在倉庫實戰中，高大上的自動化設備只能唬住外行，卻很難發揮威力；目前傳統零售布點仍以數量增加為主，尚未走到優化的階段；疫情對對物流中心的布局產生了深刻的影響，未來物流中心的布局將不再以成本為主要考量因素；傳統零售被電商行業高薪挖走很多人，這個行業的薪資待遇卻仍遠不及電商行業……

零售物流有哪些看點，羅戈三人談第七期邀請扎根傳統零售近20年的大董（董劉），帶我們走進零售物流樸實無華卻包容萬象的世界。

以下為直播文字內容：

大家好，歡迎大家來到羅戈三人談第七期。

這一期也許是羅戈三人談自開講以來最特別的一期，為什么這么講，因為我們因物流沙龍這個平臺結緣，到今天已經將近20年了。非常感謝兩位創立了物流沙龍BBS，讓我這個在校學生從整理帖子、回答問題開始，慢慢接觸到物流并因此進入到這個領域十幾年。我想這就是特殊的緣分吧，想到這些過往，心中非常感概。

十多年過去了，從BBS時代到現在的線上對話，媒介在變，但交流繼續。董劉一直扎根零售行業近20年，一定藏了很多干貨，今天我們要圍繞零售物流的那些事，由零售物流延伸暢談相關的話題。

零售業態多樣，有超市、折扣店、便利店、網店等十多種形式，今天我們主要討論的是大賣場標超這個零售形態下的物流。我先拋出本期的第一個話題。

Part1：傳統零售與線上零售持續競爭，這幾年線下零售的物流發展如何？怎樣平衡成本與客戶要求的難題？

董劉：

我在2003年加入華潤，開始接觸到零售物流，從2003年到2022年，目前快20年。其實零售物流從技術上說發展的并不快，如拆零揀貨、電子標簽等庫內工具在2000年就已經存在了，這些年來它依然是倉庫作業的主力工具，沒有太大的變化。

傳統零售物流總是躲在那些大超市、大賣場、便利店后面，這么多年來一直平平穩穩、默默無聞地存在，沒有電商那么炫，幾乎每半年都有一個新概念。

傅兵：

正如大董所說，便利店還是相對穩定的業態，這些年有很多新玩家加入便利店賽道，如便利蜂等，但整個賽道的幾個老玩家地位穩固，沒有看到整個運營方式的創新。

不過在我看來，大賣場這個業態受互聯網的沖擊還是發生了比較大的變化的，比如說沃爾瑪、家樂福等這些效益不大好的傳統賣場都在向距離消費者更近的社區店、便利店轉型。

我們還觀察到在品類上也發生了一些變化，如生鮮的比例有所提高。原來中國超市的生鮮走的都是聯營的方式，但現在大家發現傳統標準品已基本被電商趟平，只有生鮮是電商還不那么擅長的品類，所以線下店如永輝超市做生鮮品類打響了自己的品牌。

由此延伸出一些物流的變化，像我們接到的一些訂單，做生鮮冷鏈冷庫的需求越來越多。

由于便利店需要拆零，所以許多便利店都有自己的物流中心，沒有物流中心很難行得通，而原來很多大型商超都是供應商直送門店的模式，但是現在我們發現越來越多的商超也開始擴展自己的物流中心網絡，永輝現在的物流中心都建了37個（不確定）了，請問大董，商超是不是存在自建物流中心的趨勢？

董劉：

這個問題的核心與企業希望掌控多少采購控制權有關。家樂福就是一個非常典型的案例，家樂福起初并沒有物流中心，憑借其足夠大的門店面積以及訂單量等，它在各個方面都具有比較強的話語權，可以要求供應商直送門店；但后來隨著采購模式的變革，將全國采購權收歸總部統一管理，家樂福就一年之間新建了五個物流中心。沃爾瑪無論是在美國還是在中國，都是錨定物流中心為圓心在周圍布局門店，這是因為沃爾瑪希望控制上游和采購端。所以物流中心的數量與企業是否想要控制采購權有關，想要強控制，就必須建立物流中心網絡。

