“壓軸”交卷的順豐，沒有讓人失望。

8月30日晚，順豐發布2022年半年報。財報數據顯示：

上半年，順豐實現營業收入1300.64億元，同比增長47.22%；歸屬于上市公司股東的凈利潤25.12億元，同比增加230.61%；扣非后凈利潤21.48億元，同比增加550.20%；實現每股收益0.51元，同比增加200%；實現速運物流業務量51億票，與去年同期持平。

業務量“持平”，但收入、利潤均實現大漲，說明順豐的單票價值提升了不少，產品結構持續優化后的“含金量”更高。自去年二季度踩下“以價換量”的急剎車，經過一年多的調整，順豐似乎又回到自己最擅長的區間和賽道。

但在老鬼看來，“找回自我”遠非順豐求變的全部，“突破自我”才是其立足當下、謀劃未來的更大主題。

01取與舍

綜合最近幾天各大快遞發布的年中報，業務量的增速上，順豐“持平”的表現看上去并不占優勢，但對比一下同期的營收和票均收入，差距與高下立見。

▲截圖自順豐半年報

通過上面這張截圖，可以清晰的看出順豐在業務調整過程中的“取舍”之道。七大業務板塊，營收增速方面“六升一降”——除了經濟快遞同比下降7.3%，其他6個板塊（時效快遞+快運+冷運及醫藥+同城急送+供應鏈及國際+其他）全部實現穩步增長。

這恰是順豐想要的結果和局面。

自2021年下半年起，順豐徹底摒棄“以價換量”市場策略，主動調優產品結構，其中一個關鍵動作就是減少低毛利產品業務量；今年一季報后，順豐再次明確聚焦物流核心戰略，進一步降低低毛利產品占比，同時在時效件業務上持續發力，目的就是以差異化產品策略贏得市場，并非不要量，而是做有質量的單量。

事實證明順豐不但做到了，還做得相當不錯。半年報顯示：持續降低和剔除低毛利產品的過程中，順豐依然保持了51.3億件左右速運業務量，與去年同期持平，守住了基本面；同時，速運物流板塊整體票均收入提升3.3%，收入質量不斷優化，整體創造了21.1億元的凈利潤，發揮出“壓艙石”作用。

除了戰略調整層面的“取舍之道”，通過上半年分業務板塊收入的拆分和對比，我們還可以明顯看到順豐另外三個層層遞進的大突破——

一是新業務占比首次超過50%。在順豐的業務劃分中，將時效快遞和經濟快遞之外的供應鏈與國際、同城急送、冷運及醫藥、快運等四大板業歸為新業務。半年報顯示：順豐四大新業務板塊的占比大幅提升，從2021年上半年的31.1%增長到2022年上半年的51.2%，首次超過50%，多業務板塊的結構更加均衡，也更具穩定性。

分板塊具體來看：供應鏈與國際規模從85.7億元增加至465.3億元，增幅達到442.7%；同城急送營收從22.4億元增加至28.7億元，增幅達到28.2%；冷運及醫藥營收從37.2億元增加至40.7億元，保持近10%的穩健增長；快運業務營收從129.5億元增長至131.5億元，增速1.6%。

二是供應鏈及國際成為名副其實的“第二增長極”。并表嘉里物流后，供應鏈及國際業務收入在順豐營收大盤中的占比提升至35.8%，地位和價值僅次于時效快遞。盈利能力方面，2022上半年也實現凈利潤16.9億元，同比增幅達2661%。

三是快運業務首次扭虧為盈。半年報數據顯示，在升級大件服務之后，順豐快運業務聚焦能力升級，構建了更大范圍的場景服務能力，大件分部在2022年上半年首次扭虧為盈，實現盈利0.09億元。

取、舍之間的優化、調整、改變與進步，立竿見影，一目了然。

02融與合

如果說產品調整和業務進階上的明顯變化傳遞出順豐的“取舍”之道，那么運營端緊鑼密鼓推行的一系列變革則潛藏著順豐的“融合”之術。

融，主要是指“四網融通”。

老鐵們都知道，順豐于2021年正式提出“四網融通”，意在促進順豐速運、豐網速運、順豐快運、倉儲網絡的協同，減少資源重復投入，提升各網絡運營效率，降低運營成本。

事實也證明，“四網融通”為順豐2021年第四季度和2022年第一季度凈利潤的大幅攀升做出了貢獻。順豐也曾公開表示和強調“四網融通不是階段性的項目”，而是一項長期戰略。

