文|金紅葉紙業(yè)集團(tuán)有限公司 謝明容
摘?要:直播電商和電商大促已成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重要組成部分,但在電商大促的供應(yīng)鏈需求計(jì)劃管理方面,并非每個(gè)商家都對(duì)自身需求有清晰了解,其實(shí)際銷售和需求計(jì)劃的差異也參差不齊。本文從供應(yīng)鏈需求計(jì)劃角度,以企業(yè)案例的形式,剖析了快消品電商大促中供應(yīng)鏈需求計(jì)劃管理的核心要點(diǎn)、痛點(diǎn)及其解決方案。
關(guān)鍵詞:電商大促、需求計(jì)劃管理、供應(yīng)鏈管理
新零售渠道創(chuàng)新鋪天蓋地,電商消費(fèi)已經(jīng)成為人們?nèi)粘I蠲懿豢煞值牟糠帧?duì)于商家而言,電商各種花樣的主題促銷活動(dòng)也已成為企業(yè)市場(chǎng)部吸引新老消費(fèi)者的主要手段,電商銷售成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重要組成部分。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈,電商巨頭們紛紛挖空心思,通過(guò)自創(chuàng)、強(qiáng)強(qiáng)合作以及搭平臺(tái)順風(fēng)車等方式創(chuàng)造各種電商主題購(gòu)物節(jié)日,如“雙11”、“雙12”、“618”、“中國(guó)年貨節(jié)”、女神節(jié)等等,甚至變成企業(yè)的經(jīng)營(yíng)常態(tài)。近兩年來(lái),直播電商快速發(fā)展,企業(yè)再次面臨各種令人望而生畏的脈沖式訂單。像這種要么不來(lái),要么一來(lái)就呈排山倒海之勢(shì)的訂單現(xiàn)象,在消費(fèi)品行業(yè)日益頻繁。
如果企業(yè)沒(méi)有強(qiáng)大的供應(yīng)鏈作為支撐,顯然無(wú)法承接這種沖擊。而強(qiáng)大供應(yīng)鏈最重要的環(huán)節(jié),是需求計(jì)劃的管理。實(shí)際上,大多數(shù)企業(yè)在需求計(jì)劃的管理中,或多或少存在一些不足,例如,或是缺少專業(yè)的需求計(jì)劃崗位,對(duì)后續(xù)銷售需求,拍腦袋成分多;或是有需求計(jì)劃崗位但組織歸屬不合理,工作流程混亂;或是KPI單一設(shè)定為庫(kù)存方面,不與銷售業(yè)績(jī)掛鉤等等。由此導(dǎo)致一系列痛點(diǎn)問(wèn)題發(fā)生:大促中冷門(mén)爆款產(chǎn)品缺貨,損失銷售機(jī)會(huì);同時(shí)大促后遺留高庫(kù)存,承受額外的庫(kù)存成本和折價(jià)處理的損失。無(wú)論大企業(yè)還是中小企業(yè),都在這種新電商的大促銷活動(dòng)中摸索著,遭遇失敗后總結(jié)改善再繼續(xù)前行。
本文主要以企業(yè)案例的形式,詳細(xì)介紹了企業(yè)應(yīng)如何建立新零售、新電商大環(huán)境下,快消品大促的需求計(jì)劃管理機(jī)制。
需求計(jì)劃是消費(fèi)品行業(yè)供應(yīng)鏈管理中非常重要的一環(huán),也是供應(yīng)鏈三道防線中的第一道。做好需求計(jì)劃,原則上可解決80%的供應(yīng)鏈問(wèn)題。新電商快消品大促的需求計(jì)劃管理機(jī)制有什么特點(diǎn)?與傳統(tǒng)常規(guī)渠道的需求計(jì)劃管理機(jī)制有何不一樣?本文將從組織、流程、KPI與協(xié)同3個(gè)方面來(lái)闡述。
一、電商大促的需求計(jì)劃組織
1. 供應(yīng)鏈需求計(jì)劃組織的歸屬