傅兵：

如果是像永輝那種既有便利店，又有社區店同時也有線上線下商超的多業態零售企業，如果它希望一盤貨供多種業態，是不是必須具有自己的物流中心？

董劉：

有些企業的確既有便利店，又有大賣場，例如華潤，但是按照經驗，還是分開好。現在市場上比較流行多渠道一盤貨，但是在實際實踐中，暫時很少看到有企業把大賣場和便利店的分發全部塞到一個物流中心去。其實便利店和大賣場這兩者本身的業態決定了他們作業模式的差別，從專業性上來說他們硬放一起也不合適。當然，如果放到一起，最大的好處可能就是庫存共享。

潘永剛：

我們之前跟上海百聯有過合作，百聯先把賣場、標超、便利店的物流中轉站進行了地理上的集中，就是把倉庫集中在一個很大的區域內，然后再建一個大倉，但里面還是相對分區的，沒有完全往一盤貨的方向走。這樣物理上的集約，也算是對供應商和物流公司的一種便利。但盡管在同一個園區，他的團隊仍是單獨的團隊，可能物流總經理是一個人，但是配送中心中的各業態的負責人都是分開管理的。

在第三期羅戈三人談中，其中中百的案例與我們現在討論的話題有一定的相關性，不同的是，為了實現自動化，他們將干倉與冷藏進行了完全分離，而為了使自動化更具有效率，就必須進行量的集約，也因此，在干倉他們不同業態下的SKU實現了真正放在了一個大倉里。但是由于自動化的投資大，程度高，所有需求協同到一個體系中，干倉部分支撐多業態，對他們的挑戰是非常大的。由此也想請問大董，這種不同渠道倉的集約在未來是不是一種趨勢？

董劉：

想要把大賣場、標超、便利店，甚至電商這些渠道塞進一個倉庫，理論上也可以，但是需要倉庫設計、自動化的配合程度非常高。在實戰應用中，自動化往往很難發揮它的威力。

傅兵：

這些年公司對物流部門的考核項都有什么改變嗎？比如除了成本，會不會重點考核用戶體驗？在建立物流中心后，缺貨率等就會大幅度下降？

董劉：

我們零售物流人在最初入行時可能都接觸過日本711（便利店）的物流案例。711當初都是供應商直送，后來由于供應商直送成本高、時間窗口難以控制等各種問題的出現，就需要一個在供應商和門店之間提供蓄水池作用的節點存在以應對門店訂單的不確定性，這就是建物流中心的好處。有了物流配送中心，原則上可以實現自我調節，門店缺貨率就可以大幅下降。在中國，供應商的到貨率一般在85%左右，但門店要求的到貨率應該在98%甚至100%，中間的差值，就需要物流中心去做庫存儲備。

潘永剛：

我們做項目也常常發現，便利店、商超等業態一般會給店長一定的商品選擇權，一部分商品還是供應商直送門店的，有一個問題，門店自選SKU和大倉配送的SKU大概是怎么樣的比例？

董劉：

按照以往的經驗，大賣場往往一般只有最多70%的SKU是倉庫配送的，就像沃爾瑪，他雖然強調自己全國集中統一采購，但也難免會有地方采購，地方采購一般就會直接送到門店。

便利店與大賣場也有所不同，便利店如果沒有自己的冷鏈，干貨一般全部是從倉庫配送的，冷凍冷藏的商品一般是當地供應商直接送。

除了業態，與地域范圍也有一定的關系，如在中國大陸的配送中心，可能沒辦法解決所有商品放在倉庫進行配送的問題，而在中國臺灣，一般那邊的便利店所有的東西都是自己來配送。不僅是干貨，還有冷藏的鮮食、文化用品等，他們都會建不同的配送中心來處理。

而這與企業的物流能力關系不大，更多是認識上的差別，我們國內的企業可能認為沒有這樣做的必要性。

Part2：如何看待到店和到家兩種模式孰好孰劣，這兩種模式對物流服務產生了什么影響，是不是說商品到家是一個必然趨勢？

董劉：

說到底還是一個成本的問題，我們做物流的提供商業服務，只要到家這種商業模式能跑通，有一定的毛利，我們都可以做，從消費者的角度來說，他們一部分人已經習慣了到家的服務，也樂意接受。

