第五期LOG三人談，適逢618大促前夕，我們邀請(qǐng)了順豐倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)人、骨灰級(jí)電商物流人譚沖，應(yīng)景聊聊電商物流那點(diǎn)事——

過去不到20年里，中國(guó)電商物流經(jīng)歷了什么樣的發(fā)展歷程？

市場(chǎng)上有哪些類型的玩家？即時(shí)配送的發(fā)展，對(duì)電商物流有什么影響？

電商物流的特點(diǎn)是什么？電商物流的網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、運(yùn)營(yíng)等，與傳統(tǒng)物流的差異在哪里？

疫情的發(fā)展，對(duì)電商、電商物流有哪些影響？電商物流的發(fā)展趨勢(shì)有哪些？

本地我們一起，回顧歷史、正視當(dāng)下、小論未來。

電商物流二十年的發(fā)展歷程是什么樣的？

水哥：

非常開心邀請(qǐng)到老朋友譚沖來做客，本次LOG三人談跟大家共同探討電商物流那點(diǎn)事兒。之前幾期探討了物流的戰(zhàn)略，數(shù)字化全渠道的供應(yīng)鏈，也探討了供應(yīng)鏈的規(guī)劃，那這次走到了電商物流。正好現(xiàn)在是618大促期間。譚沖在第一線負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)，所以感受是非常明顯的。

那么先從整個(gè)行業(yè)發(fā)展的歷程開始，兩位都經(jīng)歷了電商發(fā)展的全生命周期，參與了很多重大的事件。電商的二十年，整個(gè)物流的發(fā)展歷程是什么樣的？有哪些核心的企業(yè)？有沒有一些有意思的故事可以跟大家分享？

譚沖：

標(biāo)題說我是電商骨灰級(jí)元老，元老算不上，骨灰是比較骨灰。本人2000年入行，02年開始做線上倉(cāng)配一體（當(dāng)時(shí)還沒有電商的概念），線上購(gòu)物形態(tài)從報(bào)紙、DM（商品廣告單）、電視購(gòu)物COD（貨到付款），后來才慢慢進(jìn)入PC電商、移動(dòng)電商時(shí)代。

物流是跟隨行行業(yè)，隨著購(gòu)物場(chǎng)景的迭代，物流行業(yè)也在不斷迭代，從無到有，從低端到高端，從人工到設(shè)備化，從單一到多樣化，從信息化到數(shù)智化。

從獨(dú)立三方的視角來看，大概可以概況為四個(gè)歷程階段：從早期“客戶求著做”，到后來“三方挑著客戶做”，再然后是“客戶挑著三方做”，現(xiàn)在已變成“三方求著客戶做”。

對(duì)于我們?nèi)絹碚f只要不虧甚至微虧都能做，因?yàn)槭袌?chǎng)已經(jīng)是充分競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，重要的是搶占市場(chǎng)份額。即使大家在不斷地迭代服務(wù)內(nèi)容和服務(wù)形態(tài)，但利潤(rùn)率/利潤(rùn)額還是越來越低，甚至我們看到十年前的一些運(yùn)價(jià)放到今天還適用，但另一方面企業(yè)各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)成本都在飆升。

整體來看，高端客戶被三大家瓜分，體量最大的低端客戶也被快遞瓜分了，我們獨(dú)立三方夾中間還是挺難做的。后來跳去大廠想看看別人是怎么做的，但發(fā)現(xiàn)大廠在基礎(chǔ)倉(cāng)配服務(wù)里似乎也沒什么優(yōu)勢(shì)，他們提供的服務(wù)很多時(shí)候也不是B端商家想要的。

這是我看到，這個(gè)行業(yè)從無到有，從低端到高端的過程。

傅兵：

從2011年開始做電商物流（但當(dāng)時(shí)是在給京東做咨詢），大概比譚沖晚了十年。同時(shí)物流沙龍大概是在08/09年開始有電商物流頻道，當(dāng)時(shí)還只是一個(gè)很小的群體，大家討論得比較多的主要是服裝物流、醫(yī)藥物流等。當(dāng)時(shí)發(fā)帖的，除了獨(dú)立三方，還有一些依托淘寶生態(tài)發(fā)展起來的企業(yè)（如五洲在線等）現(xiàn)在都已經(jīng)不在了，但這些人都不是做傳統(tǒng)物流出身，而是互聯(lián)網(wǎng)出身。

那時(shí)候的電商物流相對(duì)傳統(tǒng)行業(yè)非常難做，當(dāng)時(shí)覺得文具/服裝行業(yè)50-60%的拆零率已經(jīng)很復(fù)雜，但電商要100%拆零，并且還要打包等服務(wù)，所以傳統(tǒng)物流都嫌太麻煩，不愿意做，同時(shí)企業(yè)的管理能力和組織體系也跟不上，所以抓住市場(chǎng)先機(jī)，做創(chuàng)新的這批人，也最先獲得了市場(chǎng)的紅利。

后來大家對(duì)行業(yè)的認(rèn)知建立起來了，大企業(yè)也進(jìn)入其中，包括三通一達(dá)、京東物流、菜鳥、順豐等，市場(chǎng)逐步變成充分競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，從分散性走向整合。從我的角度，整個(gè)歷程分這幾個(gè)階段：

1）草莽階段：從2000年到五洲、酷五等發(fā)展期間。

2）資本支撐發(fā)展階段：資本開始關(guān)注這個(gè)市場(chǎng)，除了京東、當(dāng)當(dāng)?shù)茸誀I(yíng)物流，大型平臺(tái)如阿里也希望找到一些大企業(yè)成為CP（Cainiao Partner），跟著淘寶一起成長(zhǎng)，雖然最后大多沒有活下去。

3）通一達(dá)崛起。它們是從快遞走向倉(cāng)配一體，并推出云倉(cāng)模式。

4）再是現(xiàn)在。

譚沖：

草莽階段實(shí)際上是最能賺錢的階段，我在2012年做第一家倉(cāng)配公司時(shí)，第一年大概十個(gè)月的利潤(rùn)有970萬，但現(xiàn)在我們業(yè)務(wù)盤子這么大，一年的利潤(rùn)都還沒有這么多。當(dāng)時(shí)人工、倉(cāng)租成本都很低，物流能到4-5元/單，毛利差不多能到30-40%，遇到618、雙十一也挺賺錢，但最賺錢的是淘寶的聚劃算和良無限，因?yàn)橛唵瘟看笱健?/p>

電商物流和傳統(tǒng)三方的差異有哪些？主要面臨的挑戰(zhàn)有哪些？

傅兵：

電商物流跟傳統(tǒng)物流還是有很大的差異性，大概總結(jié)三點(diǎn)：

1）用戶需求。電商物流直接to C，客戶會(huì)關(guān)注物流過程、期望全程可視，物流做得如何會(huì)直接影響到企業(yè)的生意。這跟to B物流更關(guān)注成本的邏輯不太一樣。