緊跟新零售發(fā)展步伐的電商品牌和企業(yè),深諳供應(yīng)鏈的重要性,贏在供應(yīng)鏈已成為共識(shí)。既然如此重要,就一定需要專門(mén)的供應(yīng)鏈組織。從供應(yīng)鏈專業(yè)角度,供應(yīng)鏈組織包含供應(yīng)鏈計(jì)劃、供應(yīng)鏈采購(gòu)、供應(yīng)鏈物流、供應(yīng)鏈訂單,供應(yīng)鏈計(jì)劃再細(xì)分為需求計(jì)劃和供應(yīng)計(jì)劃。看起來(lái)如此復(fù)雜的供應(yīng)鏈組織,對(duì)于傳統(tǒng)的大型制造企業(yè)來(lái)說(shuō),或許相對(duì)容易實(shí)現(xiàn),其銷售額足夠支撐完善的供應(yīng)鏈組織。而針對(duì)不同的業(yè)態(tài),不同的企業(yè)組織,往往將供應(yīng)鏈需求計(jì)劃組織歸屬在不同部門(mén),有的歸屬銷售部門(mén),有的歸屬市場(chǎng)部,有的歸屬供應(yīng)鏈,有的直接歸屬總經(jīng)理。組織歸屬占比如圖1,不同的組織歸屬各有優(yōu)劣如表1。
不過(guò),對(duì)于大部分中小型靈活運(yùn)營(yíng)的電商公司而言,供應(yīng)鏈組織普遍并不完善,常規(guī)情況下,供應(yīng)鏈組織職能重點(diǎn)在尋源、采購(gòu)、訂單、物流和客服。而需求計(jì)劃多是與銷售運(yùn)營(yíng)歸屬在一起,這樣的組織架構(gòu)正適合電商大促下的需求計(jì)劃管理。
簡(jiǎn)而言之,無(wú)論大型傳統(tǒng)制造公司,還是新興電商中小公司,電商大促的需求計(jì)劃管理組織,歸屬銷售運(yùn)營(yíng),以項(xiàng)目方式運(yùn)作更為普遍。如果公司平時(shí)的組織中需求計(jì)劃職能歸屬在供應(yīng)鏈部門(mén),那么建議在大促期間,需求計(jì)劃職能以項(xiàng)目管理的形式參與大促活動(dòng),也就是在項(xiàng)目期間,服從大促項(xiàng)目組管理和考核。
2.關(guān)于大促活動(dòng)項(xiàng)目規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定
基于公司現(xiàn)有供應(yīng)鏈和項(xiàng)目管理機(jī)制,統(tǒng)一決策以短期銷售項(xiàng)目的形式來(lái)管理大促活動(dòng)。明確定義電商大促的活動(dòng)范圍,大促項(xiàng)目組織和戰(zhàn)略方向,確定銷售額與利潤(rùn)的大目標(biāo)。名曰“大促”,就并非這個(gè)月預(yù)測(cè)和布局下個(gè)月的短時(shí)需求,而是全公司行為的項(xiàng)目性質(zhì)的階段性突擊銷售活動(dòng)。
以京東“618”為例,如果商家決定要參加一年一度的京東“618”大促活動(dòng),從時(shí)間上講,至少?gòu)拇蟠僭路荩?月),往前推3個(gè)月(即M-3)開(kāi)始就啟動(dòng)大促項(xiàng)目。明確活動(dòng)時(shí)間范圍,銷售渠道范圍,參與產(chǎn)品范圍,以及臨時(shí)的項(xiàng)目組織。
下面來(lái)具體看一下A公司的大促項(xiàng)目計(jì)劃:
M-3:大促項(xiàng)目成立啟動(dòng)大會(huì),確定項(xiàng)目組織和成員;確定大促戰(zhàn)略方向,是主推新品牌,還是主推新品,還是主要做銷售業(yè)績(jī)?A公司最終決策是以做銷售業(yè)績(jī)?yōu)橹饕繕?biāo),兼顧推出2只新品,測(cè)試市場(chǎng)的接受度。
M-2:第一,確認(rèn)爆品、腰部品、新品清單和銷售目標(biāo)量。第二,2只新品完成上市,配套實(shí)施新品推廣活動(dòng),目的是在大促前用2個(gè)月的時(shí)間來(lái)養(yǎng)品,讓消費(fèi)者逐漸認(rèn)識(shí)、熟悉,并認(rèn)同A公司的新品,以期在M月大促期間根據(jù)前兩月的試銷情況推出相對(duì)應(yīng)的推廣策略。
