中層主管是企業管理的樞紐，起著聯結高層領導和基層員工的作用，而倉庫主管這個崗位在企業當中恰恰就屬于這個層級。一方面，倉庫主管下面管理著十幾乃至幾十位基層員工，同時對接其他部門，向上級匯報工作，可以說事項較為繁雜，是一個較“累心”的工作。

曾經有位朋友談及早上例會的問題，說是早會不好開，總是缺乏一定的方式方法，同行給了些簡單的建議：

“早會的次數，每周兩次。第一次在每周一，第二次在每周五。周一的時間控制在十五分鐘內，周五的可以控制在十分鐘內。可根實際情況調整，但必須保證每周早會的次數和質量。調整時間要及時通知并信息傳達到位。

關于早會的流程；可以分為四個流程，第一就是清點上班人數。必須端正早會紀律，不允許出現遲到的情況出現，早會時不能夠交頭接耳，接聽電話等等。

第二就是匯報和宣讀公司和部門的政策和通知，特別是和部門息息相關的信息；第三就是由倉管員和搬運工各派一個代表指出在平常和昨天工作中存在的問題，然后一起討論確立解決方案最后把方案打印并貼與公告欄；第四就是通報前一天或者前一段時間的工作情況，如搬運工每組的裝卸貨量以及倉管的掃描量，收貨次數等等可以量化的數據。”

朋友聽后覺得挺好，也覺得可以執行，但結果就是很快就淹沒在各種事項當中，再也沒有力量改進會議制度。

之所以會出現上述現象，主要原因是倉庫主管缺乏一定方法，或者說對于管理崗位的認知有一些偏差，沒有掌握科學、高效的管理方法。

我們總結了一些管理方面需要的方式方法，在此與大家分享：

一、目標管理：

高績效最重要的原則就是時時明白自己和部門的工作目標。很多主管工作很被動、很盲目，領導安排什么干什么，眼前看到什么做什么。看見忙忙碌碌，就是不出“效率”，更不用說“效益”了。年要有年目標、月要有月目標、周要有周目標、日要有日目標。

一些高效的企業甚至已做到將目標細分到半天。有了目標既可以集中精力、提高效率，也可以隨時對工作結果進行評估，及早發現問題，調整目標和計劃。作為主管應該經常提醒自己：我的工作目標是什么？目前做的事目的是什么？對我的目標起什么作用？

對于那些與目標無關的瑣事盡量不做或授權部下代勞。時間長了，就會養成目標明確、思路清晰、務實高效的習慣。

二、計劃管理：

“凡事預則立，不預則廢。”古今中外，無論何業，成***者沒有不重視計劃的。企業管理中，從宏觀戰略到年度、月度計劃，無不詳細周全。但作為中層主管，還要將企業的計劃轉化為部門的計劃，而且要細化到每周、每日。工作推進表是一種非常方便的計劃工作法，即把工作目標細分為若干小項目，再配以責任人、完成時間、檢查者、備注等，以箭頭來標注進度，時時提醒每位員工按時完成工作。這樣過程控制好了，執行力就提高了。

當然“計劃趕不上變化”，首先制定計劃要緊密結合企業、部門的資源狀況，計劃制定的是否合理，也是計劃管理水平的表現。其次再好的計劃也免不了需要調整，所以計劃要留有余地，要有調整空間。再次需要調整時，要及時調整，并做好補救工作，而且事后要及時總結以利計劃制定能力的提高。

三、重點管理：

優秀主管與普通主管最大的區別就在于是否懂得抓重點。每一件事情都可以分在四個區間里：

1、重要且急迫的事

2、重要但不急迫的事

3、急迫但不重要的事

4、既不急迫也不重要的事

四、制度管理：

制定制度是公司高層的責任，而制度能否執行，則主要在中層主管。雖然現在很多人主張“人性化管理”“情感管理”，現階段絕大多數企業還是制度不嚴的問題，而不是制度僵化的問題。以客觀、嚴謹的“法治”代替主觀、隨意的“人治”是現代社會管理技術的重大進步，而制度不完善或制度執行不嚴格，是我國目前企業管理水平不高，產品質量不高的主要原因。中層主管不僅要一身作則，維護制度，而且要善于充分利用公司制度作為自己管理的工具，在部門形成對事不對人、認真執行制度的風氣。