2）體量差異。電商物流的日單量、SKU數(shù)量與to B物流差別很大。傳統(tǒng)物流日單量一般在幾十/上百，且計(jì)劃性強(qiáng)，注重集約效應(yīng)。但電商的訂單量非常龐大、處理時(shí)效要求高，并且不確定性強(qiáng)，特別是雙十一這種時(shí)候，所以對(duì)倉(cāng)庫現(xiàn)場(chǎng)調(diào)度、管理要求等都很高。

3）訂單波峰。傳統(tǒng)物流的波峰可能只是日常的1-2倍，但618、雙十一這樣人為造成的電商大促期間，有些品類的銷量可能是平常的10-20倍，就完全超出了倉(cāng)庫該有的彈性。

以上這些方面，都造成了電商物流特殊的運(yùn)營(yíng)模式。

譚沖：

電商物流幾個(gè)核心的挑戰(zhàn)，總結(jié)出來有四點(diǎn)：

1）上游行業(yè)的快速迭代。上游商業(yè)模式迭代太快，訂單結(jié)構(gòu)也持續(xù)變化。

2）訂單的波峰波谷差異巨大。電商的預(yù)測(cè)和傳統(tǒng)業(yè)務(wù)完全不一樣，不可預(yù)測(cè)性太強(qiáng)，預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率也飄忽不定，比如618有些客戶，實(shí)際訂單量比預(yù)測(cè)多得了幾百倍，但三方還是要努力去做資源匹配，滿足客戶的發(fā)貨要求；也有客戶的實(shí)際訂單不到預(yù)測(cè)的百分之一。因此盡管我們已通過物流積累的歷史數(shù)據(jù)來幫助商家做預(yù)測(cè)，但也不是很靠譜，還要看商家營(yíng)銷策略、主推的產(chǎn)品，以及庫存策略等。

3）勞務(wù)及配送渠道交付的價(jià)格戰(zhàn)。其實(shí)價(jià)格戰(zhàn)，永遠(yuǎn)都是全輸?shù)木置妗趧?wù)一般是誰給錢多去誰那兒，在雙十一這樣的時(shí)候，各家就開始打價(jià)格戰(zhàn)，甚至?xí)霈F(xiàn)中途攔截（搶人）的情況。另外是末端交付環(huán)節(jié)，渠道端的價(jià)格戰(zhàn)，快遞價(jià)格也被壓得很死。我們都知道，單純做倉(cāng)是不可能賺錢的，還要通過“一體化”的物流服務(wù)去優(yōu)化更多的邊際成本，帶來更多的邊際利潤(rùn)（傅總大白話：?jiǎn)渭儌}(cāng)的成本太容易被合算，要靠大家不太容易知道成本的“配”賺錢。）所以現(xiàn)在我們看到，大多做倉(cāng)網(wǎng)的企業(yè)都不賺錢，但資源更靈活、運(yùn)營(yíng)更下沉的“區(qū)域小霸王”反而過得很好。

4）電商物流在成本持續(xù)升高、收入持續(xù)降低，以及客戶持續(xù)高要求的服務(wù)下，舉步維艱。一份服務(wù)一份價(jià)格，但疫情讓商家/品牌的獲利能力下降，相應(yīng)就追求更具性價(jià)比的物流服務(wù)，這也進(jìn)一步壓縮了三方的利潤(rùn)空間。

電商物流的倉(cāng)配與快遞有什么差異？

水哥：

總結(jié)的很棒，讓我想到以前每到大促，就要跟譚沖約稿——快來搞一篇如何進(jìn)行大促準(zhǔn)備的文章……電商物流主要是倉(cāng)配和快遞兩種形式。從訂單量上，快遞要遠(yuǎn)大于倉(cāng)配，那其他方面，兩者有什么差異呢？

譚沖：

隨著行業(yè)的不斷的迭代，這兩種模式已經(jīng)不再只是單純的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，無論是京東物流、菜鳥、順豐，還是獨(dú)立三方，更多的其實(shí)是協(xié)同性的關(guān)系。倉(cāng)的價(jià)值在于可以控貨，但最終的擇倉(cāng)選配權(quán)一定是在商家和客戶手上，而不是任何一方服務(wù)性企業(yè)所能決定的，如歐萊雅有上萬元的高端產(chǎn)品，也有數(shù)百元的平價(jià)產(chǎn)品，所以物流資源、渠道的融合與協(xié)同，應(yīng)該是站在商家的視角，為商家提供分層解決方案，大家的合作是大于競(jìng)爭(zhēng)的，比如順豐倉(cāng)里，有京東物流，也有通達(dá)的車來取貨；通達(dá)的倉(cāng)里，也有京東物流、順豐的車過去。這不是由我們決定的，而是由商家“既要、也要、還要”的多重需求驅(qū)動(dòng)的——既要滿足平臺(tái)系的正常發(fā)運(yùn)需求，也要滿足不愿意被平臺(tái)約束的那一部分高端客戶的順豐發(fā)運(yùn)，還要滿足追求極致性價(jià)比的通達(dá)發(fā)運(yùn)。所以整合協(xié)同是未來電商物流發(fā)展最大的方向，也是最大的挑戰(zhàn)點(diǎn)。

物流作為一個(gè)市場(chǎng)跟隨型服務(wù)行業(yè)，如果不能夠滿足客戶的服務(wù)訴求，是存活不了的。犧牲客戶體驗(yàn)、用價(jià)格去做增量市場(chǎng)的企業(yè)，一家都活不下來。

傅兵：

這件事挺復(fù)雜，可能要從三個(gè)方面來講：

1）客戶的需求，或者說客戶需求的演進(jìn)。

我們看電商演進(jìn)的過程，從最早的淘寶，到現(xiàn)在抖音，除了自營(yíng)體系以外，平臺(tái)型電商上的主要玩家都是誰，可能不是品牌、工廠，而是倒貨的人，就是中間商，他們對(duì)流量和新興的平臺(tái)模式的敏感度最高，但一般手里都沒貨，對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈其實(shí)沒有任何把控能力，也沒有供應(yīng)鏈計(jì)劃/規(guī)劃的概念。所以，點(diǎn)到點(diǎn)的運(yùn)輸快遞一定是這個(gè)時(shí)期起來最快的，這也帶來了三通一達(dá)的發(fā)展。但電商演進(jìn)到現(xiàn)在，平臺(tái)參與者變成兩大類，中間商還在，另一類是大品牌，基于品牌效應(yīng)/生命力、供應(yīng)鏈管理能力、產(chǎn)品創(chuàng)新能力等，逐步成為平臺(tái)主流參與者，他們的渠道很復(fù)雜，從線上到線下，并向全渠道演進(jìn)，對(duì)供應(yīng)鏈計(jì)劃的需求就很強(qiáng)。

還有一種，工廠貨。中國(guó)是世界工廠，早期一些以出口為主的企業(yè)，在外貿(mào)出口受阻的情況下轉(zhuǎn)向內(nèi)銷，他們沒有太多品牌效應(yīng)，一般供應(yīng)給倒貨的人，或自己在平臺(tái)開店銷售，拼多多上就主要是這些。

