2022年第一季度，我國餐飲行業收入整體微漲0.5%，2022年3月同比下降超過15%，作為餐飲行上游的餐飲供應鏈企業，亦經歷高速發展期后第一個大的洗牌期，具有哪些特征的企業能穿越周期，逆勢增長，本文將進行初步探索。

01疫情后餐飲行業的高波動性

2020年，受疫情影響，我國狹義餐飲行業市場規模約4萬億元，廣義餐飲市場（包括堂食、外賣、商超、零售等渠道及相關配套服務）規模約10.5萬億元。2021年經濟階段性上行，餐飲行業增速超過15%，狹義餐飲市場增至4.6萬億規模。

但2021年下半年至2022年，受經濟環境下行加奧密克戎疫情擴大化影響，整體行業急轉直下。2022年第一季度，我國餐飲行業收入整體微漲0.5%，3月上海全域靜態管理，全國疫情溢出，餐飲收入同比下降超過15%，且餐飲供應鏈公司介入更深的限額以下，餐飲收入下降比限額以上更為嚴重，同比下降超過17%。

二級市場表現更為明顯，2022年3月23日，海底撈公布2021全年業績公告，全年虧損41.6億元，遭遇上市以來的首次虧損。截至3月24日，海底撈市值為807.12億港元，較其2021年股價高峰期，已經蒸發近3600億港元，呷哺呷哺、九毛九等上市公司較高峰期亦有超過50%的股價下跌。

一級市場融資基本停滯，2022年開年以來，除檸季、馬記勇等交割延遲項目及種子天使輪項目外，餐飲及餐飲供應鏈企業基本沒有新的融資PR。

經濟下行，消費遇冷，餐飲及餐飲供應鏈的下行勢必對上游進行進一步傳導，但餐飲連鎖化、供應鏈標準化又是消費行業中長周期最具吸引力的話題之一。

02餐飲與餐飲供應鏈行業圖景

1、行業規模

目前，行業依托于廣義的餐飲市場，整體規模超過3萬億人民幣，包括采購銷售服務、物流配送服務、產品加工等多個環節。

2、行業環節與價值鏈

具體而言：餐飲供應鏈主要覆蓋大餐飲行業的前端、終端及部分后端，包括部分產前環節、大部分食品加工環節、全部采購與流通環節及部分下游客戶。

產前環節：包括種植、養殖、畜牧等環節，部分無加工（蔬菜）、粗加工產品在該環節即有餐飲供應鏈公司介入。

食品加工環節：包括簡單食品加工及復雜食品加工，以復雜食品加工工廠型企業為主。

流通與采購環節：傳統餐飲原材料需要經過復雜的流通環節，大部分平臺型企業實質是流通環節的效率提升。

下游客戶：包括大型連鎖餐飲（50家以上門店，有跨城開店能力）、中型連鎖餐飲（20-50家門店，無跨城開店能力）、小型連鎖餐飲（2-19家門店）、個體餐飲（單體餐飲門店+鄉廚）、團餐渠道（企業、學校、食堂）、toC渠道（食材門店，鍋圈、味知香）。

以出廠產品環節的價值鏈約為25%-30%為例，餐飲供應鏈環節的價值鏈約為10%-20%，下游客戶及銷售環節的價值鏈一般超過50%，特殊行業（食堂、團餐等）除外。

3、主要業務邏輯

目前，從業務邏輯角度進行分析，餐飲供應鏈企業可初步分為以工廠為核心的工廠型餐飲供應鏈企業，以流通環節中采購、物流等服務為核心的流通型餐飲供應鏈企業及依托特殊渠道方式進行優化的渠道型餐飲供應鏈企業。

其中，米面糧油奶、食品工業化原材料等產品本身標準化程度高，加價率低，工廠型餐飲供應鏈占據主導地位。企業動物蛋白產品、生鮮果蔬產品及調味料產品標準化程度較低，整體流通環節加價率較高，以流通型餐飲供應鏈企業為主，部分特殊場景（團餐，調味料、toC火鍋等）下游場景及客戶特殊化程度較高，有部分依托場景/具體客戶的渠道型餐飲供應鏈占據主導地位。

4、主要供應鏈模式

供應鏈模式層面，下游餐飲連鎖化、零售化提速倒逼上游基礎食材標準化、工業化、規?；?、半成品化。

餐飲連鎖快速擴張對食材把控、口味穩定性、配送效率等方面提出了更高的要求，其核心在于標準化和半成品化（如原材料、調味料、加工過程等），從而催生了上游基礎食材工業化、規模化生產的需求。

目前，門店下單模式在連鎖餐飲中逐步被放棄，總部配送、集采分送、統一中央工廠是三類比較多采用的供應鏈模式。

總部配送的成本較高，但品控水平最高，適用于對品質有較高要求的大型餐飲連鎖。

集采分送的成本最低，但品控水平較低，需要依賴上游的供應商對保障公司的基礎品控水平。

統一中央工廠成本低，品控水平高，但有行業限制，在復合調味料公司中應用較多。

03餐飲與餐飲供應鏈行業圖景

1、超級供應鏈的困境

首先，在目前餐飲行業下行的大環境下，行業不景氣及上游的原材料價格上漲均會直接擠壓本身的行業價值。

其次，傳統下游的合規成本（稅收、人工）本身較低，超級供應鏈公司可能需要深度介入甚至改造上游生產端的商業模式才可能取得可持續的業務模型。

再次，作為連鎖化餐飲高速/跨區域發展的解決方案提供商是超級供應鏈經少數經驗證的成功場景，其過去的快速發展依托于連鎖餐飲及其本身大量的一級市場融資，在一級市場機構投資趨緊的大環境下，其發展亦會受到較多限制。

最后，上述公司一般以對標美國Sysco方式闡明自身的業務規劃和發展邏輯，但中美之間餐飲行業產業鏈差距很大，中國下游的連鎖餐飲企業都有獨立開展甚至對外輸出餐飲供應鏈服務的中遠期規劃，中國能否出現Sysco等類似模式的公司有待商榷。

但超級供應鏈仍是歷史及未來餐飲供應鏈融資及發展的主戰場，仍有改變行業整體格局的可能。

2、超級工廠的崛起

目前，超級工廠的發展邏輯較為固定，新興的超級工廠通過餐飲連鎖化的提高帶來了單個單品銷售金額數量級的提升（肯德基油條、山姆麻薯蛋糕等超級單品可以做到5億級別體量，支撐一家上市公司），同時又為超級工廠提供更優秀的研發水平、工廠管理水平及優質的利潤結構，最終渠道品牌方式擴大利潤。

3、味型解決方案提供商高速成長

目前，調味料整體占到餐飲行業成本的5%-8%，即為2000-3000億的廣義市場。但調味料階段的標準化相較于食材標準化的難度較小，大部分連鎖餐飲企業將調味料的標準化作為公司連鎖化的基礎，路徑為調料標準化——開店——食材標準化。

但目前行業下行的大環境對產品創新提出了更高的要求，而部分連鎖餐飲受限于大單品的策略，食材創新有較高的壁壘，而口味創新難度較低則成為連鎖餐飲的第一選擇。

而不斷提升的口味創新要求又有很高的研發成本及試錯成本，使得餐飲企業傾向于同專業的味型解決方案供應商以持續創新。目前，行業頭部的味型解決方案提供商均取得了超過50%的年化增長，行業下行對其沖擊較小，行業投資機會較為明確。