在7月初的京東集團(tuán)戰(zhàn)略會(huì)上，京東集團(tuán)董事局主席劉強(qiáng)東承認(rèn)了“京喜”的失敗。

這個(gè)為下沉市場(chǎng)量身組建的一級(jí)事業(yè)群，僅僅存在了兩年半就匆匆解散。而其中，最核心的社區(qū)團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)“京喜拼拼”，則在6月大面積關(guān)城，業(yè)務(wù)收縮僅剩下鄭州、北京兩地。

京喜，是京東在下沉市場(chǎng)的第N輪探索。

其中有名的戰(zhàn)役，前有開進(jìn)全國(guó)村鎮(zhèn)的“家電專賣店”，后有被稱做“京東火車頭一號(hào)項(xiàng)目”、敲鑼打鼓昭告天下要開100萬(wàn)家便利店的京東新通路。

在一次次高調(diào)的探索中，外界能夠感知到京東對(duì)于下沉市場(chǎng)的執(zhí)念。

有知情人士告訴36氪未來(lái)消費(fèi)，京喜解散后，京東集團(tuán)CEO徐雷和京東零售CEO辛利軍主張放棄下沉市場(chǎng)，他們更看好京東的下一個(gè)增量在同城零售（即用達(dá)達(dá)的物流體系配送商品，1小時(shí)達(dá)）。

這個(gè)主張?jiān)诰〇|內(nèi)部有很多人認(rèn)同，“京東就應(yīng)該看好自己的后院，而不是去搶本來(lái)就不屬于自己的貧瘠土地。”上述人士稱。

不過，劉強(qiáng)東并不認(rèn)可這個(gè)方向，因?yàn)橥橇闶鄣男枨蠹性谝欢€城市。劉強(qiáng)東還為此在高管會(huì)上發(fā)了通火，并強(qiáng)調(diào)，“我還是要下沉市場(chǎng)”。

這種執(zhí)著，加上起初“劉強(qiáng)東親自帶隊(duì)”的傳聞，與京喜拼拼如今的結(jié)局形成了巨大反差。

為什么一號(hào)位一力推動(dòng)并親自帶隊(duì)的業(yè)務(wù)，投入力度遠(yuǎn)不如拼多多、美團(tuán)等對(duì)手，甚至還倒在了其他幾家前面？

而社區(qū)團(tuán)購(gòu)，這個(gè)巨頭爭(zhēng)相入局、想借此一舉搞定“生鮮”和“下沉市場(chǎng)用戶”的完美生意，如今大玩家也所剩無(wú)幾。

問題究竟出在哪里？

橫空出世的下沉事業(yè)群

為做社區(qū)團(tuán)購(gòu)砸下的重金，一筆筆記錄在各家大廠創(chuàng)新業(yè)務(wù)的巨額虧損中。燒錢并不是原罪，關(guān)鍵是燒錢究竟換來(lái)了什么。

據(jù)36氪未來(lái)消費(fèi)了解，包括美團(tuán)優(yōu)選、多多買菜、阿里淘菜菜等在內(nèi)的社區(qū)團(tuán)購(gòu)巨頭，去年的投入都在100-200億之間，而京喜拼拼去年的投入，據(jù)內(nèi)部人士透露，在60億左右。

規(guī)模也懸殊巨大。2021年，美團(tuán)優(yōu)選GMV約1200億元，多多買菜的GMV900億元，淘菜菜的GMV約180億元，而京喜拼拼的GMV，據(jù)內(nèi)部人士估計(jì)在150億上下。

這意味著，京喜拼拼的投入產(chǎn)出比，只有美團(tuán)優(yōu)選和多多買菜的幾分之一。換句話說，京喜燒掉的錢并沒有換來(lái)相應(yīng)的規(guī)模，而是打了水漂。

這是為什么？

一位行業(yè)人士向36氪未來(lái)消費(fèi)表示，美團(tuán)優(yōu)選和多多買菜當(dāng)下的挑戰(zhàn)，更多來(lái)自于外部，即社區(qū)團(tuán)購(gòu)模式本身的問題，比如如何降低成本。而京喜拼拼的問題，很大一部分來(lái)自內(nèi)部執(zhí)行上的偏差。

在幾家互聯(lián)網(wǎng)巨頭中，京東是殺入社區(qū)團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)最晚的一家。

2020年底，京東整合旗下多個(gè)社區(qū)團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)，并將不同事業(yè)群下面向下沉市場(chǎng)的業(yè)務(wù)合并，組建了新的京喜事業(yè)群。