未來這三種模式還會(huì)持續(xù)共存，但他們的供應(yīng)鏈需求完全不一樣。大品牌在做渠道下沉、全渠道融合、建全國(guó)分倉(cāng)，要通過供應(yīng)鏈計(jì)劃——雖然電商計(jì)劃很難做，但還是希望能夠通過庫存共享、做好庫存控制、提升計(jì)劃準(zhǔn)確/穩(wěn)定性。就像亞馬遜、沃爾瑪，包括京東，最后都慢慢走向全國(guó)性分倉(cāng)、通過一定的計(jì)劃性備貨、線上線下庫存共享的模式服務(wù)客戶。小品牌和工廠貨的供需兩端都是松散的，供應(yīng)鏈主要滿足點(diǎn)到點(diǎn)的需求，就很難做到大品牌這樣，也無法做供應(yīng)鏈計(jì)劃。所以其實(shí)不是快遞跟倉(cāng)配之爭(zhēng)的問題，更多是全國(guó)分倉(cāng)網(wǎng)絡(luò)與一地發(fā)全國(guó)的倉(cāng)配網(wǎng)絡(luò)的比對(duì)。

未來企業(yè)的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，一定是混合型的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，比如快消行業(yè)，銷量大的A類商品，一定要做全國(guó)分倉(cāng)；C類的零散性商品，可能單倉(cāng)發(fā)全國(guó)。另外也要看品類，比如生鮮商品就未必適合全國(guó)性分倉(cāng)。同時(shí)還要看中國(guó)未來的趨勢(shì)，我們認(rèn)為中國(guó)各行業(yè)都會(huì)陸續(xù)走向整合，形成平衡的格局，就像現(xiàn)在像美國(guó)、歐洲市場(chǎng)。

2）物流的整體效率。

我們要合理去看待物流的效率的問題。目前中國(guó)快遞可以做到很便宜的2快多（不虧損的情況下），但對(duì)比倉(cāng)配模式，如傳統(tǒng)零售沃爾瑪，貨物從產(chǎn)地整車出來，經(jīng)過幾次周轉(zhuǎn)到門店，整體物流成本不會(huì)比快遞高，優(yōu)勢(shì)就在于他們的計(jì)劃性很強(qiáng)，所以我們說物流效率不能只看運(yùn)輸環(huán)節(jié)，要從企業(yè)整體成本的角度去分析供應(yīng)鏈的整體效率，包括庫存持有成本、客戶體驗(yàn)，以及疫情等不確定性因素下的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)——很多企業(yè)在疫情之后可能會(huì)改變網(wǎng)絡(luò)策略，之前我們?cè)诠?yīng)鏈計(jì)劃那一期也談過。

就像當(dāng)年馬云和王健林討論過，未來電商是不是要占到零售份額的70-80%。今天我們已經(jīng)看到不會(huì)是這樣的發(fā)展趨勢(shì)，一定是以客戶體驗(yàn)為出發(fā)的全渠道模式。所以，統(tǒng)籌考慮客戶需求的演進(jìn)、物流的整體效率、客戶的體驗(yàn)和風(fēng)險(xiǎn)等，未來一定是各種物流模式共存，圍繞客戶需求提供好的產(chǎn)品與服務(wù)，而不是追求通過模式創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)“一招鮮”。

水哥：

這讓我想到一個(gè)有意思的點(diǎn)，譚沖做獨(dú)立三方已經(jīng)很長(zhǎng)時(shí)間了，現(xiàn)在是不是已經(jīng)不存在獨(dú)立三方了？

譚沖：

這要看是從什么角度來說，是否是獨(dú)立三方不是我們說了算，是由B端商家或C端消費(fèi)者說了算。平臺(tái)系、快遞系都各優(yōu)劣勢(shì)，我們的獨(dú)立性也不好評(píng)價(jià)，真正意義上、純粹的獨(dú)立三方是沒什么商流背景的區(qū)域小霸王，比如發(fā)網(wǎng)。有些平臺(tái)會(huì)要求商家在平臺(tái)的滲透率，這種情況下要怎么評(píng)估他的獨(dú)立性呢。快遞公司也是，你要進(jìn)我的倉(cāng)，我可以給你政策，但你60%或80%的快遞必須通過我來發(fā)，這也不能說是“獨(dú)立”，還要有包容有開放，但在我們的體系里，更多是客戶有擇倉(cāng)選配權(quán)，因?yàn)榭蛻粲蟹謱有枨螅绻麧M足不了客戶的所以分層需求，對(duì)商家有限制，也就沒有資格去談獨(dú)立。

水哥：

這與前面傅兵說的，客戶的需求，無論是體驗(yàn)還是成本，都有自己的供應(yīng)鏈規(guī)劃邏輯，如果用平臺(tái)或快遞的地位去影響，甚至限制客戶，那可能就失去了市場(chǎng)的獨(dú)立性。

傅兵：

我認(rèn)為獨(dú)立三方始終會(huì)存在的，獨(dú)立三方的優(yōu)勢(shì)是以客戶為中心，這是平臺(tái)型、快遞型企業(yè)所不具備的優(yōu)勢(shì)，平臺(tái)型企業(yè)的優(yōu)勢(shì)是商流層面的，有貨，可以幫客戶做供應(yīng)鏈的優(yōu)化、一盤貨等。快遞具備最后一公里的服務(wù)、成本優(yōu)勢(shì)，但在客戶服務(wù)上是有缺陷的。但是獨(dú)立三方也很清楚，按以前一招鮮模式，只做電商可能行不通的，站在客戶的角度，要考慮是不是伴隨客戶的發(fā)展，延伸到2B等客戶其他的業(yè)務(wù)。所以，以前只要有服務(wù)能力就行，但現(xiàn)在企業(yè)得有自己鮮明、獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和壁壘，不僅要比別人做得好，還要好很多，才能夠占住自己的市場(chǎng)。獨(dú)立三方一定會(huì)存在，有的客戶為了維持自己的中立性，就不愿意跟平臺(tái)和快遞合作，這完全是有可能。

譚沖：

總結(jié)成一句話就是——得做到“人無我有，人有我優(yōu)”。

未來即時(shí)配送會(huì)占據(jù)更多的市場(chǎng)份額嗎？

水哥：

哈哈是的，現(xiàn)在即時(shí)配送發(fā)展很快，即時(shí)零售玩家也越來越多，大家認(rèn)為及時(shí)配送可能又是一張新的網(wǎng)，早期的同城配送COD的那批玩家已經(jīng)被迭代了，那未來即時(shí)配送會(huì)占據(jù)更多的市場(chǎng)份額嗎？

譚沖：

如果沒有疫情，即時(shí)配送這個(gè)市場(chǎng)是否還會(huì)存在，我是打問號(hào)的。不是悲觀，我還是相對(duì)樂觀的。

比如上海疫情過程中的物資供應(yīng)，一開始是政府采購(gòu)，給到居民，這算是推式供應(yīng)鏈，但很多居民不滿意，這不是他們想要的。之后變成，政府先了解居民想要什么再去采購(gòu)，這就轉(zhuǎn)變?yōu)槔焦?yīng)鏈。

疫情下線上買菜、社區(qū)團(tuán)購(gòu)的訂單量都很大，增長(zhǎng)也快，只要疫情沒有完全清零，無論是政策要求的無接觸購(gòu)物，還是因?yàn)橐咔樗B(yǎng)成的線上購(gòu)物的消費(fèi)心智和習(xí)慣還是會(huì)保留，甚至未來疫情被控制住了，這種消費(fèi)習(xí)慣會(huì)不會(huì)改變，還是未知數(shù)。

