震戈的供應(yīng)鏈物流學(xué)習(xí)筆記備注：震戈將近二十年的供應(yīng)鏈物流職業(yè)生涯中，曾多次前往日本游學(xué)，在2018年的一次便利店主題的日本企業(yè)游學(xué)中，從日本7-11的高管手中拿到了由信田洋二寫的著作《7-11物流研究：連接國內(nèi)最大的門店網(wǎng)世界最強(qiáng)后勤》一書，這是一本由A4紙打印普通裝訂而成的書。這本小冊子一直被震戈奉為研究便利店物流及連鎖零售物流IT系統(tǒng)設(shè)計(jì)的寶典。震戈藏書五年后的2022年，我將基于信田洋二先生過去的信息，同時與時俱進(jìn)的做內(nèi)容更新，陸續(xù)撰寫成文字，陸陸續(xù)續(xù)分享給同樣在學(xué)習(xí)道路上的你。讓我們一起感謝信田洋二先生對世界的貢獻(xiàn)；讓我們一起努力創(chuàng)造更加先進(jìn)的供應(yīng)鏈物流管理技術(shù)。以下是正文：

第2章 最重要的政策“共同配送”的發(fā)展過程（上）

---7-11 的物流歷史  

1 創(chuàng)業(yè)當(dāng)時的課題① 收貨體制的極其不完善

對 7-11 物流來說，最重要的政策就是“共同配送”。在 1974 年的創(chuàng)業(yè)時期，大部分是由各廠家按照每個區(qū)域，指定該區(qū)域的分店及特約店的銷售員，由他們來進(jìn)行渠道商品銷售， 門店不能自由地選擇銷售員。

商品分類如圖所示，囊括了軟飲及牛奶·乳飲料、雪糕、冷凍食品、加工肉、山珍等多個品種，由那一天的銷售員將這些商品裝在配送車上送往門店。并且，商品的陳列也由銷售員進(jìn)行，不去管暢銷、滯銷，只管把自家的商品擺放在最佳位置。這種做法的弊端就是使大多數(shù)原本暢銷的商品也成了滯銷品。

銷售員對自家商品的營業(yè)額有分配指標(biāo)？，那么會優(yōu)先將該商品送往門店，而不去思考這個門店和顧客想要的商品，那么現(xiàn)在這種可按照門店的意愿來下單的環(huán)境也不存在了。

而且，這種做法對供應(yīng)商來說也不是上策。因?yàn)椋环矫媸亲顣充N的商品發(fā)生缺貨及陳列量不足，另一方面庫存過剩的商品在門店銷售，導(dǎo)致業(yè)績低迷。

7-11 在當(dāng)時就對機(jī)會損失（=本來暢銷的商品缺貨導(dǎo)致業(yè)績損失）有極其犀利的看法， 非常理解“機(jī)會損失（進(jìn)店發(fā)現(xiàn)沒有想要的商品），下次就不想上門”的心理。

一旦持續(xù)這種機(jī)會損失的狀態(tài)，顧客會對門店失去信任，導(dǎo)致門店業(yè)績低迷。但是，當(dāng)時的供應(yīng)商及批發(fā)商，認(rèn)為 7-11 跟其他的小雜貨店沒什么兩樣，將其視為“只不過是長時間營業(yè)的小雜貨店”，很難改變他們這種刻板印象。（微信公眾號震戈：一群供應(yīng)鏈物流專家的學(xué)習(xí)筆記）

7-11 以“最清楚商圈的性質(zhì)及顧客需要的商品，這就是門店”這樣的道理來說服廠家和供應(yīng)商。收貨的商品不是由渠道銷售的營業(yè)員來判斷，要實(shí)現(xiàn)根據(jù)門店下單的基礎(chǔ)上來實(shí)現(xiàn)收貨的體系，絕不是這一件容易的事，這是經(jīng)過再三的交涉才獲得的成果。

所謂的“從門店下單”就是指“這些商品及量是顧客需要的，因此作為門店需要事先備好，要確保必要的庫存量”。

在過去的 7-11 門店，即使認(rèn)為“賣場和后倉狹窄，商品沒有多余的放置處，為了提高業(yè)績必須要確保必要的庫存量”，但結(jié)果還是收貨數(shù)量還是與下單的數(shù)量不一致。

廠家和批發(fā)商、特約店當(dāng)時考慮到其他的零售店，商品并不會優(yōu)先給 7-11 周轉(zhuǎn)。因此， 廠家、批發(fā)商、特約店的庫存全部不是 7-11 專用，而是與其他店共用。因此，其他店發(fā)生缺貨、7-11 門店也會發(fā)生缺貨，產(chǎn)生了非常多的機(jī)會損失。

另外，即便下單，也會發(fā)生“門店不能按照約定的時間收貨”的事態(tài)。在 7-11 除了一部分門店之外，在創(chuàng)業(yè)比較早的階段就開始推進(jìn) 24 小時營業(yè)。關(guān)于收貨的時刻也是在 24 小時里可以完成的狀態(tài)。但是，由于配送到門店的商品與其他店的商品混載，收貨的時間就無法統(tǒng)一。這絕對不是為了 7-11 的營業(yè)形態(tài)考慮的配送路線、收貨時刻。