伴隨著新組織架構(gòu)的從無(wú)到有，京東也開始面向內(nèi)外部招兵買馬。

李黎和秦軒都是在這個(gè)背景下于去年加入京喜拼拼，李黎是從一家頭部制造企業(yè)而來(lái)，秦軒則來(lái)自于一家大廠的社區(qū)團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)。

“劉強(qiáng)東帶隊(duì)”，是他們選擇加入的重要原因——由公司一號(hào)位大力推動(dòng)的業(yè)務(wù)，在當(dāng)時(shí)外部人看來(lái)，京喜拼拼雖入局較晚但仍大有可為。

在內(nèi)部，“轉(zhuǎn)崗就升一級(jí)”的待遇更是充滿誘惑，很多人將此視為在京東內(nèi)難得的一次“翻身”機(jī)會(huì)。“我看到的轉(zhuǎn)過來(lái)的都升了。”李黎告訴36氪未來(lái)消費(fèi)。

但這個(gè)制度弊端十分明顯。“這會(huì)吸引來(lái)很多在原有體系下升不上去的人。” 秦軒表示。

從后來(lái)實(shí)際轉(zhuǎn)崗過來(lái)的人員構(gòu)成來(lái)看，有大比例都來(lái)自物流業(yè)務(wù)。物流人的優(yōu)點(diǎn)是強(qiáng)執(zhí)行、高效率，缺點(diǎn)則是對(duì)于零售缺乏理解和經(jīng)驗(yàn)。去年年中上任的新任京喜業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人陳巖磊就是物流出身，同時(shí)出自京東的管培體系，一路從京東內(nèi)部成長(zhǎng)起來(lái)。

一位京喜拼拼中層對(duì)36氪未來(lái)消費(fèi)表達(dá)了他對(duì)業(yè)務(wù)組織層面的一些看法。他認(rèn)為內(nèi)部各級(jí)管理者有些缺乏零售一線經(jīng)驗(yàn)，加上對(duì)高層的指令缺乏思考、機(jī)械執(zhí)行，于是在自上而下要數(shù)據(jù)的情況下，形成了層層往上交數(shù)的風(fēng)氣。

在南方某戰(zhàn)區(qū)業(yè)務(wù)一線的秦軒也有相同體會(huì)：“我們?cè)谧龊芏嗍虑榈臅r(shí)候，會(huì)發(fā)現(xiàn)上面制定的一些業(yè)務(wù)模型和機(jī)制其實(shí)是違背業(yè)務(wù)邏輯的，但是你反饋給你的老板，他是聽不懂的。”

當(dāng)“不懂業(yè)務(wù)”的現(xiàn)實(shí)和追求規(guī)模的目標(biāo)無(wú)法彌合時(shí)，屢禁不止的刷單出現(xiàn)了。

刷單的秘密

刷單，一直以來(lái)都是社區(qū)團(tuán)購(gòu)行業(yè)內(nèi)公開的秘密。

“就像毒品，沾上了就停不掉了。”一位行業(yè)人士對(duì)36氪未來(lái)消費(fèi)說。

張齊曾在京喜拼拼某戰(zhàn)區(qū)負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)層面的工作，今年上半年，他曾專門針對(duì)刷單做過一次研究，開展這項(xiàng)研究的起點(diǎn)，是當(dāng)時(shí)發(fā)現(xiàn)一些區(qū)域存在團(tuán)批占比過高的情況。

團(tuán)批是一個(gè)與C端業(yè)務(wù)相對(duì)的概念，主要面向夫妻老婆店、經(jīng)銷商。把貨賣給B端，起量更快，這個(gè)模式逐漸成了各家社區(qū)團(tuán)購(gòu)的標(biāo)配，也成了刷單的主要載體。

“當(dāng)時(shí)有一個(gè)標(biāo)志性事件，我們省雙十一當(dāng)天的GMV，一家供應(yīng)商的一款油就占了整個(gè)GMV的一半，收貨地在一個(gè)村里，連個(gè)門臉都沒有，我們當(dāng)時(shí)打趣說，我們省一年的油都被這個(gè)團(tuán)點(diǎn)買走了。”張齊告訴36氪未來(lái)消費(fèi)。

秦軒也肯定了刷單在京喜拼拼中的大量存在，“粗略估算，60%左右的平臺(tái)補(bǔ)貼都不是用戶拿走的。”

