上周四（10月27日），德邦發布了今年的第三季度財務報告。非常少見的是，一份季度財報竟引得多家行業媒體報道。

平心而論，德邦的第三季度財報確實亮眼，尤其是其倍增的利潤率。財報顯示，德邦第三季度實現營業收入80.15億元，同比增長4.51％；實現歸母凈利潤2.56億元，同比增長1996.87%；扣非后的歸母凈利潤1.70億元，同比增長294.79%。

但大家透過這份財報真正想看到的，是未來會發生在德邦身上的“長期性”：利潤的大幅修復是否會成為常態？新管理團隊履新給德邦帶來了什么？后續融入京東體系又將會帶來什么看點？

1，單價提升，利潤倍增，是否具備“長期性”？

最近幾年，德邦常面臨質疑，這與其業績表現有直接關聯。尤其是德邦全面下注大件快遞后，因前期大量投入，成本承壓，利潤一直表現不佳。

這次的第三季度財報中，很多人都關注到了利潤率的超大幅度提升，因此運聯智庫特地與德邦快遞投資者關系管理部（以下簡稱“投關”）交流了關于利潤修復的問題。

德邦快遞投關提到，今年第三季度利潤率上漲基本是在延續二季度的表現，分析其原因要從兩個方面來看：

第一，從收入的角度來看，今年以來德邦的快遞業務單票價格一直上漲，這有別于過去兩年的價格表現。

這一點財報中也有所提及。德邦的快遞業務開單貨物總重量同比增長9.14%，公斤單價同比提升2.42%；開單票數1.83億票，同比增長5.73%。

而快遞業務單票價格之所以能夠有所上漲，一方面是得益于行業整體發展態勢向好，行業“價格戰”已有偃旗息鼓的態勢；另一方面也在于德邦的服務帶來的溢價能力發揮作用。

大件快遞相較于傳統電商快遞，具有很強的末端服務需求及場景化定制需求。大件快遞的貨主除了看重運輸價格之外，還更看重末端送貨上門服務能力，甚至是場景化、定制化的服務能力，也更看重性價比。

德邦經過多年的沉淀，擁有超前的網絡布局、市場渠道、服務體驗、管理模式和運營模式，能為客戶提供差異化、分層的多元化服務需求。

客戶的需求分層出現后，往往會出現價格的分層。而脫離膠著的競爭態勢后，參與企業也不愿主動發起“價格戰”，這一情況在快遞市場已經得到一定程度的驗證。

德邦被京東收購后，又進一步加快了競爭態勢的變化，行業整體會進入更加理性的發展階段，脫離“以價換量”的泥潭，更加注重服務與品質。

第二，從成本管控的角度來看，新的管理團隊管理更加精細化；同時，早期的大量資產投入已進入資產實力的釋放期。

這一報告期一個比較明顯的變化點在于，人工成本占收入比大幅下降至42.15%，同比下降了3.38個百分點。也即，人工成本的節降，帶來了三個多點的利潤率修復。

人工成本的變化主要有兩點原因。一是公司進行的末端網絡變革。用更適應市場發展趨勢的模式做快運業務的同時，大幅縮減了末端基礎網點文職人員。這部分變革給德邦人工成本的下降做出較大的貢獻，且相關變革在客戶中也收獲了不錯的反響，普遍認為收派環節的體驗有所提升。

另一方面則是快遞員的效率提升帶來成本占比的下降。新的管理團隊對成本的管控更加嚴格， 管理更加細致，努力發現各環節、各流程的成本節降空間，效果也比較明顯。

德邦基于長期主義對大件快遞市場持續進行投入，去年投入達到最高點，而這些前期的資本化投入也為中轉、運輸環節的成本節降奠定了基礎。

過去幾年，德邦的資金投入主要花在兩件事上：一是提高自有運力的占比；二是升級轉運中心自動化設備，如今自動化程度已達到80%，大型的轉運中心基本實現自動化。

因前期貨量不足且不均衡，德邦運輸環節也大量依靠外請車。而隨著貨量不斷增加，越來越多的線路得以實現對發，德邦便不斷增加單位成本更低的自有運力占比。目前，德邦自有運力占比已超過66%,基本匹配業務量。

自有運力提升到合理水平的基礎上，德邦通過線路優化調整，裝載率同比提升7.6個百分點，并通過外請集采、車型優化等精細化管理舉措，運輸成本的管控也取得了明顯的效果。

同時，自動化設備比例的提升則帶來中轉環節的操作效率的提升，進而降低了中轉人工成本占收入的比例。

三季度財報中我們也發現，德邦的房租費用有明顯的降幅，原因在于德邦對末端的網絡結構進行持續優化，合并、優化低效的營業網點，建設更適合大件收派的重貨分部。

總而言之，分析德邦利潤修復的原因，可以發現這并非“曇花一現”，而是長期性的，很多投入已經達到了預期效果。德邦確實等到了投入后的收獲期。

2，有別于小件快遞，德邦專注的大件快遞市場需要什么打法？

德邦所專注的大件快遞市場，嚴格來說與傳統小件快遞并不屬于同一賽道。德邦的大件快遞更像是小票零擔的升級。

早在2011年，德邦就感受到頭部客戶的需求逐步發生了改變。受電商發展與企業內部的成本壓力管控升級的影響，客戶發貨的包裹越來越小，同時發貨頻率增加。零擔市場呈現碎片化的趨勢。