所以現(xiàn)階段，我覺得即時(shí)配送還是風(fēng)口，美團(tuán)、京東、多多都在布局城市蜂窩倉(cāng)網(wǎng)，這目前還看不到很大的價(jià)值，做前置倉(cāng)，把商品放到離消費(fèi)者最近的地方，保障最優(yōu)的客戶體驗(yàn)，需要投入的成本非常大，這背后的邏輯，還是值得我們?nèi)ニ伎肌?/p>

傅兵：

即時(shí)配送是在特定場(chǎng)景和特定品類里一種需求。

1）特定場(chǎng)景。疫情其實(shí)就是一種特定場(chǎng)景，另外還有有的人周末不愿意出門，喜歡在家打游戲，或者是認(rèn)為自己的時(shí)間成本遠(yuǎn)高于快遞員的時(shí)間成本，愿意花錢買送貨上門的服務(wù)。還有一種是有特殊緊急配送需求的場(chǎng)景。比如京東物流曾經(jīng)提供過2-3h快速配送的服務(wù)，比如有人出差，馬上就需要一臺(tái)電腦等。我們提供這個(gè)服務(wù)的一個(gè)特定背景是當(dāng)時(shí)線下的庫存還沒有在線化，所以沒辦法做到即時(shí)配送。但現(xiàn)在隨著即時(shí)配送的發(fā)展，用戶周邊的線下門店的庫存都在線化，這個(gè)服務(wù)就做不下去了。所以我認(rèn)為，因?yàn)榧磿r(shí)配送，這部分需求場(chǎng)景被充分挖掘出來了。

2）另外就是對(duì)一些特定的品類，比如生鮮。國(guó)外的保鮮技術(shù)做得非常好，有很多速凍素食的產(chǎn)品，包括蔬菜，所以他們一周去一兩次超市就可以，但在中國(guó)還不行，大家喜歡吃新鮮的食材，基本每天購(gòu)買，所以生鮮現(xiàn)在可能是即時(shí)配送里最大的品類，不管是盒馬這種倉(cāng)店一體化的，還是叮咚買菜、每日優(yōu)鮮這種前置倉(cāng)模式的，主要都依靠生鮮這類高頻需求品類，庫存也都必須要在前端。

所以我認(rèn)為即時(shí)配送是隨著消費(fèi)者周邊庫存的數(shù)字化、在線化，帶來客戶潛在需求的滿足和爆發(fā)，同時(shí)他們也在逐步培養(yǎng)更多的客戶需求，就像外賣一樣，在國(guó)外外賣發(fā)展了這么多年也還就是送送披薩之類的，但中國(guó)在外賣上做了很多創(chuàng)新，餃子、面條…各種東西都能送，造成以前很多本來不吃外賣的人，可能也開始吃外賣了。這在一二線城市尤為突出，人們的時(shí)間節(jié)奏緊張、年輕人愿意宅家。

因此即時(shí)配送現(xiàn)在的增量，是因?yàn)橐徊糠譂撛诘幢粷M足的需求，因?yàn)樵诰€化而被滿足，甚至觸發(fā)了一些人新的需求。但未來，隨著這一部分需求的飽和，不是所有人都愿意花錢去購(gòu)買送貨上門的服務(wù)了，這時(shí)候就會(huì)達(dá)到一個(gè)平衡。另外現(xiàn)在即時(shí)配送都是1小時(shí)、半小時(shí)達(dá)，未來應(yīng)該是按照品類、客戶需求，讓客戶有選擇，或者是有更合理的時(shí)間范圍，而不僅是追求越快越好。所以就是譚沖講的，物流是服務(wù)型行業(yè)，更多是要滿足客戶的需求，而不應(yīng)該是過度刺激客戶的需求，最終還是達(dá)到一種商業(yè)的平衡。這是我認(rèn)為即時(shí)配送長(zhǎng)期發(fā)展的趨勢(shì)。

但現(xiàn)在即時(shí)需求是標(biāo)配，對(duì)于甲方來說，還真不能沒有這個(gè)服務(wù)項(xiàng)，不然就談不上“全渠道”，在疫情環(huán)境下，也無法滿足客戶的需求，因此現(xiàn)在的即時(shí)配送增量，疫情的拉動(dòng)還是明顯的。

水哥：

這幾年我們一直在做即時(shí)配送的報(bào)告，也與即時(shí)配送企業(yè)在打交道，我們看到，首先是外賣的單量撐起了即時(shí)配送市場(chǎng)，其他包括電商的倉(cāng)配，目前占即時(shí)零售的比例還不高，不過在疫情刺激下增速很快。另外，外賣要追求“快”，但其他商品可能不一定需要這么快的速度。

但都如剛才傅兵說的，首先要把周邊的庫存先線上化，其次無論在庫還是在前置倉(cāng)的庫存的履約做好，就像傳統(tǒng)物流公司去做電商物流會(huì)認(rèn)為太復(fù)雜，從操作來說，門店的即時(shí)配送履約可能沒那么復(fù)雜。但需要改造傳統(tǒng)門店，增加后倉(cāng)、掛鏈系統(tǒng)等，才能適配線上/數(shù)字化后，保證庫存的準(zhǔn)確度、與即時(shí)配送的銜接，以及客戶體驗(yàn)，不過這還需要一定發(fā)展的時(shí)間。這些在我們最近出的一本即時(shí)零售履約配送的報(bào)告里有具體的闡述，大家有興趣可以在后臺(tái)回復(fù)關(guān)鍵詞：2022即時(shí)零售，即可免費(fèi)下載。

傅兵：

再講一個(gè)故事，我們關(guān)注過很多前置倉(cāng)企業(yè)的玩法，有一家企業(yè)的戰(zhàn)略方向，是加密前置倉(cāng)，把原本覆蓋3km的前置倉(cāng)變成1km，承諾的客戶時(shí)效，也從1小時(shí)變成了半小時(shí)。這個(gè)戰(zhàn)略讓我們覺得，這家企業(yè)沒太考慮整體供應(yīng)鏈的成本和效率，首先倉(cāng)越小、密度越大，庫存及品類的管理難度就越大，其實(shí)從品類管理角度，前置倉(cāng)“放什么貨、放多少”這個(gè)問題，遠(yuǎn)比大倉(cāng)復(fù)雜，因?yàn)榍爸脗}(cāng)的周轉(zhuǎn)非常快，品類的SKU數(shù)量又少。所以倉(cāng)越小，庫存的不可控成本越高，而高密度網(wǎng)點(diǎn)下的單位配送效率也會(huì)大幅度下降。

所以為什么現(xiàn)在很多前置倉(cāng)都在還在虧損階段，還是要看整體供應(yīng)鏈的成本如何。企業(yè)不應(yīng)該一味地滿足、刺激客戶的需求。如果企業(yè)必須回到商業(yè)的本質(zhì)，做到不虧損時(shí)，很多類似的商業(yè)模式是沒辦法維持下去的。

