即時零售訂單數50億筆，這是美團Q3財報交出的成績單。

Q3財報顯示，美團便利店和超市的交易量分別同比增長27.9%和62%，夫妻小店訂單量同比增幅高達125%，除此之外，美團閃購也加強了與傳統實體零售品牌的合作，并持續建立新戰略合作伙伴關系。本季度美團閃購活躍商家及新入駐商家均同比增長30%，這些實體共同支撐起了50億筆訂單的成績，也讓外界感到，美團變了。

美團零售布局如一盤大棋，“明日達超市”和即時零售身在其中，兩類“超市”不同棋路，不同流派，但殊途同歸，都承載著美團轉身本地超市的決心。

1一站式即時超市多樣態

用戶的即時需求，可謂瞬息萬變。買花、買手機、買數據線，都在一念之間，用戶需求的多變，讓供給側猶如大海撈針，既要滿足如常所需，又要滿足突發狀況，品類的疊加和豐富又受限于場地和庫存，供給側的迭代必須一直持續。

隨著迭代進入深水區，即時零售本地化逐漸出現，我們以北京、廣州、揭陽來看即時零售業務本地差異化。

北京，美團即時零售大本營，匯聚了一眾運營能力最強的新型商超。

比如佳美樂購、小倉生活、熊本便利店等，這類即時零售商超已經在北京初具連鎖規模，運營人員從互聯網公司出來，對規則把握知根知底，品類選擇大而全，從家庭到辦公場景，應有盡有，選品服務上更強調服務白領，網紅零食，網紅飲料偏多，白領需求更fashion。

廣州，線上線下零售業態發達。

線下是密密麻麻扎堆分布的美宜佳便利店，線上有叮咚買菜、樸樸超市、山姆會員店，即時零售業務突圍并不易，很多老板賣毛利高、較長尾的日百品，其中百搭的睡衣、T恤比較歡迎，廣州本身紡織業發達，進貨渠道廣，老板借用美團即時配送網絡，干起了衣服生意，幫廠家清庫存。

揭陽，四線城市，即時零售業務圍繞著幾棟CBD大廈而展開，騎手自配，脫胎外賣體系，保證配送時效，產品既滿足一部分白領群體，又能滿足周邊居民。

商品側選擇更豐富，比如周邊醫院，就配套折疊床，提供病人家屬陪護，如果周邊是酒店，給從一線城市出差白領提供一次性布料，化妝品小樣等。

從一線到四線，我們看到了即時零售業務迭代的快速，品類從生鮮、日用品再到數碼產品，橫跨性在提高，豐富度在拉高的同時，也更具本地化特性，能服務更多本地消費者。

當“即時性”和“本地性”開始更好地結合在一起時，在用戶認知體驗上，連接眾多本地實體，提供了豐富的供給，美團越來越像配送更快、商品更豐富的本地超市。

2變身“明日達超市”何解

如果美團即時零售業務，為消費者提供了一站式即時超市，那么美團明日達超市則提供了次日達的確定性消費場景。

下沉市場的居民或許會發現，后疫情時代，自己的購物習慣正在悄然發生變化——以往喜愛扎堆線下超市、便利店采購的她們，近三年越來越習慣首選美團優選等平臺，滿足次日達消費需求。

今年10月，美團優選將其的定位改為“明日達超市”。

當然，主打明日達場景的電商超市不止美團，它也并非第一批早期入局者，像京東超市、天貓超市，早就是次日達超市的老玩家，主攻一二線市場。

但下沉市場的基礎設施還存在著大量的缺口，缺少大型綜合類賣場，而鄉鎮居民也希望自己能買到海量“物美價廉”的好物。

向來服務下沉市場消費者的美團優選或許看到了這一空白市場，選擇把分布全國2000多個市縣的團長自提點為錨點，將其轉型為社區屬性的超市，加速進入下沉市場。而且，品牌定位升級也能將美團優選先于其他同行，提前進入新賽道—互聯網超市。

在下沉市場，鄉鎮居民的主要購物場景就是密布集散在家附近的小超市，這種小微經營主體占據了鄉鎮市場的大半銷售份額。

雖然它具備便利性和近距離下單的優點，但品類單一，無法滿足消費者多樣采購需求。若強硬提高SKU數量，隨之而來面臨的問題是采銷能力脫節、囤貨周期加長、周轉速度變慢等。