舉一個非常典型的例子。某個地區的中心城市，諸如河南的鄭州以及輻射東三省的沈陽，會有很多的批發市場。以前很多鄉鎮的商家會自己背著包去批發市場采購，采購完的貨物要么是商家自己開車拉回去，要么是交給零擔企業運回去。

而現在，這樣的批發形式發生了改變，大的批發商都建立自己的微信客戶群，一旦有款式上新，他們就會和商家聯系，貨物直接就通過大件快遞發過去了。

經銷渠道的扁平化和下沉趨勢，使得很多原屬于區域零擔企業和全網快運的零擔訂單，碎片化為大件快遞。這對于德邦來說是一個很可觀的增量。

另一個增量來源是線下轉線上的訂單。其代表就是家具、家電等大件商品。而對于德邦而言，京東后續的業務導流也值得期待。

正是因為客群不同，德邦專注的大件快遞市場與傳統小件快遞有明顯的區別。以德邦的統計數據來看，傳統小件快遞的票均重量在1KG左右，而大件快遞的單票重量在11KG左右。

客群和單票重量的區別，讓傳統小件快遞與大件快遞兩個細分市場呈現出不同的競爭策略。

傳統小件快遞之間的比拼主要集中在網絡覆蓋度、時效、價格等方面，而大件快遞對收派服務的場景化、定制化及上門派送、低破損率等方面都會有更高的要求。

大件快遞的行業屬性是很強的，比如說家具家電，有送裝、開箱驗貨等需求；汽配與精密儀器，核心訴求是時效和包裝等。當然，行業間的差異在傳統小件快遞中也存在，但因為傳統快遞包裹小，標準化的操作將這種差異抹平了。

在德邦內部，對于快遞、快運、大件等概念的劃分非常簡單：以票均重量60KG作為分界點。原因在于票均重量不同，會導致物流操作不同，進而導致資源配置會有不同。

基于細分，聚焦才有價值。德邦資源的投放、網絡建設與優化、末端收派服務能力的打造，都是圍繞所聚焦的目標市場開展的。只有這樣，才能做到資源利用效率最大化。而這就是德邦堅持長期主義最直白的解釋。

3，市場競爭焦點轉移，給誰創造了機會？

“見一葉落而知歲之將暮。”當我們把德邦一直強調的“利潤”“服務（質量與時效）”“一定規模”串聯起來后，會發現零擔市場的發展也在印證“長期主義”的有效性。大件快遞市場競爭態勢的逆轉，也即將在零擔市場全面上演。

前段時間，運聯智庫發布了一篇關于零擔行業現狀的文章。其中提到，目前零擔市場的頭部企業都不約而同地告別“價格戰”，停止內耗，并且在戰略聚焦的基礎上進行貨源結構的優化；一方面磨底盤，構建一套有效的成本管理體系，另一方面則在深挖賽道價值，基于當前的規模效應，打造高性價比的產品。

這與德邦在2020年確立的“有價值的收入增長”方向有異曲同工之處。

零擔頭部企業一改過去的激進打法，暫別“價格戰”，這樣的行業發展態勢變化，會給德邦創造一個非常大的競爭優勢。因為當市場格局發生變化，“價格戰”漸停后，頭部企業們會將更多的注意力聚集到主賽道與精細化運營上，市場競爭將回歸運營上的競爭。而德邦正善于此道。

德邦堅持直營為主的經營模式，能對全網擁有強有力的管控能力，以及較強的戰略聚焦能力和組織調整能力。其聚焦的陸運大件市場，德邦也是當之無愧的高端玩家，服務質量一直在線，服務帶來的溢價空間正在釋放。

本次運聯智庫與德邦投關交流，其特意介紹了新一任的總經理黃華波。黃華波為德邦自主培養的高級管理人才，在德邦任職超過20年，既有運營經驗，也有經營經驗，可以稱得上是非常了解德邦的人。

新的管理團隊上臺后，對運營端的降本增效也投入了大量的精力，從財報數據看來成果顯著。

此外，與京東物流的合作推進也會給德邦未來的發展注入新的動能。預測雙方會在運力、倉儲、資源集采、客戶開發等多個方面展開深度合作。京東的資源注入將進一步加強德邦的網絡運營能力，使德邦能更加專注于大件主賽道，相關成果也會在明年開始釋放。

作為一家堅持長期主義的企業，德邦對于未來行業發展趨勢中“長期性”“確定性”的判斷，是足以提振行業的集體信心的。事實上，頭部的零擔企業都集體向外界表明這種新的態度：保持耐心，保持初心