即時配送的硬性成本很高，倉庫成本和人力成本就是兩個大頭，如果一個區域的單量足夠大，還可以將成本攤薄，但如果單量不足，那么到家這種高成本的運作模式就很難被支撐下來。另外，前置倉無法像中心倉通過自動化降低成本，城市配送基本靠人力。

傅兵：

之所以會聊到這個話題，是因為王興前段時間提到零售的未來就是萬物到家，他基于美團強大的即時配送能力提出了這樣的展望。站在我個人的角度上，我并未完全認同這樣的說法。我認為未來線上零售和線下零售會達到一個平衡，線下購物的樂趣是無法完全被萬物到家所取代的，我也不認可零售會有某一個確定的終局。

董劉：

商業不斷地向前發展，其實還是靠物流在后面的支撐。1999年，中國開始試行電子商務，最初還是人靠電話線來叫吃的，最終失敗的原因，主要還是物流沒有跟上。現在的電商興盛，主要還是因為物流奠定了穩固的基礎，物流也實現了成本的標準化，可以支持前臺商業的盈利。如果未來有一天商業模式還要升級，就需要物流去適應這個商業模式，他們是互相依托螺旋上升的關系。

潘永剛：

我比較看好萬物到家，我屬于樂觀派。我舉一個盒馬的例子，當然它的商品品類，跟我們在標超便利店看到的品類還是有很大不同。

2016年，盒馬在上海金橋開了第一家店，這個店如今被成為“新零售第一店”，也是當時盒馬首個實現不虧損的店。我們看它當時的數據，牛奶這一品類，它讓周邊其他便利店的牛奶銷售量大幅度下滑約20%，這是它搶走的市場份額；隨后盒馬嘗試到家，又讓到家服務變成了它的標配。當時他們外包的即時配送大成本是三元一單，可以做到三小時送達，我們當時預估了一下，如果單店一天的訂單超過50單，他就可以覆蓋一個配送員的成本，用自己的員工專門做配送。

現在的門店，即使不是靠近社區的，目前也基本已上線到各種APP上,可以實現到家服務。不知道目前這種到家訂單與門店品類的關系大不大，占門店總訂單的比例如何？

傅兵：

關于是否能夠做到萬物到家，其實物流成本是首要考慮的因素。

物流成本本身主要有幾個決定因素，首先是需求密度，人口密度決定需求量，北上廣深杭等一線城市可以做到的二三線城市未必能做到；第二個是人工成本，人力成本一定是往上漲的，目前國內仍有大量廉價勞動力可以利用，但當勞動力成本再次提升怎么辦？

其實最重要的，還是要回到需求本身。目前我們的需求是在追求效率，效率是第一評判標準，但隨著社會生活的發展，我想越來越多的人追求的可能不是效率，而是家庭、工作與生活的平衡，希望享受生活中的樂趣，就像生鮮這個品類，追求品質的人其實更愿意去線下購買，這種制約和分流，最終不會讓線上完全取代線下，并達到一個動態平衡。

潘永剛：

其實我想平衡是必然的，線上線下都是新零售的核心部分，重要的是線上線下的比例如何分配。這就是為什么大潤發正在進行門店改造，后倉進行分區，一部分做前店，一部分做線上次日達，以及一部分做即時配送等，打包臺，動線都需要重新規劃，這樣的構建脫胎于傳統零售，但已經是一個新的產物了。

傅兵：

這個我認可，門店想要不被淘汰必須具備進行全渠道改造的能力。

美國沃爾瑪和亞馬遜之爭就是一個很好的案例。沃爾瑪抗衡亞馬遜的路線就是，憑借覆蓋全美的門店，用門店微履約及更多樣化的服務爭取更多的線上訂單，我想這也是沃爾瑪線上訂單不斷增長的最主要的一個原因。

Part3：回到零售物流本身，零售物流網絡發展這些年有沒有一些大的發展和變化，背后又是怎樣的驅動的因素？生鮮物流中心跟傳統雜貨的物流中心，他們在布局上有什么差異？