電商物流網(wǎng)絡(luò)有什么特點(diǎn)？會(huì)如何發(fā)展？

水哥：

是的，我覺得現(xiàn)在就正是這個(gè)時(shí)機(jī)，近期大型平臺(tái)都開始裁員、砍掉虧損業(yè)務(wù)，再接著聊電商物流，前面討論的快遞、倉(cāng)配、門店即時(shí)配送，從這個(gè)角度，電商物流的網(wǎng)絡(luò)應(yīng)該是非常復(fù)雜的，那它有什么特點(diǎn)？如何基于客戶需求劃分網(wǎng)絡(luò)類型？未來電商物流的網(wǎng)絡(luò)會(huì)如何發(fā)展？

譚沖：

我們可以分成三大類：

1）聚焦產(chǎn)業(yè)帶，打造產(chǎn)地集成倉(cāng)。

2）聚焦銷售地，打造銷地前置倉(cāng)。

3）聚焦高性價(jià)比的渠道資源，通過合理的成本調(diào)控，打造洼地倉(cāng)。

本質(zhì)上我們也是商家供應(yīng)鏈計(jì)劃的組成部分，這其實(shí)是為了迎合商家的服務(wù)分層訴求。也有一部分追求極致性價(jià)比的低毛利客戶。這三大類倉(cāng)庫組建起來被稱為從商家維度出發(fā)，“倉(cāng)為點(diǎn)，倉(cāng)倉(cāng)互連；鏈為線，以點(diǎn)成面”的全國(guó)倉(cāng)網(wǎng)，是我認(rèn)為的未來電商物流倉(cāng)網(wǎng)的特征。

傅兵：

電商物流網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃與傳統(tǒng)2B的還是有一定差別，就像譚沖剛講的，早期主要是快遞，距離產(chǎn)地近，但平臺(tái)型企業(yè)如京東，則離銷地/客戶更近。當(dāng)時(shí)我們倉(cāng)網(wǎng)規(guī)劃的目標(biāo)，主要是不斷提升客戶服務(wù)時(shí)效，挑戰(zhàn)不在北上廣等一線城市，而是在二三線/下沉市場(chǎng)，比如邢臺(tái)，如何去做到211的服務(wù)，平臺(tái)都是長(zhǎng)尾SKU，量級(jí)達(dá)幾百萬，但在邢臺(tái)的倉(cāng)庫不可能放這么多種，那應(yīng)該放哪些SKU才能滿足需求、達(dá)到服務(wù)時(shí)效，又能控制好庫存，這是我們當(dāng)時(shí)網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃在持續(xù)做的事情。

在只服務(wù)于自己平臺(tái)時(shí)，京東物流的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)相對(duì)剛性，什么樣的庫存就是要滿足什么樣的需求，但現(xiàn)在服務(wù)眾多外部客戶時(shí)，就需要把原有網(wǎng)絡(luò)“拆開”，要能夠動(dòng)態(tài)地滿足不同客戶、不同類SKU對(duì)網(wǎng)絡(luò)的需求，這更多要依靠規(guī)劃、算法去實(shí)現(xiàn)上百萬商家在京東物流這張網(wǎng)絡(luò)里面，做到庫存動(dòng)態(tài)分配、及時(shí)履約，包括通過SKU分布式存放以提升齊套率等……這已經(jīng)是一張很復(fù)雜的物流網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。

那譚沖剛講即時(shí)配送，其實(shí)就是現(xiàn)在大家都在一線城市布局同城網(wǎng)絡(luò)，包括前置倉(cāng)、站點(diǎn)等，以滿足當(dāng)下及未來一些品類的需求。

當(dāng)然這次疫情也給我們提出了很多新的網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃要求，原來我們以區(qū)域大倉(cāng)為主，比如上海的履約倉(cāng)在昆山，但上海和江蘇封城后，我們要怎么應(yīng)對(duì)？以前的網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃優(yōu)先考慮成本最優(yōu)，所以是單倉(cāng)發(fā)全國(guó)；后來開始加入用戶體驗(yàn)考慮，于是做全國(guó)分倉(cāng)、庫存下沉；現(xiàn)在要加入風(fēng)險(xiǎn)因素，網(wǎng)絡(luò)如何做到精準(zhǔn)、分布式庫存布局，這對(duì)企業(yè)及供應(yīng)鏈管理是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。

從物流公司角度看，未來會(huì)更偏向哪種模式？

水哥：

嗯，未來的庫存會(huì)更加分布化。那從物流公司的角度來看，譚沖剛才講的三種模式，未來會(huì)更偏向哪種模式呢？

譚沖：

三種模式一定是并存的，因?yàn)楫a(chǎn)地倉(cāng)是為了迎合商家的供應(yīng)計(jì)劃；銷地倉(cāng)是為了提升客戶體驗(yàn)；那洼地倉(cāng)，還是要滿足量大但利潤(rùn)率不高的中低端商家，對(duì)于性價(jià)比服務(wù)的需求。

同時(shí)可能不會(huì)出現(xiàn)一種獨(dú)大的情況，上海疫情期間，我們一些之前不愿意把倉(cāng)庫放到外地的外資企業(yè)，也必須考慮放一部分貨到其他地方，所以分布式庫存計(jì)劃，是一定要納入到未來我們對(duì)商家的解決方案之中的，所以還是并存的生態(tài)吧。

現(xiàn)在的電商倉(cāng)跟十年前的有什么差異

水哥：

再看倉(cāng)內(nèi)，現(xiàn)在的電商倉(cāng)跟十年前的有什么差異？這些年倉(cāng)內(nèi)的作業(yè)流程、環(huán)節(jié)、設(shè)備和系統(tǒng)等方面的迭代是不是非常快？ 

譚沖：

非常快，電商物流從服務(wù)到設(shè)備，真的經(jīng)歷了從無到有、從簡(jiǎn)單到復(fù)雜、從人工到自動(dòng)化、從自動(dòng)化到智能化、從智能化到數(shù)字化，而這個(gè)過程也就10-15年的時(shí)間，我記得在2012年還是“人肉”的方式，當(dāng)時(shí)我們倉(cāng)庫唯一高大上的設(shè)備是一條數(shù)據(jù)線。20年前，我們?cè)谧鯠M訂單時(shí)，10多個(gè)人處理不到50個(gè)訂單要折騰8個(gè)小時(shí)，貨找不到，訂單打不出來，還要調(diào)整面單打印格式…但現(xiàn)在一個(gè)人的效率可能都要比當(dāng)時(shí)十個(gè)人的效率更高，這就是一個(gè)迭代的過程。