M-1:根據(jù)大促銷售目標(biāo),確定供應(yīng)鏈整體的進(jìn)銷存節(jié)奏,以準(zhǔn)備相應(yīng)的原材料備貨,增加供應(yīng)鏈的柔性。
二、電商大促的需求計(jì)劃工作流程與成果輸出
在常規(guī)銷售情況下,需求計(jì)劃作為S&OP(銷售與運(yùn)營(yíng)計(jì)劃)重要的一環(huán),有完整的管理流程和會(huì)議機(jī)制(如圖2),需求管理與需求共識(shí)會(huì)。本文主要介紹用項(xiàng)目管理方式來(lái)運(yùn)作電商大促,那么需求計(jì)劃經(jīng)理如何才能在常規(guī)S&OP流程框架下,用靈活高效的產(chǎn)銷機(jī)制來(lái)達(dá)成大促管理目標(biāo)?
仍以上述A公司的案例來(lái)說(shuō)明,在明確了“618”大促項(xiàng)目組織和銷售目標(biāo)后,需求計(jì)劃經(jīng)理需要協(xié)調(diào)各方資源,確定合適的目標(biāo)管理顆粒度,再進(jìn)行銷售目標(biāo)的層層分解和確認(rèn)。這一步很重要,需要項(xiàng)目組成員強(qiáng)大的數(shù)據(jù)分析和資源調(diào)度能力,這直接關(guān)系著本次大促的成敗。在這方面,A公司有著非常成功的做法。
A公司本次大促的銷售目標(biāo),由電商總經(jīng)理帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)制定,經(jīng)過(guò)CEO核準(zhǔn),形成全公司的大促目標(biāo)。在這種情況下,其需求計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃并非按整個(gè)銷售目標(biāo)來(lái)提需求和備貨。在臨時(shí)項(xiàng)目組內(nèi),需求計(jì)劃經(jīng)理無(wú)論是來(lái)自銷售團(tuán)隊(duì),還是供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì),其職責(zé)就是需求分析。
A公司的需求計(jì)劃經(jīng)理,結(jié)合公司前2年共4次的類似大促活動(dòng)銷售數(shù)據(jù),從銷售組織維度、產(chǎn)品維度、大促時(shí)間節(jié)奏(預(yù)售,第一波尾款,第二波狂歡),以及直播特殊通路,逐個(gè)進(jìn)行理性分析,如哪些活動(dòng)和銷售業(yè)績(jī)是本次可持續(xù),哪些銷售額是不可持續(xù),進(jìn)行削峰填谷后,得出大促的基準(zhǔn)銷售額預(yù)測(cè)。遵循需求計(jì)劃管理邏輯 “從數(shù)據(jù)開(kāi)始,由判斷結(jié)束”,需求計(jì)劃的基準(zhǔn)預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)必須是分解到區(qū)域別、渠道別、平臺(tái)別、產(chǎn)品線別;同時(shí),產(chǎn)品還分三大類:主爆品賺量,腰部品賺錢(qián),新品賺眼球。那么,需求計(jì)劃表僅輸出是爆品和腰部品數(shù)據(jù),新品的需求完全靠銷售的目標(biāo)定位,不在需求計(jì)劃經(jīng)理所做的需求計(jì)劃范圍內(nèi)。
擁有這份數(shù)據(jù)后,就可以在項(xiàng)目組開(kāi)需求共識(shí)會(huì)議,與市場(chǎng)部、各平臺(tái)銷售主管了解具體的促銷計(jì)劃、銷售策略和聚焦的產(chǎn)品、是否有直播、主播的重量級(jí)別等等。由此輸入相應(yīng)的產(chǎn)品銷售需求,來(lái)判斷需求計(jì)劃數(shù)據(jù)的合理性,并做出判斷,修訂最終的銷售需求數(shù)據(jù),以匹配此次大促專案的銷售目標(biāo)和產(chǎn)品定位,力求達(dá)成需求共識(shí)。