京喜拼拼的刷單，始于一個(gè)個(gè)無(wú)法完成的業(yè)績(jī)目標(biāo)。

在被問及京喜拼拼整體或單個(gè)戰(zhàn)區(qū)的業(yè)績(jī)目標(biāo)時(shí)，多位采訪對(duì)象都表示無(wú)法給出一個(gè)確切數(shù)字。“因?yàn)槟繕?biāo)定了以后時(shí)時(shí)在變，要對(duì)標(biāo)競(jìng)對(duì)，又要相比上一個(gè)周期線性增長(zhǎng)，但目標(biāo)定下以后又總是完不成，所以不斷在調(diào)整。”李黎稱。

在社區(qū)團(tuán)購(gòu)證明盈利能力前，規(guī)模，也就是單量，是資本市場(chǎng)考核各家成績(jī)最核心的指標(biāo)。它帶來(lái)的“規(guī)模焦慮”則一層一層，以績(jī)效考核的方式在公司內(nèi)部傳遞。

“我的工資里績(jī)效占了25%，和業(yè)績(jī)目標(biāo)直接掛鉤，自我下半年進(jìn)入京喜以后，工資就沒拿全過。”孟川之前曾工作在京喜拼拼北方某戰(zhàn)區(qū)業(yè)務(wù)一線，他告訴36氪，BD崗是和業(yè)績(jī)捆綁最明顯，工資受業(yè)績(jī)影響最大的一群熱。

正因如此，BD也是官方人員中主要參與刷單的群體。

BD主要負(fù)責(zé)團(tuán)點(diǎn)的開拓與維護(hù)，考核指標(biāo)有銷售額、開團(tuán)數(shù)量、下單用戶等等。“比如上面給一個(gè)區(qū)域的GMV要求是1000萬(wàn)，但實(shí)際當(dāng)?shù)氐那闆r只有幾百萬(wàn)，如果BD想拿全他的工資，只能去刷單。”

一套刷單流程需要BD、團(tuán)長(zhǎng)、供應(yīng)商、網(wǎng)格倉(cāng)幾方的配合。一些供應(yīng)商會(huì)把自己的貨存在網(wǎng)格站，由網(wǎng)格站按需分發(fā)，當(dāng)需要刷單時(shí)，BD會(huì)聯(lián)合團(tuán)長(zhǎng)去頻繁、大規(guī)模下單一家供應(yīng)商的貨（主要是高客單價(jià)商品，比如油），下單后網(wǎng)格站不配送，供應(yīng)商拿到京喜結(jié)算的貨款后再返還給團(tuán)長(zhǎng)。

團(tuán)長(zhǎng)、供應(yīng)商、網(wǎng)格倉(cāng)協(xié)助BD刷單的動(dòng)力，是平臺(tái)補(bǔ)貼——BD完成業(yè)績(jī)拿績(jī)效，協(xié)助刷單者賺補(bǔ)貼，多方各取所需。

“應(yīng)該說是補(bǔ)貼加上考評(píng)方案，為刷單提供了一個(gè)溫床。”孟川認(rèn)為風(fēng)控機(jī)制的薄弱，加上對(duì)于規(guī)模不切實(shí)際的追求，造成刷單屢禁不止。

那么有水分的銷量，大約能占到多少？

有內(nèi)部人士告訴36氪未來(lái)消費(fèi)，目前京喜拼拼還保留下來(lái)的城市鄭州，此前刷單最嚴(yán)重時(shí)單天GMV能達(dá)到1000萬(wàn)，后來(lái)京喜全面取消團(tuán)批獎(jiǎng)勵(lì)后，目前日均單量掉到15萬(wàn)左右。“現(xiàn)在的數(shù)據(jù)基本沒有水分，都靠自然流量。”該內(nèi)部人士稱。

刷單停止的背后，是不再有利可圖。

上述內(nèi)部人士告訴36氪未來(lái)消費(fèi)，今年3月之后，京喜拼拼總部給商品加了“毛利鎖”，團(tuán)批的激勵(lì)政策被取消，強(qiáng)制將毛利率從原來(lái)的負(fù)值提高到6%。

這之后，多地GMV大幅下滑。而此時(shí)距離京喜拼拼關(guān)停還有3個(gè)月。

彼時(shí)京東管理層或許已經(jīng)意識(shí)到，勉力提升毛利，也無(wú)法從根本上挽回京喜拼拼的困局。

理想與現(xiàn)實(shí)的距離

事實(shí)上，6%的毛利率，依然遠(yuǎn)不是一個(gè)能盈利的數(shù)字。

據(jù)36氪未來(lái)消費(fèi)了解，在這個(gè)業(yè)務(wù)之初，京喜拼拼內(nèi)部曾設(shè)想過一個(gè)理想U(xiǎn)E模型：毛利率15%，配送成本10%，給團(tuán)長(zhǎng)、用戶2%左右的補(bǔ)貼，這樣還能剩下2%-3%的利潤(rùn)。