董劉：

從實際觀察上看，零售網絡仍是初級階段，我們看到倉的數量仍在隨著門店數量的增加不斷增加，店開到哪，倉就布到哪，還沒有走到優化的階段。美宜佳就是一個非常典型的例子。今年4月份，本土便利店品牌美宜佳的門店數量就突破24000家，進駐20多個省份，它的網點就隨著門店殺到某個城市然后扎根下來。

網絡優化實際上就是控制成本的行為，一般來說，網點的優化或者說是合并或者取締，是在區域門店數量和銷量穩定后才會考慮的事，當門店數量還在不斷擴張時，倉點的數量就會隨之增加。

傅兵：

看永輝的財報，也能看到倉的數量還在不斷增加。接著董劉的分享我來談談近些年美國零售物流的變化。整體來看，受到新模式、新渠道以及新品類需求的影響，海外零售企業的物流網絡倉的變化有兩個方面，一方面是倉的減少，沃爾瑪將雜貨、干貨倉進行品類的整合，優化了一些物流中心；另一方面是倉的增加，首先是生鮮的冷倉數量增加，商超受到電商沖擊后，對品類進行了一些調整，加大了生鮮品類的比例，第二是為了支持配送到家的業務，增加了服務電子商務的倉。

我比較好奇，疫情會對物流中心的布局產生什么影響？

董劉：

疫情對倉儲布局的影響很大，舉個例子，以前我們想把華北物流中心設在廊坊或者武清，這樣可以相對低成本地輻射京津冀地區，但是疫情爆發后，由于地域管控，如果無法進京，進津，對我們是非常大的損失。

疫情讓我們對未來物流網點的布局不止從成本上考慮，還要考慮如政策等許多不確定因素及風險。

Part4：接下來我們看看倉內的變化，電商倉作業模式對傳統零售的倉庫作業帶來了什么啟示？零售的物流中心作業會走向自動化嗎？

董劉：

自動化的趨勢是毋庸置疑的，未來的自動化程度可能會越來越高。但是還要考慮到，自動化程度的高低還是一個商業模式和供應鏈妥協的結果。

便利店門店訂貨一般按照一定的模數，例如水是1*24的，訂貨需要按照一定的數量來定，在各個SKU都有確定模數的前提下，倉庫就可以實現完全的自動化。

但是現實是，門店也不希望失去決定定多少數量的自由，所以自動化的實現需要沿著供應鏈的角度，從門店訂貨、包裝等開始設計每一個環節，最后所有的因素決定了你倉庫自動化的程度。

目前韓國有的便利店可以實現完全自動化，它的門店訂貨全部按照一定的規則，按照四或者六（模數）的倍數，到達配送中心后轉化成標準的包裝，不必進行拆零，這樣的話自動化是可以實現的。

現在自動化分揀線也越來越多了，可以解決大賣場、便利店的整箱的分揀，但拆零的自動化上，大部分還沒有做到完全自動化，上貨和下貨都需要人工去配合處理。

傅兵：

電商倉庫面積大、SKU多，分揀量非常大，人員行走路線問題是它面臨的最大瓶頸，我們看到很多電商倉自動化解決方案多是以貨到人為主，你認為貨到人這種自動化的方式在便利店的倉中應用機會多嗎？便利店和電商到底誰的物流費用占比更高？便利店的倉內成本大概多少錢？

董劉：

在便利店倉庫分揀這個場景中，電子標簽亮燈揀選技術已經很大程度上滿足了它的需求，從效率上說，也比較高，而且便利店前臺的毛利也不高，并不一定非要應用更高復雜的技術。

成本還是電商的要更高一點，從整托盤，到整箱，到拆零，流向越來越細，它的成本必然是越來越高。

傳統零售跟電商對物流成本的計算口徑好像是不一樣的，傳統零售的SKU都比較固定嘛，不像電商動輒百萬SKU，所以物流成本可以用費率進行比較，比如每處理100塊錢的貨，物流成本是多少。便利店做的好的，倉配一起的物流成本可以控制在6個點左右。