從一定程度上講,需求預(yù)測(cè)就是用供應(yīng)鏈的理性來(lái)對(duì)抗?fàn)I銷的感性的過(guò)程。由于銷售人員背負(fù)著銷售目標(biāo)和業(yè)績(jī)壓力,因此銷售預(yù)估是感性、虛高的,分歧和差異部分,最后由電商總經(jīng)理判斷和決策。
需要特別提醒的所,需求計(jì)劃經(jīng)理在拆解“618”大促需求時(shí),拆解的顆粒度有組織維度、產(chǎn)品維度,時(shí)間維度有季度、月度、周度,如圖3。一般而言,顆粒度越大,準(zhǔn)確度就越高。
三、電商大促項(xiàng)目的KPI與協(xié)同
何為大促項(xiàng)目的KPI與協(xié)同?在常規(guī)供應(yīng)鏈管理流程中,各部門(mén)是分工與協(xié)作關(guān)系,各有各的KPI,如圖4。
在這樣的流程協(xié)同下,如果流程效率不高,就容易出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象,導(dǎo)致各部門(mén)完成各自的KPI。而部門(mén)間的KPI一旦脫節(jié),就會(huì)導(dǎo)致局部KPI優(yōu)秀而整體KPI不佳,這種情況在多數(shù)公司很常見(jiàn)。這也是供應(yīng)鏈管理組織和KPI協(xié)同上容易產(chǎn)生問(wèn)題和不足的重要因素。
而在電商大促項(xiàng)目中,項(xiàng)目組成員雖來(lái)自跨職能的部門(mén),但都承擔(dān)了相同的結(jié)果類項(xiàng)目目標(biāo):銷售額和利潤(rùn)。為了保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn),需求計(jì)劃經(jīng)理需要協(xié)同銷售、生產(chǎn)、采購(gòu)、物流和訂單處理供應(yīng)鏈條上的各個(gè)環(huán)節(jié),使其都要要求完成自己的任務(wù),尤其是生產(chǎn)的按時(shí)保質(zhì)保量完成。因此,需求計(jì)劃經(jīng)理需提前協(xié)同相關(guān)部門(mén)進(jìn)行產(chǎn)能瓶頸分析、供應(yīng)鏈的瓶頸分析,評(píng)估此次大促全維度的需求計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的可行性,共同判斷可能導(dǎo)致的供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn),并制定緊急預(yù)案。當(dāng)緊急情況發(fā)生時(shí),確保供應(yīng)鏈條上的各相關(guān)方能通過(guò)強(qiáng)大的執(zhí)行力來(lái)彌補(bǔ),增加供應(yīng)鏈的柔性和彈性。
另外,分享一個(gè)C公司的真實(shí)案例。在“雙11”大促活動(dòng)中,C公司曾遭遇R001這只產(chǎn)品超越預(yù)期的突然爆量,面對(duì)客戶庫(kù)存、渠道庫(kù)存以及公司廠內(nèi)庫(kù)存幾乎為零的情況,幸好后端工廠的原材料因?yàn)橛袀湄浂鄬?duì)充足,這也是需求計(jì)劃提前預(yù)案的成功之舉。當(dāng)然,C公司的需求計(jì)劃經(jīng)理,也提前對(duì)公司各平臺(tái)和渠道間的產(chǎn)品做了主爆、次爆、中長(zhǎng)尾的定位,一旦有銷售不如預(yù)期,有滯庫(kù)風(fēng)險(xiǎn),就立即進(jìn)行平臺(tái)間的產(chǎn)品轉(zhuǎn)換,聯(lián)動(dòng)銷售調(diào)整銷售利益點(diǎn)和策略,確保已有的產(chǎn)品庫(kù)存有效受控,從而降低了公司整體產(chǎn)品的滯庫(kù)風(fēng)險(xiǎn)。