所以在電商倉(cāng)配行業(yè)里，隨著綜合成本的持續(xù)上升、客戶報(bào)價(jià)的持續(xù)下降，設(shè)備的智能/自動(dòng)化、倉(cāng)庫的系統(tǒng)化/數(shù)字化是必然的趨勢(shì)，但全環(huán)節(jié)的自動(dòng)化還需要更長(zhǎng)時(shí)間來實(shí)現(xiàn)。全環(huán)節(jié)自動(dòng)化對(duì)于商品形態(tài)、運(yùn)營(yíng)模式和訂單類型等的要求還是很高，所以目前我們更傾向于做環(huán)節(jié)自動(dòng)化，比如移動(dòng)機(jī)器人、便捷可拆卸的通用性裝備，投入的邏輯是只要能覆蓋一個(gè)人工成本就可以。電商倉(cāng)的多變性、品類的多樣性，決定了未來很長(zhǎng)一段時(shí)間都還依賴“人肉+半自動(dòng)化”的作業(yè)形式，而這也是這個(gè)行業(yè)比較大的風(fēng)險(xiǎn)，不過這次上海的疫情，反而促進(jìn)了設(shè)備自動(dòng)化的落地和執(zhí)行，因?yàn)閷?shí)在找不到人或者人工成本過高。

傅兵：

我們聊了很多年的倉(cāng)庫了，記得之前有兩家公司：中聯(lián)網(wǎng)倉(cāng)和360，當(dāng)時(shí)不知道客戶是誰，也不知道需要滿足什么需求，就建了兩個(gè)自動(dòng)化倉(cāng)，投資都上億……那是在自動(dòng)化頂峰時(shí)期，資本也關(guān)注。但回到這個(gè)話題，為什么電商對(duì)自動(dòng)化那么感興趣，京東物流當(dāng)年為什么對(duì)電商自動(dòng)化那么感興趣：

首先，電商的確很耗費(fèi)人。一個(gè)正常的2B倉(cāng)庫配10-20人就夠用了，但一個(gè)2萬平米的電商倉(cāng)需要上百人，到大促甚至得上千人。傳統(tǒng)2B倉(cāng)庫，人工成本大概40%，倉(cāng)租60%，但電商倉(cāng)60-70%都是人工成本，成本結(jié)構(gòu)完全不一樣，所以大家非常關(guān)注“人”。

另外電商倉(cāng)自動(dòng)化最大的挑戰(zhàn)，是沒有計(jì)劃性，不確定性太強(qiáng)，我們之前做“亞洲一號(hào)”，一開始用的是國(guó)外的規(guī)模化的自動(dòng)化設(shè)備，然后始終沒想清楚618、雙十一時(shí)怎么辦，雖然我們?cè)谝?guī)劃里加入了很多大促考量因素和解決方案，但仍然面臨很多挑戰(zhàn)。電商平臺(tái)包括亞馬遜、京東，都在機(jī)器人方面投入很大，想通過機(jī)器人柔性的部署和數(shù)量的調(diào)配，解決旺季需求，這種彈性比傳統(tǒng)自動(dòng)化要好很多，可以通過系統(tǒng)做一些控制，但也是有上限的，依然沒辦法解決10倍以上訂單的處理。

整體而言，電商倉(cāng)對(duì)自動(dòng)化的需求比傳統(tǒng)物流要高，因?yàn)槿颂啵硗馑皇怯?jì)劃性的，還有大促等極端訂單波動(dòng)，之前京東物流在上海的第一個(gè)自動(dòng)化倉(cāng)庫里，做過分區(qū)接力揀選，這還是很傳統(tǒng)的做法。前提條件是每個(gè)區(qū)域的訂單相對(duì)均衡，但電商不一樣，一個(gè)促銷可能所有的訂單都集中在一個(gè)區(qū)域堵死，即便在日常情況下，他們SKU的分布也是不確定的，ABC分類都沒有那么明確，也不可預(yù)測(cè)，所以電商倉(cāng)對(duì)于倉(cāng)庫的規(guī)劃一直是個(gè)極大的挑戰(zhàn)。 

現(xiàn)在還有一個(gè)挑戰(zhàn)，就是全渠道帶來的BC同倉(cāng)、一盤貨怎么弄，這是一個(gè)很大的課題，京東物流有專門團(tuán)隊(duì)在研究這方面。我認(rèn)為這要看B、C訂單的比例，誰大誰小，如果兩個(gè)都很大，建議就還是拆了，不然就是自找麻煩。我也見過一些BC同倉(cāng)的庫，比如綾致的北京倉(cāng)，雖然已經(jīng)考慮了很多因素，但遇到大促依然很難搞定，人依然是這類倉(cāng)庫最靈活的“設(shè)備”。

我記得15、16年譚沖的想法和以前就有很大的差別，還在沙龍發(fā)過帖子，對(duì)自己的“人肉倉(cāng)”感到很悲觀。

譚沖：

是的，應(yīng)該是13-14年，沙龍組織去SKU360倉(cāng)庫，當(dāng)時(shí)驚為天人，覺得特別悲觀，覺得沒搞頭，要失業(yè)了，但現(xiàn)在回頭看，已不是那回事兒了。

BC同倉(cāng)與純2C倉(cāng)，在倉(cāng)內(nèi)規(guī)劃上的主要差異在哪里？

水哥：

現(xiàn)在譚沖也在做BC同倉(cāng)，那你覺得這種倉(cāng)和純2C倉(cāng)，在倉(cāng)內(nèi)規(guī)劃上的主要差異在哪里？怎樣匹配客戶差異性需求？

譚沖：

我們會(huì)共享兩類場(chǎng)景的庫存信息，但在倉(cāng)內(nèi)的物理區(qū)位會(huì)分開。對(duì)于我們來說，倉(cāng)配一體的操作解決方案不難，難的是怎么做好一盤貨的庫存管理，比如唯品會(huì)的訂單，很難定義它是C類還是B類，它其實(shí)是C類訂單組成的大B訂單。

水哥：

電商現(xiàn)在百花齊放，大家認(rèn)為電商業(yè)務(wù)的發(fā)展趨勢(shì)是什么？這會(huì)驅(qū)動(dòng)物流如何發(fā)展？

譚沖：

剛才一直在說，物流是跟隨型服務(wù)行業(yè)，會(huì)隨著上游行業(yè)的不斷變化而迭代，未來是未知的，物流作為基礎(chǔ)設(shè)施，當(dāng)然是要對(duì)這種未知保持樂觀的期待。

傅兵：

做預(yù)測(cè)都是挺難的，整體上，中國(guó)電商的模式創(chuàng)新已經(jīng)遠(yuǎn)走在世界前列，但對(duì)比國(guó)外零售，他們的商品品質(zhì)、包裝、品類管理等做得要比中國(guó)好很多。隨著國(guó)內(nèi)資本收緊，燒幾十億做半小時(shí)達(dá)這種事會(huì)越來越少，電商的發(fā)展會(huì)逐步回歸到比較正常、良性的狀態(tài)，大家會(huì)逐步把精力放到供應(yīng)鏈管理上，回歸到商業(yè)的本質(zhì)，關(guān)心商品品質(zhì)、用戶體驗(yàn)。

當(dāng)然中國(guó)是多線、分層的復(fù)雜社會(huì)結(jié)構(gòu)，一二線城市需求已被過度滿足，但在大量三四線，甚至縣級(jí)、村級(jí)等低線區(qū)域，基礎(chǔ)設(shè)施不完善，仍然有大量消費(fèi)需求無法得到滿足，這和國(guó)外已經(jīng)非常均衡的消費(fèi)結(jié)構(gòu)不一樣，還是要區(qū)分來看。