便利店一年下來的凈利潤可能就在一個點左右徘徊，如果物流成本高一個點，利潤可能就被吞噬了，實際上主要是因為便利店這種模式是不賺錢的，因此必須精細地控制成本，才不至于虧損。

潘永剛：

我們看到現在做線上超市的玩家越來越多了，貓超、京東超市以及新加入的抖音超市，線上超市平臺目前幾乎都還處于虧損的狀態，這是不是一定程度上印證了線下超市還是一個成本控制很好的渠道，而線上超市之所以目前還在虧損，是因為其成本控制還沒有做到足夠的精細化？

傅兵：

首先我不太認可線上超市不賺錢，或賺不了錢的這個假定，其實你從京東的財報就可以看到，京東的線上平臺早就實現了盈利而且數額也并不小。

我認為主要原因在于線上超市和線下傳統零售所處的階段不一樣，線下傳統零售的模式已經趨于穩定和成熟，而線上超市還處在跑馬圈地的階段，很難要求它跟傳統零售一樣現在就進行精細化的成本控制。

另外，我認為還有一個最大的差異點在于線上超市最后一公里的成本與線下超市幾乎無成本無法進行比較，這是兩種不同的生意。

我個人認為未來常規化的品類可能更適合線下超市這樣的模式，但是長尾型和計劃類的品類，線上是一個很強的補充。

線下零售這些年一直在控制成本，就控制成本的這個角度上說，它做的確實不錯。但是我認為線下零售最大的問題也在于此，它執著于單一環節的持續優化，卻在全鏈路上過于保守和固化。在這個供大于求的時代，先看的是客戶選擇了誰，其次才是在物流成本控制上的比拼。

前段時間我調研了社區團購，我本來是不看好社區團購的，社區團購要求頭天下單，次日必須送貨到倉庫，而且有時候還不給確定的量，因為訂單量沒有完全確定，這么多事放在傳統零售肯定無法想象吧。

我們問經銷商，你更愿意供貨給傳統超市，還是供貨給社區團購？但是很多經銷商說更愿意供貨給社區團購，我就問他為什么，他說首先社區團購的采購非常透明，其次回款非常快，另外也不必考慮人情世故上的往來，最重要的是可以與前端銷售聯動，甚至通過靈活的供應鏈的組合，一起把一款單品做成爆品，這些都是傳統零售超市做不到的事情。

一句話，我們應該站在整個客戶體驗和供應鏈角度來考慮成本這件事，而不能僅從單一環節成本的控制來看成本這件事。

董劉：

的確，離開商業模式談物流成本沒有意義。無論是社區團購還是線上電商，其靈活性一定程度上都是高于傳統零售的，傳統零售實戰多年，許多漏洞和問題都有了相對固定的解決方式，在合規性各方面就相對死板一點，而處在跑馬圈地階段的社區團購等線上電商，為了向前趕，各方面相對會靈活很多，供應商也會更愿意跟這種靈活的業態去合作。由于毛利較薄，傳統零售可能也會通過促銷、貨架等名目進行收費，但線上零售目前暫時還沒有類似的問題。

Part5：零售供應鏈的數字化創新近年來有沒有大的變化？

潘永剛：

我們聊到供應鏈，聊到創新，想問問各位零售供應鏈的數字化創新近年來有沒有大的變化？同時零售供應鏈的創新是否帶動了物流數字化的改變？幾年前我們就知道百聯在上海和阿里合作供應鏈中臺、零售中臺類的項目，這樣的火熱有沒有影響到其他企業去？

董劉：

對于傳統零售人來說，數字化還是一個挺遙遠的事情。我非常保守地認為，傳統零售首先需要把信息化做好，再去談數字化。

而我認為的信息化，就是從下單，到供應商預約，到倉庫，配送到門店，這些環節都可以用信息化的手段進行管理，再進階一點通過預測提高銷量等，目前這些信息化傳統零售還沒有完全覆蓋到，在物流系統（WMS、TMS）的應用上也還是磕磕絆絆的。

傅兵：

前兩天我聽了生鮮傳奇創始人王衛在混沌商學院的分享，他介紹了自己在門店管理上如何應用數字化的手段。實際上，數字化對于供應鏈和物流最大的意義，從前端的預測到后端的交付，更在于使上下游完成聯動。

