作為供應鏈從業人，如我們所熟知，涉及的端到端流程是很長的，而五個核心環節（Plan,Source,Make,Deliver,Return）之間實際上也面臨一定程度的“跨行”，這本書從職場的不同階段以及未來的專家社會趨勢之下為切入點，展開討論了供應鏈人面臨的機會和挑戰，非常值得一讀，在此摘取精彩信息概覽，給職場人士的干貨建議，及個人感悟如下，供同行們參考。

本書分為三個部分，第一部分是初入職場，第二部分是有一定工作經驗，第三部分是如何成為專家。我重點對第二第三部分做了tips&insights列舉，如下。在此之前先寫一下自己的至少兩點“帶走”的感悟。

01  “帶走”的感悟

第一點，在供應鏈這條路上，每個行業每個領域每種產品的運營差異并木有那么大，若是能把一個行業（文中建議汽車制造業，因為作為大批量制造業是供應鏈起源）吃透，有自己的知識體系，對于工作業務內容有自己深刻的思考總結，就可以“透過現象看本質”而實現跨行業，以及端到端中跨職能的職業路線。而供應鏈要處理的核心問題，比如三個v，響應速度能力，從而減小信息不確定性（通過計劃實現更高可見度），規模效益以縮減成本；比如供應鏈的核心之協作，其中引入過多競爭可能是逃避能力不足的“下策”，讓我印象深刻，因為根本解決方法還是提高供應商的選擇，管理能力。

第二點，供應鏈的核心概念或者說底層概念觸及的東西可能和供應鏈本身無直接關系。比如作者舉例交易成本理論；第三部分提及的組織，流程，系統是提升能力的三要素。有能力的提升才有行為的改變，等等，這些根本的“知識晶體”觸及了管理學，做端到端高級領袖是需要對管理學形成知識的系統體系的。

02  供應鏈管理精彩概念回顧概覽

我們有兩條路：要么成為專家，要么成為領袖。雖說任何一個崗位都需要領袖，但總的來說，成為領袖意味著沿著管理階梯向上爬，機會相對有限；成為專家的機會幾乎是無限的。不管你是采購員、計劃員、質檢員，還是工程師、經理人，你都有機會成為相應領域的專家，熟悉規則、流程和系統，成為能夠教別人的那個人，復制自己在專業領域的成功。當前，我們所在的是個通才社會，但未來是專家社會。

1）供應鏈的本質問題并木有什么不同，各個行業如是，各個技術發展階段如是。關鍵還是自己吃透了汽車行業這種大批量制造業的供應鏈鼻祖，也就不涉及什么跨行的概念了。

2）追求不同而不是僅僅更努力。別用戰術上的勤奮掩蓋戰略上的懶惰。

3）能力要從組織、流程和系統三位一體的角度來改進。作為公司的老總呢，系統、流程的能力不足，就習慣性地用組織措施來彌補。這是人們的自然選擇——組織措施因為實施起來成本低，就會濫用不見效。

就拿采購貪腐來說，健全系統，提高系統的能力就是解決方案的一大部分。在系統的基礎上，強化流程，比如采購員都按照流程，對每一個訂單的每一個料號、每一行都嚴格采集數據，維護數據的準確性，增加決策中的客觀因素，并且能夠通過結果來約束員工的行為。

4）人的行為是由其能力決定的。能力改變了，有了更好的解決方案，員工的行為方可真正改變。

“能力決定行為”，在企業沒有改變能力之前，你還不能簡單地改變行為。

能力是組織、流程和系統的組合：組織是選擇合適的人，給他們合適的激勵機制；流程是告訴員工做什么，如何做；系統固化、支持流程，給員工提供工具，并提供數據來評估流程和組織的有效性。

職業發展上臺階后，更多的是通過影響能力來影響結果，比如組建團隊、完善流程、改進系統等，這是通過管理過程來改善結果，或者說通過改變能力來改變行為，可復制性高，復制成本低。這時候，職業人的成就就會更大，貢獻就會更突出。

5）如果不從系統、流程的角度出發，提高系統和流程的能力，高要求的大客戶往往就是壓垮一個公司的最后一根稻草。

6）持久的結果需要能力的系統改善，能力的改善需要資源投入。要產出，就給投入。

7）避免“受害者”心態。供應鏈的問題錯綜復雜，大家都是問題的一部分，所以也應該是解決方案的一部分。職能間開始協作時，才有了供應鏈管理的概念。

8）放到供應鏈管理上，解決問題的基本思路有兩個：協作和競爭。協作是一起解決問題，對人的能力要求更高，需要談判、協商，真正找到問題的解決方案；競爭說白了就是把問題推給別人，對人的能力要求更低。