同時(shí)，中國(guó)物流企業(yè)在可持續(xù)發(fā)展、精細(xì)化運(yùn)作方面，還有很多可以去做的事情，就像第一期我們講到中國(guó)企業(yè)擅長(zhǎng)模式創(chuàng)新，但不擅長(zhǎng)賺錢，企業(yè)從高速增長(zhǎng)轉(zhuǎn)向中低速增長(zhǎng)，其實(shí)就是關(guān)注企業(yè)管理、精益求精的過程，所以我反而希望大家不要過于關(guān)注模式創(chuàng)新，而是要看在自己服務(wù)的領(lǐng)域，是否已經(jīng)形成足夠的能力和優(yōu)勢(shì)，所以今天也不去預(yù)測(cè)未來零售的風(fēng)口在哪里了，而是希望大家能回歸商業(yè)本質(zhì)，把事情做好。

譚沖：

回歸本質(zhì)，不忘初心，砥礪前行。

平臺(tái)開始收緊時(shí)，電商物流服務(wù)市場(chǎng)未來會(huì)更內(nèi)卷嗎？ 

水哥：

最近聽說有新的商流平臺(tái)想學(xué)天貓、京東做超市，也聽說某個(gè)平臺(tái)想把即時(shí)零售的模塊做起來，雖然老玩家也還不賺錢，但如果新玩家不來“砸場(chǎng)子”、做創(chuàng)新，物流也不一定好過。之前我去訪談一個(gè)大三方的老總，他說“我最大的一個(gè)客戶自己都在裁員，我作為供應(yīng)商，他能不動(dòng)我嗎？” 平臺(tái)開始收緊時(shí)，電商物流服務(wù)市場(chǎng)未來會(huì)更內(nèi)卷嗎？ 

傅兵：

甲方每年招標(biāo)，選價(jià)格更低的供應(yīng)商，企業(yè)的綜合成本就更低了嗎？我不這么認(rèn)為，這不是良性的發(fā)展。很多企業(yè)都是在遇到重大的問題后，又回過頭去找好的供應(yīng)商，但可能這些年節(jié)約的物流費(fèi)用還不夠彌補(bǔ)這一次的損失，再加上品牌影響、客戶流失等，這些都應(yīng)該算進(jìn)綜合成本。有多少企業(yè)因?yàn)榭吹靡姷哪遣糠殖杀荆x擇了便宜的供應(yīng)商，但全年運(yùn)營(yíng)下來的成本，未必是下降的。這其實(shí)是企業(yè)管理的問題，要選擇適合自己、匹配自己的供應(yīng)商，有什么樣的需求就應(yīng)該付什么樣的錢，這才有益于雙方良性發(fā)展的。

譚沖：

這也是為什么我經(jīng)常聽到客戶說，用順豐和京東物流，實(shí)際上是最便宜的客戶體驗(yàn)。

水哥：

哈哈，這個(gè)評(píng)價(jià)，兩個(gè)人都開心，那最后談一下對(duì)今年618的感受。

譚沖：

四個(gè)字——波瀾不驚。

傅兵：

很保守，這種大促可能都會(huì)慢慢“平“下來。

水哥：

大平臺(tái)都沒有動(dòng)力了。

傅兵：

大平臺(tái)有動(dòng)力，但品牌商可能沒什么動(dòng)力了。

譚沖：

品牌商的利潤(rùn)，已經(jīng)被大平臺(tái)壓到了冰點(diǎn)了。

以上是三位嘉賓圍繞“電商物流”話題展開的熱烈探討，最后水哥也針對(duì)直播間的電商物流延伸問題進(jìn)行了回應(yīng)——

1）疫情對(duì)云倉(cāng)的影響和有效的應(yīng)對(duì)措施？

其實(shí)疫情對(duì)所有企業(yè)的倉(cāng)網(wǎng)結(jié)構(gòu)都造成了影響，核心要看企業(yè)倉(cāng)庫的布局跟現(xiàn)在疫情分布的對(duì)應(yīng)關(guān)系，還有云倉(cāng)的倉(cāng)網(wǎng)結(jié)構(gòu)中哪些是相適用的。總體上，疫情對(duì)單倉(cāng)結(jié)構(gòu)的供應(yīng)鏈影響更大，全國(guó)范圍的云倉(cāng)能夠通過倉(cāng)庫轉(zhuǎn)移、倉(cāng)網(wǎng)切換來幫助客戶提升對(duì)疫情的應(yīng)對(duì)能力。

另外，企業(yè)還要有基本的疫情防范能力，要保障員工不被傳染，做好測(cè)溫、車輛/場(chǎng)地/貨品消殺、檢驗(yàn)等防護(hù)工作。還要時(shí)刻關(guān)注各地疫情發(fā)展，和倉(cāng)網(wǎng)結(jié)構(gòu)、客戶的匹配程度，從而能夠根據(jù)客戶需求，既是做好轉(zhuǎn)倉(cāng)、開倉(cāng)等操作，這需要一定的計(jì)劃和流程準(zhǔn)備，也需要一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)有力的管理團(tuán)隊(duì)來落實(shí)，整體而言，應(yīng)急計(jì)劃、流程管理、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、客戶服務(wù)、分布式有效運(yùn)力資源保障，都是有效的疫情應(yīng)對(duì)措施。

2）如何看待社區(qū)團(tuán)購(gòu)？社區(qū)團(tuán)購(gòu)未來還會(huì)存在嗎？

目前部分主要玩家在陸續(xù)退出，但做得好的玩家還會(huì)留在這個(gè)市場(chǎng)，我相信未來社區(qū)團(tuán)購(gòu)還會(huì)存在，當(dāng)然好、壞都是相對(duì)的，本質(zhì)上是看這項(xiàng)業(yè)務(wù)是不是企業(yè)的核心賽道、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)。

當(dāng)下在部分人員密集、中產(chǎn)階級(jí)較多的區(qū)域，有穩(wěn)定的社區(qū)需求，社區(qū)團(tuán)購(gòu)自然也就存在，同時(shí)它也在發(fā)生變化，從原來的團(tuán)長(zhǎng)為主變成以平臺(tái)為主，當(dāng)完全以平臺(tái)為主的時(shí)候可能就是社區(qū)電商了，圍繞社區(qū)生活所需的商品SKU，提供次日達(dá)服務(wù)。不過疫情期間，社區(qū)團(tuán)購(gòu)仍然是一種有效的供給模式。整體而言，只要對(duì)客戶有價(jià)值，這種業(yè)務(wù)形態(tài)就會(huì)存在，無非是看訂單是集中到團(tuán)長(zhǎng)、驛站，還是平臺(tái)那里。

3）面對(duì)客戶的高要求、高成本服務(wù)，又要保證運(yùn)營(yíng)的低成本、高毛利，如何破局？

這是非常困難的事情。首先，物流企業(yè)要對(duì)客戶進(jìn)行分類管理，如果成本利潤(rùn)入不敷出，那么這個(gè)業(yè)務(wù)肯定不能長(zhǎng)期做下去。回到生意健康的視角，還是要選擇客戶，當(dāng)然實(shí)際上，如果沒有低毛利高貨量的客戶打底，基本的資源利用率上不去，企業(yè)虧損會(huì)更加嚴(yán)重，業(yè)務(wù)規(guī)模也無法突破，也會(huì)面臨經(jīng)營(yíng)挑戰(zhàn)。所以不是破局的問題，而是如何根據(jù)自己的情況，在客戶、成本和規(guī)模之間，找到一條自己的道路，平衡成本、服務(wù)和利潤(rùn)，找到更好的客戶，并不斷調(diào)整、優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)、提升盈利水平，才能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中活下去、可持續(xù)發(fā)展。