拿社區團購舉個例子，沃爾瑪可以預測一個農場上的某一塊地上的蔬菜可以幾月幾號供應某個門店，這就是數字化對供應鏈管理中的上下游的聯動，中國有幾個零售超市能做到這種程度？但社區團購似乎就做到了這一點，不過這個做到不是通過預測，而是通過預售，讓客戶提前下單，通過預售模式大幅降低了庫存持有成本和物流成本。

我想要通過這個例子論證數字化對后端物流作業帶來的改變，我認為這是傳統零售需要去學習的一個方面。

董劉：

按照我的理解，數字化與信息化的區別在于，信息化只是收集出局，而數字化是通過各種環節收集到的信息及時改變現場作業流程、作業方式或是訂單處理結果，數字化相比信息化更有威力。

潘永剛：

不得不感慨，不同背景的企業，未來發展的路徑差異可能會越來越大了。

董劉：

區別是有的人是一直生活在PPT里面，有的人是一直生活在倉庫里。

Part6：現在零售物流人生存狀態怎么樣？一線倉經理的流動率怎么樣？

董劉：

傳統零售物流企業往往是委派某人去做某件事，不叫倉經理，一般叫主任，這種方式通常不像社會上的職業經理人那樣流動很快，相比于電商傳統商超或是便利店的管理人員的變動都相對緩慢，在傳統零售里一個倉庫經理可能需要三五年才能培養出來，如果這個傳統零售倉庫里面的主管跳槽進電商行業，往往能做的得心應手，做到倉庫經理、物流總監的級別。

傅兵：

傳統零售應該被電商行業高薪挖走了很多人，這個行業有沒有電商行業的影響而整體薪水提高？

董劉：

受限于商業模式的原因，整個行業的平均薪資水平是遠低于電商行業的，也沒有因為電商挖人而有大的提升。

傅兵：

薪資待遇問題，我覺得跟物流在這兩個行業中的位置也有一定關系。比如在電商行業，物流與用戶體驗息息相關，因此大家會非常重視物流，而在傳統零售里物流只是一個支撐性的部門而已，且是一個成本部門，沒有創造效益，因此受重視程度肯定不如電商里面物流更高。

董劉：

物流說到底還是整體供應鏈的一個環節，現在已經有很多企業將物流放到供應鏈下面進行管理，最慘的就是將物流放在財務部門下面管理。

其實說句不好聽的話，在零售行業只有出問題的時候，才能感覺到物流的重要性，不出問題的時候，反而感受不到物流的存在，這就是物流尷尬的地方所在。

潘永剛：

的確，就跟上半年疫情期間物流的地位如出一轍。電商倉庫和傳統零售倉庫還有一個很明顯的差異，那就是關于標準化的問題。

傅兵：

是這樣，因為標準化、數字化做得比較好，所以電商倉庫里面所有的環節全部是系統指揮，如果有一個環節系統做的不好，就會讓整體效率大打折扣，如果沒有系統下達指令，倉庫就癱了。在傳統零售物流里，人的靈活性是很重要的，這也是我們需要思考的一點。

董劉：

既是弊也是利，電商倉如果沒有高標準化，一個倉庫上千人，全靠人是很難管理和培訓的。

潘永剛：

那好，謝謝大董，我們接下來進入問答環節。

問答環節

1、怎么定義零售物流？

零售物流是指在商品批發零售過程中一切物流活動的總稱。在回答如何定義零售物流的問題前我們需要先給零售范圍一個分類，如果零售分為線上零售和線下零售，那么零售物流就可以分為線下零售物流和線上零售物流。在羅戈三人談第五期我們專門邀請了順豐倉儲運營負責人譚沖一起討論電商物流，主要涉及了線上零售物流的部分，大家有興趣可以點擊鏈接回顧。

今天我們主要討論了線下零售所對應的物流，傳統的線下零售物流也可以以門店為節點分為配送到門店和門店再配送，也即所謂的到店和到家之分，物流受零售形態發展和變化而變化，這期間物流中心如何布局、網絡如何變化，自動化、數字化如何發展，相信今天的交流會給大家帶來啟發。