毛利差距暫且不論，配送成本已經(jīng)大超預(yù)期。

在京東入局社區(qū)團(tuán)購(gòu)的時(shí)候，看好者認(rèn)為它在做這件事上是有很多優(yōu)勢(shì)的，比如物流。

但事實(shí)上，京東擅長(zhǎng)的是長(zhǎng)鏈物流，而社區(qū)團(tuán)購(gòu)需要的是短鏈物流。考慮到找第三方合作，無(wú)法實(shí)現(xiàn)配送成本控制在10%，京東專門為京喜拼拼成立了配套的物流業(yè)務(wù)——京喜達(dá)，負(fù)責(zé)將商品從大倉(cāng)配送到網(wǎng)格站。

但京喜達(dá)后來(lái)跑下來(lái)后，與這個(gè)目標(biāo)距離甚遠(yuǎn)。“物流成本一直在漲，人工漲、油也漲，今年過來(lái)物流成本占整體GMV差不多在20%-25%，高的時(shí)候甚至超過30%。”張齊告訴36氪未來(lái)消費(fèi)。

物流成本在規(guī)模效應(yīng)形成后，原本有機(jī)會(huì)降低的，但這個(gè)規(guī)模的標(biāo)準(zhǔn)，很可能是“一家獨(dú)大”——至少目前，連訂單量最領(lǐng)先的拼多多和美團(tuán)都無(wú)法做到，更不用說京喜拼拼。

管理數(shù)量龐大的團(tuán)長(zhǎng)和BD團(tuán)隊(duì)則是京喜拼拼的另一個(gè)短板。

此前業(yè)內(nèi)共識(shí)是，抓不住團(tuán)長(zhǎng)就做不好社區(qū)團(tuán)購(gòu)，但管理團(tuán)長(zhǎng)并非互聯(lián)網(wǎng)大公司強(qiáng)項(xiàng)。有很多團(tuán)長(zhǎng)都曾向36氪未來(lái)消費(fèi)反饋，相比于一些本地團(tuán)，幾家大廠社區(qū)團(tuán)購(gòu)在團(tuán)長(zhǎng)拜訪的頻率上都更低，且問題反饋解決的周期也更長(zhǎng)。

美團(tuán)和拼多多在管理上的表現(xiàn)只能說略好一籌。

以“地推鐵軍”著稱的美團(tuán)，在餐飲外賣領(lǐng)域沉淀了一套管理方法，包括總部與區(qū)域間團(tuán)隊(duì)職能的拆分和有限授權(quán)，使得區(qū)域團(tuán)隊(duì)能夠有一定權(quán)限靈活應(yīng)對(duì)各種業(yè)務(wù)情況；多多買菜則直接給到區(qū)域最大程度的授權(quán)， 地方團(tuán)隊(duì)全權(quán)負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)，總部只做產(chǎn)品對(duì)接。

相比之下，京喜拼拼的大部分的權(quán)限在總部，這使得業(yè)務(wù)流程會(huì)更長(zhǎng)，區(qū)域作業(yè)的靈活性也會(huì)相對(duì)缺乏。

而大廠中常有的“部門墻”，依然普遍存在。

李黎告訴36氪未來(lái)消費(fèi)，他們經(jīng)常會(huì)去拜訪團(tuán)長(zhǎng)了解一線情況，順便給團(tuán)長(zhǎng)發(fā)發(fā)塑料袋等物料，當(dāng)時(shí)他發(fā)現(xiàn)相比其他家的塑料袋，京喜的最薄。雖然是件很小的事，但他覺得這些細(xì)節(jié)還是會(huì)影響團(tuán)長(zhǎng)對(duì)于品牌的印象，進(jìn)而影響合作的意愿度。

于是他嘗試解決這個(gè)問題，“找了戰(zhàn)區(qū)的運(yùn)營(yíng)，說總部的運(yùn)營(yíng)解決，總部的運(yùn)營(yíng)說是總部的綜管解決，總部的綜管說是戰(zhàn)區(qū)的綜管解決，戰(zhàn)區(qū)的綜管又說是戰(zhàn)區(qū)的運(yùn)營(yíng)解決，一套閉環(huán)也沒解決。”

在“劉強(qiáng)東帶隊(duì)”的傳聞出現(xiàn)時(shí)，看好者一度認(rèn)為，這個(gè)業(yè)務(wù)能得到最大程度的資源傾斜，并形成比較順暢的公司內(nèi)部協(xié)作機(jī)制。