2000多個市縣的實體小店，迫切需要一件低成本、高效率的新型轉型“工具”。

美團明日達超市進場，升級以團長自提點為錨點的小店后，直接指數級提高了這些小微“超市”的數字化能力。

在庫存管理能力方面，除了生鮮品類，克重大、適合家庭消費的米面糧油、牛奶、酒、休閑食品、紙品等都可上線到云貨架。商品品質不輸商超和大賣場，能滿足絕大數用戶非即時的計劃性需求。

亞馬遜曾經總結了零售的核心，其中有兩個方面。一個是選品最重要，要多要好。另一個是價格要低，物美價廉。言下之意，商品除了能賣得多，還要賣得好。

反映到美團做超市的特征上，它的動作是把戰略資源重心布局在了供給側，包括即時物流的投入、倉儲系統、產地直采能力、商家數字化能力的建設等。

比如圍繞生鮮食雜的品類，美團深入供應鏈上游，通過農鮮直采、全國集采和自有品牌建設，節省了終端賣場要向供應商收取入場費、陳列費、新品費等中間環節費用，降低供應成本，給到鄉鎮居民低價、高品質的貨品。

如今在美團明日達超市少量核心省份，已經打造出范例樣本。

比如廣東等區域，SKU已經有三千多個，接近倉儲超市Costco的水平，能覆蓋當地絕大多用戶的日常需求。

表面來看，轉型到“明日達超市”，美團面臨的行業競爭壓力沒有減少，反而面臨的對手更多了。

美團其實也早已深諳這一現實，一直暗暗迭代、進化。

零售業的發展，是利潤率不斷下降的過程——把利潤讓利消費者，賺商品周轉的錢。美國零售進化歷史也表明，每個時代領先的零售公司，凈利潤率都是微利狀態（不超過5%），性價比越來越極致。美團的商超零售邏輯正在走這一路徑。

比如在每天美團廣東的一個智能分揀倉內，有100臺冷鏈分揀機器人在0℃以下的環境中作業。通過貨物自動識別、智能路徑調度、機器人分揀等步驟，每小時能把數千件商品有序放入指定溫箱。

引入冷庫分揀機器人，提高了原有模式下分揀人員的工作體驗、降低了分揀差錯率，以及提升了分揀效率，目前已經成為倉內作業系統的有效補充。

另外，美團經過深度調研后，最終決定擴充為“超市”概念，日后必會進一步加大SKU投入。隨著酒水乳飲、家電數碼等高毛利產品的增加，美團未來的盈利速度或能進一步加快。

根據用戶畫像和商品結構兩種角度估算，光大證券預測到2023年，明日達超市的市場空間約為8300億元。

3美團背后的商超價值

全盤來看，從即時零售到明日達超市，美團零售布局的超市邏輯基本成型，主要有三大特征。

第一，本地供給服務本地消費者，第二，30分鐘送達滿足即時性需求，第三，切入生鮮等高頻剛需品類。即時和本地，是美團這次零售布局的兩大關鍵詞。

從底層邏輯來看，美團零售并不遵循互聯網的流量思維至上原則，而是以零售的邏輯在做，從供應鏈本地化，到服務本地化用戶，本質上與沃爾瑪等傳統商超零售底層邏輯幾乎一致，二者都是以消費者為核心，滿足消費者對于低價產品的需求。雖本質差別不多，但打法略有差異，比如電商追求流量邏輯，傳統商超是效率至上。

因此，美團向所有零售商超一樣，目標是以更低價格、更好服務，為本地居民提供物美價廉的差異化服務。例如，沃爾瑪追求的是“天天平價”，強調的是依靠供應鏈管理能力和商品運營能力來讓本地消費者獲得“極致性價比”，而美團則是通過對即時物流的投入建設，數字化管理提高效率，讓居民享受本地零售的“即時可得”。

可以看到，美團通過即時零售和“明日達超市”，全方面、多維度滿足消費者的多元需求，逐漸演變成一個本地超市。