2、物流中心配送到門店怎么收配送費？

具體如何收費根據不同業態、不同門店而有不同，從企業管理的角度上說，線下零售企業是按照費率制來管理和評估物流部分的，物流費用約對應門店銷售額的5%左右。

3、由于社區團購各環節不是包裹化掃碼交接，因此丟失較多也導致社區團購的履約損耗很高，行業有什么辦法可以借鑒？

從中心倉、協同倉到網格倉再到社區團長手中，社區團購履約鏈路相對來說仍是多環節的，為了不丟件而想要讓社區團購的訂單實現包裹級別的掃碼交接，我們從前端第一個環節看能不能實現。

快遞的第一個環節就是商家交過來的包裝好的包裹，結合電子面單所以它天然可以實現每個環節掃碼交接，但是社區團購的第一次運輸往往是整箱運輸，最后一個環節是在臨近社區的站點進行拆零，它原始狀態并不是包裹化的，因此它并不適合快遞模式下的掃碼交接。

越完美的履約過程越高成本，社區團購模式出現本身就是為了縮短運輸環節，降低物流成本，采用快遞的模式反而會導致管理成本的飆升以及效率的喪失。

所以丟件的處理以直接退款的方式反而更簡單高效。但我們也不能心安理得地就此止步，看看未來是否可以通過優化商品結構以及標準化管理顆粒度，盡可能杜絕這種情況。

4、各位嘉賓對物流成本控制有怎么樣的理解？

大家從剛剛的談話中也能看出來，對這個問題每個嘉賓的理解差別很大。線下零售出身的董劉認為物流成本控制的核心是物流成本如能能做到最低，而傅兵則會從數字化、標準化、智能化的維度系統的思考這個問題，成本控制不應該限制了企業的發展和迭代，一個重實操，一個重規劃。我個人很敬佩那些成本控制的很好的企業，但同時也理解一些企業更愿意將重心放置到企業長遠發展、客戶服務等方向上去，無謂對錯，都需要根據企業的實際情況考量。

5、疫情會不會對無人配送起到一定的推動作用？未來無人配送前景如何？

談及無人配送需要看到當下配送正存在的問題，我們看到人力成本正在不斷攀升，同時國家越來越關注快遞員、外賣員這類基層勞工的權益和收入，越來越加強用工平臺的規范性，在合同簽訂、社保繳存、商業保險、工傷認定等方面逐漸趨于嚴格，也讓平臺也更趨向于使用無人配送；另一方面，無人配送技術正在快速發展，相關法律法規和政策越來越成熟和完善，目前機場、校園、園區等多個封閉場景下已經看到許多無人配送試點和落地的案例，無人配送很有前景。

6、目前什么樣的自動化設備是我們最需要的？

不同企業有不同的環節和流程，其對應的差異化還是很大的，例如董劉上面講到，盡管市面上已經有了非常智能的貨到人自動化設備，但是零售門店仍然更傾向于使用拍燈揀選這樣最初級的自動化設備，因為這是綜合各個因素的最優選。如何選擇設備，就是一個企業對業務、成本、效率、投資性價比等多維度考量后的結果，適合的才是最好的。

7、電商物流費率一般在多少？

對話中我們聊到京東自上市以來的物流履約費用率從10%一路下降，目前目前的這個費率大概在6%左右；據董劉介紹，傳統線下零售的倉配費率大概在5%左右，最好可以做到3%。SKU數量、商品價格、運距、異型件等，多種因素導致整體上物流履約費用線上零售要高于線下零售。

淘寶上一個百元左右的商品，不分區的話快遞費用大概5元左右，加上倉內操作物流費用最高八元可以拿下；不過還需要指出淘寶的費率可能和京東差別很大，這是一個僅供參考的數據。