但現(xiàn)實(shí)可能并非如此。“在全國(guó)性的業(yè)務(wù)大會(huì)上，我是沒有見過劉總的。”一位前京喜拼拼中層員工說。

及時(shí)止損未必是壞事

一個(gè)業(yè)務(wù)轟轟烈烈干了一年半，說關(guān)就關(guān)了，在許多員工眼中，仿佛一場(chǎng)大夢(mèng)。

“很多問題的起點(diǎn)，都是人還沒想清楚，就開始干了。”李黎對(duì)36氪未來(lái)消費(fèi)說。

而這些沒想清楚的起點(diǎn)，源于對(duì)“錯(cuò)失”的恐懼。

寄望于它成為一個(gè)能賺錢的大生意，大廠們?cè)延咳肷鐓^(qū)團(tuán)購(gòu)賽道。從補(bǔ)貼熱戰(zhàn)，到靜下心來(lái)打磨利潤(rùn)，2年過去了，如今各家成績(jī)?nèi)绾危?/p>

據(jù)36氪未來(lái)消費(fèi)了解，美團(tuán)優(yōu)選過去半年的單量和GMV都沒有太明顯的增長(zhǎng)，也沒有區(qū)域?qū)崿F(xiàn)盈利。

一位優(yōu)選內(nèi)部員工稱，早期高層把它“當(dāng)成下一個(gè)外賣來(lái)做”，但現(xiàn)在已經(jīng)“躺平”，“下沉市場(chǎng)的用戶潛力沒有想象中那么大，單量到達(dá)天花板，最大目標(biāo)就是改善UE（單位盈利模型）”。

拼多多則在少部分區(qū)域?qū)崿F(xiàn)了盈利。一位業(yè)內(nèi)人士指出，拼多多最大的優(yōu)勢(shì)還是下沉市場(chǎng)的固有流量，“就算美團(tuán)bd再牛，給團(tuán)長(zhǎng)花再多錢，也比不上這一點(diǎn)”。這導(dǎo)致美團(tuán)的運(yùn)營(yíng)效率整體趕不上拼多多，進(jìn)而更難掙到錢。

換句話說，這個(gè)比預(yù)想中還要難做、高度依賴訂單規(guī)模效應(yīng)的業(yè)務(wù)，即使一二名，也無(wú)法活得輕松。

而京東在這樣一場(chǎng)仗中，其實(shí)原本就缺乏決心。

歷史上，京東絕非一家決心不足的公司。它曾在十幾年前做了自營(yíng)物流這個(gè)投入巨大的業(yè)務(wù)，還不惜用價(jià)格戰(zhàn)一路擊敗了當(dāng)當(dāng)、蘇寧等垂直領(lǐng)域的對(duì)手。

也因?yàn)檫@些過往，京東被認(rèn)為是圈內(nèi)的“好學(xué)生”，亞馬遜的成功、垂直品類的成功，它都一一復(fù)制過來(lái)。

但后來(lái)京東學(xué)習(xí)的很多新業(yè)務(wù)，很多至今未能被驗(yàn)證，比如此前的盒馬，和這次的社區(qū)團(tuán)購(gòu)——在這種業(yè)務(wù)上，它通常淺嘗輒止，入局晚、投入少，如今又率先撤退。

而在眼下的“寒冬”中，及時(shí)止損、保全利潤(rùn)，未必是一件壞事。

剛剛過去的二季度，由于京喜業(yè)務(wù)基本被放棄，京東新業(yè)務(wù)一欄立刻減虧10億元，整體利潤(rùn)大漲450%。但負(fù)面影響也隨之而來(lái)——這個(gè)季度，新用戶僅僅新增了30萬(wàn)。

那么，京東靠什么去抓住新用戶？它的下一個(gè)業(yè)務(wù)增量從何何來(lái)？

不管是繼續(xù)死磕下沉市場(chǎng)，還是在一二線城市大搞同城零售——從京東基層到高層，都在等待一個(gè)明確的方向。

但至少有一點(diǎn)，內(nèi)外部的看法是一致的。在下沉這個(gè)“想象力巨大”的業(yè)務(wù)宣告失敗之后，在劉強(qiáng)東徐雷交接班的節(jié)點(diǎn)上，京東亟需一場(chǎng)勝仗，至少一場(chǎng)局部小規(guī)模勝仗。

（感謝36氪作者董潔貢獻(xiàn)，文中采訪對(duì)象李黎、秦軒、孟川、張齊等均為化名）