4）自動(dòng)化是必須的嗎？人與自動(dòng)化設(shè)備的投資回報(bào)率怎么算？

現(xiàn)在電商物流，大家不再討論自動(dòng)化是不是必須的，一個(gè)電商倉(cāng)里，基本都會(huì)配置流水線、AGV/AMR等自動(dòng)化設(shè)備、系統(tǒng)，至于投資回報(bào)率，既要看人與設(shè)備成本、效率的比較，還要看設(shè)備與業(yè)務(wù)的適配性——是否能夠處理相應(yīng)的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和流程，也還要向做得好的倉(cāng)去學(xué)習(xí)，看看有哪些好的自動(dòng)化方案，可以讓效率提升成本下降。

5）未來倉(cāng)揀一體會(huì)成為趨勢(shì)嗎？

我們剛發(fā)布了即時(shí)零售履約配送的白皮書，在這個(gè)領(lǐng)域范疇里，無論是前置倉(cāng)還是門店的揀貨管理——倉(cāng)揀配一體化。在即時(shí)零售領(lǐng)域，隨著單量越來越多，依靠店員閑暇時(shí)間處理揀貨訂單是不夠的，要有專門揀選的團(tuán)隊(duì)，這就類似傳統(tǒng)倉(cāng)儲(chǔ)管理體系了，倉(cāng)揀本來就是一體，但在即時(shí)零售領(lǐng)域會(huì)更好的體現(xiàn)出來。在傳統(tǒng)電商物流中，隨著C端單量越來越多，前端倉(cāng)庫揀選職能會(huì)更加重要，倉(cāng)揀一體會(huì)成為一個(gè)必然的趨勢(shì)。

6）多分倉(cāng)布局場(chǎng)景下，A倉(cāng)退件返回A倉(cāng)，B倉(cāng)退件返回B倉(cāng)，還是退件統(tǒng)一退回一個(gè)倉(cāng)？?jī)煞N逆向模式的建議是什么？為什么？

目前很多企業(yè)是有專門的退貨倉(cāng)，因?yàn)橥素浺鰴z驗(yàn)，核查商品是否有問題等。這些流程很占用資源，并且如果要讓好的商品重新返回貨架出售，這中間的操作也較復(fù)雜。所以從操作的簡(jiǎn)便/統(tǒng)一性上來說，退回統(tǒng)一倉(cāng)會(huì)更方便。當(dāng)然也要考慮從商業(yè)上，退件的處理方式、處理要求是什么樣的。

7）疫情時(shí)代，多倉(cāng)、分倉(cāng)服務(wù)全國(guó)，是否會(huì)對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)資源來一波整合？會(huì)不會(huì)形成大魚吃小魚的壟斷局面？

市場(chǎng)不會(huì)因?yàn)橐咔橐粫r(shí)的沖擊，就讓供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)/體系發(fā)生重大變化。類似問題就像上海疫情下，中國(guó)的供應(yīng)鏈?zhǔn)欠褚D(zhuǎn)去越南了，實(shí)際我們整個(gè)供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性還是非常強(qiáng)的，并不那么容易受到?jīng)_擊并突然轉(zhuǎn)變。

所以我不大相信倉(cāng)儲(chǔ)資源這么容易就被全網(wǎng)幸企業(yè)整合、壟斷，因?yàn)橘I倉(cāng)、獲客都需要過程，不會(huì)在短短的疫情期間可以迅速完成的。但這可能是個(gè)催化劑，加速市場(chǎng)整合，甲方企業(yè)會(huì)反思，之前選的供應(yīng)商是否太小，是否應(yīng)該選擇全網(wǎng)型供應(yīng)商，提升自己的風(fēng)險(xiǎn)防范能力，這可能會(huì)出現(xiàn)一波需求轉(zhuǎn)移，但這種轉(zhuǎn)移需要平衡風(fēng)險(xiǎn)控制和成本投入的問題，仍然會(huì)有相當(dāng)一部分企業(yè)仍會(huì)保持現(xiàn)狀。

8）對(duì)于承運(yùn)商，快遞快運(yùn)的運(yùn)輸業(yè)務(wù)利潤(rùn)率會(huì)不會(huì)越來越低？但是做工廠直客，賬期太長(zhǎng)，資金周轉(zhuǎn)太難，車隊(duì)和三方的出路在哪里？

對(duì)車隊(duì)、三方，快遞快運(yùn)企業(yè)會(huì)發(fā)現(xiàn)，疫情使運(yùn)力資源緊張，車隊(duì)成本上升，調(diào)車更困難，與上游全網(wǎng)型公司的合同一般又是年度合同，無法調(diào)價(jià)，同時(shí)他們的競(jìng)爭(zhēng)壓力也大，利潤(rùn)走低。但如果做工廠直客，他們賬期又比較長(zhǎng)，資金周轉(zhuǎn)慢。

這都是困難的地方，但好的方面是，有車的物流公司，還是能夠找到客戶，保障司機(jī)和車隊(duì)的收入，在這種情況下，快遞快運(yùn)的業(yè)務(wù)可能不如一些直客的業(yè)務(wù)，大的直客可能賬期很長(zhǎng)，但中小的相對(duì)來說賬期不會(huì)那么長(zhǎng)，價(jià)格水平也還可以。所以在這個(gè)時(shí)候，不能只看到問題，也要能找到并抓住市場(chǎng)的機(jī)會(huì)空間，而沒有可控車源的三方物流，現(xiàn)在壓力會(huì)比較大。

9）疫情常態(tài)化下，一線城市的前置倉(cāng)、社區(qū)化，也就是驛站的前店后倉(cāng)是否可行？

目前即時(shí)配送行業(yè)占據(jù)了零售和電商的一部分市場(chǎng)空間。另外，圓通、菜鳥在做的驛站直送，從中轉(zhuǎn)樞紐直接到驛站，再對(duì)接用戶，其實(shí)已經(jīng)把驛站逐漸當(dāng)做了前置倉(cāng)。現(xiàn)在的驛站就是前店后倉(cāng)，前面賣東西，后面存放包裹，某種程度也就是快遞公司的站點(diǎn)，同時(shí)驛站除了送貨，也在做攬收，本質(zhì)就是一個(gè)集貨點(diǎn)，或者倉(cāng)庫。

所以不是這個(gè)做法是否具有可行性，而是市場(chǎng)已經(jīng)發(fā)生了這樣的變化。無論快遞、即時(shí)零售，前置倉(cāng)市場(chǎng)還在變化，并且隨著線上訂單越來越多，傳統(tǒng)零售、餐飲等門店的倉(cāng)儲(chǔ)屬性也越來越強(qiáng)。