8、如何看待碳中和視角下的干線物流自動駕駛發展呢？

目前在我看來碳中和和自動駕駛這兩個概念之間不存在必然聯系，從自動駕駛的角度來看，首先我們需要意識到目前的干線物流自動駕駛是指在高速公路的收費閘口之間的干線部分嘗試輔助的自動駕駛，即車上有司機，目前國內法規還不允許存在完全自動駕駛，從技術供給上說市場上目前多數自動駕駛處在L2.5級，在國內干線物流自動駕駛的實踐方面，嬴徹科技、智加科技在與快遞物流企業合作嘗試應用在快遞運輸的干線物流自動駕駛。

從碳中和的角度上說，干線物流的車輛應當配備LNG、氫能源或電動重卡才能助力碳中和，但目前我們自動駕駛的車輛還基本都是傳統燃油車，電動換電重卡，我們可以期待一下。

9、國內現在公路運輸盈利毛利維持在什么水平？

國內公路運輸的經營主體差異很大，不同類型的公司經營狀況也千差萬別，有上萬臺車的大型快遞公司為自己運輸快遞，也有則一、福佑、獅橋、赤灣東方等大型運輸公司以及十幾輛、幾十輛的小車隊，隨著這兩年油價不斷上漲，物價通脹，疫情限制交通等，毛利進入一個非常低的狀態，整個經營都遇到了較大的挑戰；市場上還存在大量個體司機，可能收入僅能覆蓋買車的貸款和基本的生活開支。

我訪談過的很多車隊公司或個體司機都表示今年太難了，壓力非常大，一些能跑得了車的可能還能獲得一個比較好的收入，但大多數司機都賺不到錢。

10、現在合同物流國內毛利能達到什么水平？

合同物流的毛利一般來講在10到15個點左右，由于今年整個運輸成本的上升，可能會對合同物流企業的毛利吞噬的比較厲害。

11、沃爾瑪和很多零售大佬都在中國撤資了，后續零售在中國會有什么新格局？

先糾正一下問題中的小紕漏，家樂福選擇撤出中國市場，但目前沃爾瑪還在堅持。

中國的零售競爭非常激烈，業態進化也很快，大賣場業態不如便利店業態吃香，城市店業態不如鄉村店業態火熱，如果說格局，我相信憑借我們的“內卷”能力，中國國內零售企業會在中國市場上獲得領先的地位。

12、零售物流前置倉需要具備什么條件？

前置倉零售賽道有幾個典型的玩家，樸樸超市、美團買菜、叮咚買菜、每日優鮮等，自建前置倉線上下單線下配送，它需要具備倉儲、分揀作業的空間，需要具備一般的倉庫都具備的條件，如消防、水電、貨架等。美團閃購的前置倉模式略有不同，它需要商家線下租便利店倉，在美團線上做生意。美團會給商家選址、選品、商品定價等建議，在線上給產品流量扶持。

前置倉更細分的玩法決定了前置倉的選址、SKU、布局等，布局前置倉時，必須詳細了解市場需求和消費需求。

13、RFID在零售物流中的運用前景有何見解？

RFID(無線射頻識別技術)在零售物流中非常常見，尤其是服裝零售業，具有非常高的滲透率，迪卡儂、ZARA、優衣庫、海瀾之家、拉夏貝爾、UR等都全面實施了RFID項目。RFID電子標簽在服裝行業廣泛應用其中一個主要原因就是它的制造成本逐年降低，對于一件服裝的售價而言成本不到1%。

但在一般超市便利店，我們可能比較少見到RFID的應用，這主要是因為它的商品類別比較散，單價也比較低，我認為未來高價值的商品將會越來越多地應用RFID標簽，幫助提高物流作業效率。

14、語音揀選在零售物流的運用有何見解？

語音揀選在國外應用非常普遍，但國內應用相對不多，主要原因不在于成本，而在于人與語音指令的交互性，以及與環境的適配性。

就我個人而言，我不適合長時間戴耳機，如果我去做揀選工作，我不會愿意使用這樣的工具，我可能更傾向于采用亮燈揀選，更直接地接受視覺上的指令。

語音揀選對倉庫內的網絡穩定、設備連接、系統配套、員工培訓等都具有較高的要求，在倉庫中應用需要一點點滲透，一個新手可能對語音揀選的好感度和有效性都持一種懷疑的態度。