就C公司的案例而言,如果按傳統(tǒng)制造業(yè)公司的供應(yīng)鏈組織,需求計(jì)劃經(jīng)理負(fù)責(zé)提供市場(chǎng)數(shù)據(jù)和銷售歷史數(shù)據(jù),由銷售總經(jīng)理判斷備貨需求量,在大促銷售活動(dòng)中也堅(jiān)持自己的KPI,而把最終銷售額和利潤(rùn)的結(jié)果指標(biāo)當(dāng)成是銷售經(jīng)理的KPI,那么很可能造成的結(jié)果就是:需求計(jì)劃經(jīng)理不會(huì)積極主動(dòng)每天看著銷售業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)和庫(kù)存數(shù)據(jù),也不會(huì)判斷出有的產(chǎn)品存在庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn),有的產(chǎn)品等到真的缺貨時(shí)才來(lái)組織供應(yīng)計(jì)劃人員補(bǔ)救,就會(huì)失去提前預(yù)警,以至于沒(méi)有提前搶時(shí)間組織原材料來(lái)增加供應(yīng)鏈的柔性和彈性。
正因?yàn)镃公司執(zhí)行了電商大促的項(xiàng)目管理機(jī)制,賦予了需求計(jì)劃經(jīng)理相對(duì)全面且強(qiáng)勢(shì)的職責(zé)和權(quán)力,同時(shí)也把項(xiàng)目組員的KPI綁定在一起。只有同一個(gè)目標(biāo),才能帶來(lái)協(xié)同的作戰(zhàn)行動(dòng),最終確保大促目標(biāo)實(shí)現(xiàn),也不會(huì)留下大量庫(kù)存,最終完美結(jié)案大促項(xiàng)目。
四、結(jié)束語(yǔ)
如今,隨著新零售、新電商的創(chuàng)新發(fā)展,各種形式的電商大促日趨常態(tài)化,周期性有節(jié)奏的大促對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)和業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)起到越來(lái)越重要的促進(jìn)作用。在電商大促的供應(yīng)鏈管理五大機(jī)制中,首當(dāng)其沖的是需求計(jì)劃管理。本文主要從需求計(jì)劃的組織,工作流程和輸出內(nèi)容,以及電商大促KPI和協(xié)同三個(gè)方面介紹了大促需求計(jì)劃的不同點(diǎn)。當(dāng)然,不同的企業(yè)還需要結(jié)合自身的管理特色,不斷完善自身管理的相對(duì)薄弱環(huán)節(jié),從大促需求計(jì)劃和目標(biāo)拆解的初期就做好各種預(yù)判,評(píng)估大促期間各種風(fēng)險(xiǎn),提前做好預(yù)案。
當(dāng)然,需求計(jì)劃管理本身是需要集專業(yè)的統(tǒng)計(jì)技術(shù)、豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)以及較強(qiáng)的協(xié)調(diào)能力于一身的工作,對(duì)需求計(jì)劃人員的挑戰(zhàn)也較大。因此,企業(yè)要具有項(xiàng)目管理基礎(chǔ),要儲(chǔ)備相應(yīng)的人才,并能夠在常規(guī)S&OP基礎(chǔ)上,建立一套相對(duì)完善的大促需求計(jì)劃管理機(jī)制。需求計(jì)劃管理的各項(xiàng)協(xié)同機(jī)制不是一蹴而就的,需要不斷實(shí)踐,每次大促后不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn),并持續(xù)改進(jìn),才能找到適合自己的大促項(xiàng)目中需求計(jì)劃管理的組織、流程和KPI協(xié)同機(jī)制,以助力公司達(dá)到預(yù)期的大促銷售業(yè)績(jī)。
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