要改變競爭性行為，必須先得從改變能力做起——不改變能力，就無法改變行為。而能力的改變，離不開組織、流程和系統方面的資源投入

9）從關系未確定時的充分競爭，到確定關系后的有限競爭，再到建立長期關系后的壟斷獨占，成本在逐步下降。這就是為什么，在繁衍后代、維持人類生存上，長期壟斷是成本最低的方式。競爭越是不充分，我們解決問題的思路就要越協作。

10）建立基本的橫向指標，樹立職能之間的期望，降低跨職能協作過程中的不確定性。

供應鏈管理的各種最佳實踐(JIT 5S EDI VMI etc)，歸根到底都在降低供應鏈的不確定性。

11）級別越高，我們對不確定性的影響越大。越是有能力的領袖，越是敢于促進信息共享，降低供應鏈的不確定性。從數據分析開始，以判斷結束作為規避不確定性的有效措施。而要得到數據，就要將流程，系統規范化。在系統和流程的基礎上，整理關鍵績效指標（KPI），圍繞KPI來驅動團隊。

12）沒有真正“訂單驅動”的供應鏈；供應鏈的根本驅動都是預測。要真正解決問題，根本方案就是把預測做得更準。預測準確度的最根本因素：供應鏈的響應能力。

我們需要預測，根本原因是供應鏈的響應能力有限。響應周期要縮短，產品標準化和設計優化是一大舉措。再就是精益生產，提高生產效率，縮短對需求的響應周期。還有尋源策略。推是預測驅動，由供應方承擔庫存風險；拉是訂單驅動，由需求方承擔庫存風險。

13）做個好客戶：講完了多給生意，增加規模效益；少制造麻煩，減少無謂浪費，我們來談第三點：協作互助，多與供應商共同解決問題。這是作為一個優質客戶的最高境界，也是一個優質客戶最能凸顯自己的地方。

14）不管是哪項管理實踐，最好的學習對象往往不在你自己的行業，而在別的行業，即最佳實踐起源的行業。知識晶體概念仍然適用。

15）成功很難復制。就連戴爾也很難復制一個戴爾做家電做半導體。但是相比之下，失敗卻可以更容易建立因果關系。

03  給職場中有一定工作經驗的人士的建議

1）有能力+有意愿

2）主動性

不要只看自己的工作內容，尤其作為供應鏈，多看上下游環節的工作機制，有更高視野地推動自己的能力發展，并結合1）的意愿獲得管理晉升機會，或專家之路機會。

3）執行起來

不要只說長遠戰略，不落實一切細節，做起來，“不止鳴笛也驅霧”。

4）保持“棱角”

以前不能容忍的視情挑戰，而不要事事“中庸”。

5）計劃KPI指導下的“不浪費”的執行

華人天生就有創業的基因，這從遍布全球各地的華人企業可看得出。我們缺的是職業經理人。企業家的強項是點子多，但不善于系統地計劃、實施，而且多變；職業經理人們很少能產生殺手級的點子來，但他們的強項是圍繞企業家的點子，制定翔實可行的計劃，并領導基層來執行。

6）避免單向思維，學習系統思維全局觀

尤其供應鏈，統籌兼顧多部門的貌似“相互沖突”的業績指標，有全局觀，從而保證向上看的視野是保持敞開的狀態。

7）總結、提煉，努力向專家層次過渡。

首先，我們得習慣于思考、總結。經驗重要，但你永遠也沒法把所有的事兒都做過，而總結提煉可以透過現象看本質，即使沒做過也能一針見血地找到問題核心。其次，借助外力。

①與行家交談，不但是本行的，而且是相鄰行業的；

②讀好書，尤其是能從基本面上幫助你理解專業和管理的，而不是市面上膚淺的成功速成法；

③接受培訓，尤其是那些能從形而下上升到形而上的培訓，無論是專業培訓還是管理培訓。

8）貢獻的心態去努力，而回報是貢獻的影子。

徹底想明白自己努力到底是為了貢獻，還是為了回報，是是否可以持久地、優秀地做好一件事情的關鍵。

9）打開觸角，跨行業學習新東西。有助于從術到道。

10）選擇實干還是選擇嘴皮子功夫，這是一個人的選擇，你也有選擇的權力。實干就發揮長項，也接受可能被嘴皮子的人搶功。選擇嘴皮子就接受如果裁員可能更高風險。

如果是基本能力，水桶理論成立，即一個人的成就受制于最短的那塊板，我們得聚焦彌補短板；在具備基本能力后，一個人的成就其實更取決于最長的那塊板，我們得想辦法揚長避短。

讀書過程中，作者價值觀和職業深度都讓我非常敬重，書中對于供應商管理著墨較多，可能也和做采購背景有關，或者是因為供應鏈職能價值鏈提高的70%來自于供應商。

后續會陸續推出供應鏈行業相關，或底層思維，管理學相關書籍推薦，敬請關注。