剛發布的半年報綜合數據顯示，業績增長的同時，順豐強化管控見到初步效果，各項成本占比持續下降。其中——

場地共建方面：2022上半年累計實現一二線城市301個場地的融通，三四線城市182個場地的融通，凈減少47個場地。

中轉融通方面：上半年，場地臨時停運率較往年提高20%以上，中轉運作人均效能提升8%；電商大促高峰期，日峰值有78%的大件分離至大件場地操作，同時利用豐網場地分流、 提升倉網操作能力等，減少業務高峰期的臨時場地投入。

線路優化方面：上半年，大小件線路融通934條，新增直發干線107條，現有線路提頻發運741條，逐步打破原有模式下目的地中轉場僅負責本地區散貨的限制，以距離最優為基礎，實現跨地區散貨，減少陸運件迂回，提升陸網時效；綜合各項舉措，實現小件干線裝載率提高9個百分點，大件干線裝載率提高3個百分點，單臺車輛平均載重同比提升9.6%，一定程度緩和因油價上漲和疫情封控下運力價格上漲的壓力。

網點優化方面：末端整合成立了242個綜合網點（具備同時處理小件和大件的能力），啟動個別地區綜合網點的小件與大件收派員協同作業模式。同時加大推行網點模式變革，新增終端小站點1395個，35%的件量實現在中轉場直接以終端小站點為單位做分揀，且其中56%實現中轉場直接發運至終端小站點。上半年總體減少網點場地面積10萬平米。

合，主要是指順豐體系內正在發生著的三組“光合作用”。

一是“順豐供應鏈及國際+嘉里物流”的光合作用。并表之后，順豐和嘉里均銳意整合各自的國際貨運代理業務，為業務營運帶來規模效益的同時，帶來更多業務的機會。順豐拓展了港澳藥械通產品，開展醫藥到家服務；雙方攜手開通東南亞跨境產品、歐美冷鏈產品，聯合開發新的服務產品，實現資源融通。

目前，順豐在東南亞的國際快遞業務已經能實現7個東南亞口岸的24小時清關服務，在72架自有全貨機加持下，每周實現5-7班航班的新馬泰越的流向，實現全國核心城市至東南亞主要城市實現D+2的定日達。

二是“順豐航空+花湖機場”的光合作用。7月17日，鄂州花湖機場正式投運，這也是順豐參與建設的亞洲首家貨運樞紐機場作為亞洲第一個、世界第四個專業貨運航空樞紐。

隨著順豐產品覆蓋更廣泛、分層更加細化，鄂州花湖機場軸輻式的天網布局也將提升整體轉載率，增強分撥效能，有效促進單位成本的下降。

目前，順豐的機場轉運中心工程已完成鋼結構和混泥土結構施工，基本完成屋面和幕墻安裝，計劃于三季度完成設備安裝，四季度啟動聯合調試，并于年底具備運行條件，相關功能將逐步開放。

據悉，花湖機場貨運首期開通鄂州至深圳、上海2條航線，年內將開通大阪、法蘭克福國際航線。待轉運中心投運后，順豐將逐步規劃調整空網布局，打造軸輻式航空網絡，有望進一步提升高時效服務的覆蓋城市，并通過增加大型飛機以降低航空單位成本。

三是“順豐直營網絡+豐網加盟網絡”的光合作用。半年報顯示，2022上半年豐網已完成19個省、229個城市及2個直轄市的覆蓋，運營1671個加盟網點，業務量亦取得穩健增長。 

豐網與順豐直營網絡之間的戰略協同、業務融通也在強化和深化。比如——

在銷售端，雙方相互提報商機、引流，豐網利用加盟末端的鄉鎮覆蓋密度優勢助力生鮮農產品寄遞業務的搶收；

在支線端，于76個城市推廣支線融通，復用直營支線資源 增加豐網散貨班次、加盟商于就近直營網點提貨等，縮短豐網支線距離，提升支線裝載率；

在中轉端，集貨端試點豐網個別中轉場助力直營網絡快件的集包發運，干線端共同整合規劃路線，散貨端復用速運場地資源。

在派送端，豐網加強快件的末端自派率，自派率不斷提升，減少對直營網絡派件依賴，降低公司派件成本。

結語

疫情給所有人、所有企業都上了一課。如何在不確定性的環境和市場里尋求并保持網絡和服務的穩定，每一家企業也都有著自己的思考。

這對曾經坐了一把“過山車”的順豐來講，當中的體會恐怕更為深刻。讓人欽佩的，是其面對意外情況和不確定性時的應變能力，以及化危為機的決策力。

所謂“不破不立，大破大立”，正是在一次次的取與舍、融與合之間，順豐不斷突破自我，延展邊界，硬生生打出一片“新天地”。

新天地一旦打開，風景勢必更加精彩。