前言

網點公司輕資產化并不是等于租賃和承包。同樣，網點公司重資產化并不是等于自建和直營。網點公司輕資產化的著重點更適合于“業務眾籌”和“投資分流”。講簡單了就是減去中間管理和集中投資。

關鍵是，網點公司具體怎么去落地輕資產化，又怎么去管理輕資產化，答案只有兩點，首先要做好管理前置，經營市場。然后做好成本分流，規劃投資。講簡單了就是讓管理形成政策匹配市場利潤。讓集中投資轉向單票投資。最終形成收入與支出的平行管理，防止網點經營循環出現收支斷層。

在快遞行業，經常發生以下類似的有趣事件。比如說網點公司管理員提出安裝自動化分揀設備，然后通過自動化方案計算，確實可以為公司節約0.03～0.05元的成本。網點老板也覺得管理員的方案確實能夠給公司帶來節約操作成本和提高末端分類效果。但是，往往這種方案會被網點老板否決掉，為什么？答案很簡單，網點公司拿不出，或者是沒辦法貸到這一大筆自動化設備的一次性投資款項。

由此可見，很多提前布局投資自動化設備，投資末端驛站和快遞柜，投資電子商務園區，等等，帶來的長期效率和成本競爭力，并非網點老板不知道，之所以網點老板不去做，也不是沒法向總部貸款進行投資。真實原因就是大宗投資會影響到低利潤收入的經營循環。

講簡單了，老板一家五六口人，每月不領工資，一年到頭剩下50～60萬，一臺自動化分揀機150萬，難道要三年不領工資，怎么去投。因此，網點公司輕資產化成為經營投資循環的關鍵。

01

管理前置，經營市場

引導文：在快遞行業，大多數網點公司的經營不得不集中化，中心化，后置化。講簡單了，就是老板一個人操心。網點公司大多數員工，哪怕是公司虧損嚴重，員工工資必不可少。為什么，因為，公司和員工是雇傭關系，同時，派件員和管理員的支出就是網點公司的“派費”投資支出。

比如說，某網點公司網絡派費收入1元每單，一個派件員每天派件300單，派費1元1單，結果是，派件員不僅僅給網點公司創造的收入為零，而且，網點公司還倒貼0.25元每單的派件操作運營成本。包括派件員的食宿虧損。

例如：某網點公司管理員工資9000元每月，每天300元，管理15個派件員。平均每個派件員日均派件400件。合計日均6000單，管理成本平均每單0.05元。

根據以上情況，派件員和管理員合計單票虧0.3元每單，關鍵是，派件員和管理員的食宿成本0.05元和工具維修成本0.02元哪里來。而且，即使是很多派件員和管理員開發了一些散件和客戶，解決了0.37元的虧損。結果還是沒有創造1分錢利潤。

網點公司經營前置，規劃市場的目的，并不是去篩選市場中同行不同的客戶，而是一開始就計算好經營所需的運營成本，明確的告訴管理員和員工，讓他們知道“自己養活自己”所需的成本，并且，把運營成本折算成每天的“成本型業務指標”，比如說400件派件乘以0.37元等于148元，如果完不成毛利潤每單1元的148單攬件，或者是每單派件節約不出0.37元的成本。那么，等同于該派件員每天給公司虧損148元。因此，讓派件員和管理員有明確的“收支規劃”。從市場規劃中找到節約成本的方式，否則，派件員和管理員就等同于重資產虧損投資。

評語：在當下的快遞行業，很多網點公司已經失去了2015年以前的單崗經營思維。2015年以前的派件員統稱為業務員。網點老板對“哪一個”員工和管理員“在虧損”是清清楚楚的。

快遞行業雖然說已經進入規模化時代，派件員的派件量也從150單進入了400單的時代，但是，派件模式出現驛站，快遞柜，扔包點，等新的派件方式。并不代表當下的派件員和管理員就不需要經營前置規劃市場的單崗獨立核算培養。相反，如果在規模化的今天，不去培養單崗獨立核算思維促進派件員的經營思維，網點公司的虧損也會迅速規模化。

02

成本分流，規劃投資

引導文：快遞行業的成本分流和規劃投資，主要講的是怎么用“現有收入方式支出投資”來解決“投資產出利潤”的問題。比如說網點公司通過投資自動分揀設備去節約出0.04元的操作成本。然而，網點公司一次性拿不出這一大把錢，只能不了了之。

成本分流，規劃投資是怎么去解決投入問題，首先要在現有收入中確定可支出成本上限是多少。比如說，某網點公司網絡派費收入1.1元。也就是說收入上限是1.1元。同時，該網點攬件毛利潤上限是0.2元，綜合得出該網點收入上限是1.3元。那么，該網點的場地成本，操作成本，派件成本，銷售成本，客服成本，財務成本，管理成本，短撥成本，罰款成本，物料成本，損耗成本，稅費成本，等等，必須在1.3元以內解決所有支出，然后得到凈利潤。如果公司設定每單包裹產出利潤0.2元。那么，實際可支出收入僅1.1元。如果這1.1元不能解決這些支出，那么，意味著網點公司馬上面臨超支虧損。

網點公司成本分流的管理規劃不是讓網點公司按現有支出去規劃收入，而是按收入規劃支出。比如說通過投資自動分檢設備去節約出0.04元的操作成本，一次性投資沒有資金，那么，就要去找“愿意以0.04元每單按揭”的設備廠家進行按揭投資。同樣，網點公司要投入無人化驛站節約0.3元的派費。那么，同時要找到愿意提供“按揭快遞柜”的快遞柜廠家和愿意提供驛站投資的合作方。

根據以上案例得出，網點公司的場地成本，操作成本，派件成本，銷售成本，客服成本，財務成本，管理成本，短撥成本，罰款成本，物料成本，損耗成本，等等都可以采用合作的方式進行成本分流。成本分流的目的在于，先分配可支出成本標準，然后在現有成本與分配標準成本之間匹配成本分流模式。以此來確保網點公司的收支平衡。

在快遞行業，很多網點公司會認為這么做不現實，或者是實現不了。除了習慣性思維在限制自己之外，行業橫向的用工習慣也會限制網點老板的改變，原因是員工的習慣怎么辦。現實的收入解決不了支出時，等待網點老板的虧損會更殘酷。

評語：網點公司成本分流，規劃投資的原則就是把“集中投資”分散成“單票投資”。然后把“先期投資”轉變成“延期結算”。講簡單了，就是先談好“單票按揭”的支付方式，然后讓收入在下個月支付本月的投資支出。

網點公司成本分流，規劃投資的最大作用不僅僅只是明確規劃收支，而且，跟以往的行業財務“算清楚盈虧”規劃的最大不同之處在于，成本分流是建立在優化收入和支出的利潤規劃上解決網點公司的墊資和虧損問題。

關鍵點在于網點公司成本分流，規劃投資，不是去消耗財務能力，而是解決支出的模式。

結語

快遞行業的大趨勢在告訴所有的加盟商，行業至少在以后的三年內仍然會處于價格打平市場時代，平均派費和攬件利潤也會平均更低更薄。也許有一些“線上寄遞”和“定時派送”的散件業務會增加一些“高派費和攬件利潤”收入，但是，短時間因為量小而解決不了網點公司的“救急”收入問題。因此，網點公司怎么去做管理輕資產化是當下面臨的現實。

很多網點公司指望總部來“江湖救急”是不現實的，因為總部也會受到行業競爭的“裹挾”，不得不隨行業大流進行調整。這就是現實。