對于接收商品的門店來說，由于是 24 小時營業(yè)，隨時就有顧客上門，對收貨時刻需要遷就廠家及批發(fā)商的方式非常不滿。

2 創(chuàng)業(yè)時的課題② 便利店無法獨(dú)立

7-11 是 365 天 24 小時營業(yè)，在創(chuàng)業(yè)的早期階段就已經(jīng)這樣推行。當(dāng)時的店家做生意，“年中歲末休息”是一種理所當(dāng)然的想法，在正月還開著店，對配送來的商品進(jìn)行收貨作業(yè)， 無論是對廠家還是供應(yīng)商，都是一種難以想象的情況。

并且，當(dāng)時廠家及批發(fā)商對配送給 7-11 的商品實(shí)施的商品管理與其他小零售店相同、在黃金周、年中、正月等的繁忙期，經(jīng)常出現(xiàn)倉庫長時間休息的現(xiàn)象。

但是，7-11 門店是年中無休仍然在營業(yè)的（其他小店沒有營業(yè)），隨著這個便利性特點(diǎn)逐漸被顧客所認(rèn)識、滲透，在長假的繁忙期，門店的營業(yè)額開始逐漸上升。盡管門店會因?yàn)閭}庫休息，而在長假前屯大量的庫存，并進(jìn)行管理，但先不說常溫類商品，對于面包及牛奶等日配品，即便有庫存最后還是會出現(xiàn)缺貨，因而受到顧客的投訴。“取消倉庫的休假，365 日都要供給商品”的想法日復(fù)一日增強(qiáng)。

另外，對于收貨的商品，在創(chuàng)業(yè)時的問題也是堆積如山。送來的商品大多以廠家批次（箱）為單位，商品管理起來非常費(fèi)勁。罐頭類商品盡管平均 1 天的銷售數(shù)量只有 0.5 個左右，但廠家送來的數(shù)量有 48 個（1 箱），即要在狹窄的門店管理 96 天的庫存。

像這類商品的情況有很多，因此迫切需要建立能夠在 7-11 門店面積內(nèi)、后倉面積內(nèi)， 全部商品的高效率管理體系。

到目前為止，本書列舉了很多 7-11 創(chuàng)業(yè)初期物流上的問題，現(xiàn)在體系已日趨完善、社會整體的類型及生活方式已經(jīng)發(fā)生變化的現(xiàn)在，已經(jīng)明白了要及早對應(yīng)持續(xù)在變化的顧客需求，并具體體現(xiàn)出來才是正確的做法。

3 共同配送的發(fā)展① 從“冷藏商品”開始

前面我們闡述了 7-11 創(chuàng)業(yè)時關(guān)于物流上存在的大量問題，認(rèn)識到“建立與 365 天 24 小時營業(yè)狀態(tài)相符合的物流體制是整個公司要面對的課題”。為解決這個課題，“7-11 專用的物流體系”由冷藏商品開始。

7-11 創(chuàng)業(yè)時的備貨方式及商品結(jié)構(gòu)跟現(xiàn)在有相當(dāng)大的差異，當(dāng)時還沒有經(jīng)營現(xiàn)在成為主力商品的米飯及 FF 商品（關(guān)東煮、炸雞、肉包），儼然只是縮小版的食品超市。因此， 生鮮 3 品的備貨一直不充分，采購依賴的是當(dāng)時每個區(qū)域的小規(guī)模供應(yīng)商等。

特別是副食、面、鮮魚（干物等），并非是 7-11 專用的供應(yīng)商，大部分是與每個地區(qū)的副食批發(fā)商、蔬菜批發(fā)商及百貨店這種小規(guī)模、并與地域連接緊密的營業(yè)形態(tài)進(jìn)行交易的。

讓每一個廠家及批發(fā)商單獨(dú)為 7-11 門店進(jìn)行 365 天年中無休的配送，對廠家來說是一種很大的壓迫。

當(dāng)時的開店區(qū)域是以首都圈 1 都 3 縣為中心、蔬菜、面、鮮魚的廠家有 17 家以上，讓每一個廠家去給門店配送是一個很大的負(fù)擔(dān)。

有沒有提高物流效率的方法？作為一個共同課題，自然而然開始建立“共同配送”的體系。所謂的“共同配送”是指各廠家及供應(yīng)商，將商品送到 7-11 用的配送中心里，裝在 17 家供應(yīng)商（當(dāng)時）用于配送商品到門店的車輛上。創(chuàng)業(yè)初期，7-11 一天有 70 臺車輛將商品配送到門店，平均 20 分鐘 1 臺。

并且在當(dāng)時，主要是配送員與門店的員工一起對照發(fā)貨與商品實(shí)物，來進(jìn)行商品驗(yàn)收， 這無論對配送員還是對門店都是很大的負(fù)擔(dān)。

另外，當(dāng)時是一個由于經(jīng)濟(jì)高度發(fā)展導(dǎo)致交通事故及車輛導(dǎo)致的公害問題為社會問題的時代，減少收貨車輛是作為企業(yè)應(yīng)該要解決的課題。副食及面等的共同配送做法的誕生，就是在這樣的社會背景中。

當(dāng)然，這樣實(shí)施的效果是顯著的，當(dāng)初 1 天需要 70 臺的配送車，隨著采用共同配送的方式，只要 42 臺，降低了 40%的成本。對于門店及廠家來說，都等于跨過了一條鴻溝。

（待續(xù)