一旦員工遵守制度的習慣形成了，主管就可以將精力投入到業務上。否則，以人治、以情治、以技巧治，您將永遠被復雜的人事管理拴住，陷于各類突發事件，成為一名“滅火隊員”。

五、表格管理：

表格化就是標準化，表格將標準和記錄融為一體，既可以督促員工按照標準完成任務，又為檢查和管理提供了及時、全面、詳細的信息，同時又可以作為考核的憑證，可謂一舉數得。當然作為小公司，應力求使表格簡單化以便于學習和堅持。

現在有些公司盲目照搬國際先進公司的管理表格，結果費時費事，流于形式，并不足取。表格管理的關鍵在表格的設計，現在各種管理表格的范本都可以從互聯網上下載，甚至有的咨詢公司竟憑此吃飯，這里提醒大家，表格要想有實際管理效果一定要由精通業務流程的人員親自設計，套用來的表格，由于和企業實際情況不符，很難落實，也起不到應有的作用，即降低效率又引起混亂，甚至不如沒有。

六、授權管理：

中層主管需要得到高層領導的充分授權才能很好地履行職責，同樣中層主管也需要向部下再授權，才能將工作任務分解、落實到每一位員工身上，徹底調動部門人力資源的潛能，同時也可以將自己從瑣碎事務中解脫出來，抓重點工作。有些主管不愿或不敢授權，擔心部下做不好工作。這樣管理能力永遠也提高不了。

首先要允許部下犯錯誤，這是授權和員工成長必須的代價，我們自己也是在錯誤中成長期來的。其次要判斷部下的潛力，如果是可以培養的部下，就毫不動搖地壓擔子，給他機會鍛煉。

七、會議管理：

有些管理者反對開會，認為會議是低效率的形式主義。其實會議恰恰是提高效率的好方法。試想你與10個部下每人溝通10分鐘需要多少時間？而如果是共同性的問題，開個1小時的會議就全部溝通到了。關鍵是團隊會不會開高效率的會議。如果會上都不發言或不說真心話，會后又發泄不滿情緒，這樣的會議當然是“形式主義”，沒有作用了。會議的要點在于：

1、會議的要點在民主議事，主持者最忌諱一言堂。

2、會議能力是需要學習和培養的。

3、會議要主題明確，不能跑題。主持人很關鍵。

4、會議必須形成決議，并記錄在案。

八、競爭管理：

絕大多數員工都是有惰性的，只有在競爭的壓力下才可能努力工作，充分挖掘自身潛力。對落后的員工同情、遷就是“婦人之仁”，只會鼓勵落后、打擊先進形成松垮的風氣，，最終會既耽誤了全體員工的前程也耽誤了企業的利益。

競爭淘汰應形成一種制度，定期獎勵先進，淘汰落后，這就象趕羊群，只需趕頭羊、打尾羊，中間的羊群，不用管就跑得很快。競爭的制度建立起來，員工就有了主動性，變“要我干”“要我學”為“我要干”“我要學”。

九、獎懲管理：

工作要有標準，標準要有檢查，員工要有考核，考核后要有獎懲。這樣制度和任務才得以落實。就好像熱爐子，一碰就會燙傷，人自然不會碰。執法不在嚴厲，在嚴格。獎懲都要及時，要對員工產生足夠的刺激，時間長了就形成了條件反射，形成了習慣。

十、培訓管理：

職業競爭力高低最根本的是人員素質，包括：職業素養、專業技能、綜合素質等，這些都要依靠培訓來不斷提升。培訓包括企業自己進行的內部培訓，也應包括由專業的培訓專家幫助進行的外部培訓。 

培訓一要形成制度，不能期望靠一兩次培訓解決所有問題，應把培訓納入日常管理，做到培訓即管理，管理即培訓。二是培訓要注重實效，要有針對性，要“急用先學”“學以致用”。