01前言

在《科普前言：供應鏈管理的終極目標是什么？》一文中，提出了供應鏈管理是通過提高資源效率解決產品（或物料）供需平衡終極難題的管理科學。我的目標是對供應鏈做一個更通用、認可度更高的定義，為了確保新的供應鏈定義能夠被廣發接受，這個新定義要能解釋歷史上典型的供應鏈的案例、管理方式。本文對歷史上幾個典型的供應鏈案例做簡單介紹后，闡述這幾個案例遇到哪些供需平衡的瓶頸；并通過介紹新的管理方法克服供需瓶頸難題的幾個考慮維度，并用這幾個維度作為基本分析方法作為分析供應鏈管理優劣的工具。

本文主要介紹福特流水線、豐田精益生產、和戴爾直銷這三個歷史上典型的供應鏈案例，并驗證供應鏈定義的適用性。

02供應鏈案例介紹

福特流水線解決供不應求的瓶頸

看一下紀錄片《大國崛起》的描述：1913年8月一個炎熱的早晨，當工人們第一次把零件安裝在緩緩移動的汽車車身上時，標準化、流水線和科學管理榮威一體的現代化大規模生產就此開始了。每一天，都有大量的煤、鐵、砂子和橡膠從流水線的一頭運進去，有2500輛T型車從另一頭運出來。在這座大工廠里，有多達8萬人在這里工作。1924年，第1000萬輛T型汽車正式下線，售價從最初的800美元降到了260美元。汽車開始進入美國的千家萬戶。

這是對福特流水線的描述，對流水線模式做如下總結：

1、 產品單一，工廠只生產一種型號的汽車。2、 產品產量大，單一產品每天產量高（2500輛/天），11年的時間生產了1000萬輛。3、 產品生產環節全部集中一個工廠，從原料到成品集中在一個工廠。4、 產品供不應求，隨著效率提升，價格降低，激活了用戶需求，產品供不應求。

在產品供不應求的條件下，工廠的主要矛盾是產品供不應求，供需平衡中的需求大于供給是主要瓶頸。解決這個瓶頸的主要手段是提高生產率。福特流水線模式如何解決供需矛盾？

1、 規模化，工廠規模擴大，通過產品的規模化（單一產品規模化生產）提升生產效率。2、 分工提升效率，福特流水線的生產模式，通過員工的崗位分工，既降低了生產對員工技能的要求，又通過提升簡化的崗位操作的熟練性，提升員工效率。3、 生產工藝標準化，崗位分工的基礎是生產工藝標準化。

所以對于福特流水線的模式，通過產品規模化生產，借助生產工藝標準化，實現崗位分工，提升工廠的生產效率，解決產品供不應求的主要瓶頸。 豐田精益生產解決小批量、多品種帶來物料供需平衡瓶頸

1950年日本工程師豐田英二參觀了福特的魯奇工廠后得出結論：日本汽車行業有小批量、多品種特點、日本缺勞動力、缺資金，不適合引進流水線。

為了將工序繁多的汽車組裝作業中各個零部件在需要的時候集中到生產線上，創立了一種獨特的管理模式：看板模式。于1953年在機械車間開始實施看板，1962年在機加、鍛造、車體、總裝等車間內全面采用看板，1965年外協訂貨采用看板。

在1973年石油危機后，豐田取得了巨大的成功，1985年麻省理工啟動了國際汽車計劃（IMVP）項目，丹尼爾魯斯教授率領53名學者研究了豐田管理方式，1990年出版《改變世界的機器》將豐田生產方式定義為精益生產方式。1996年提出了《精益思想》。

首先看一下小批量、多品種生產的難點，我們以汽車行業為例介紹，汽車總裝生產共有4大生產工藝：沖壓工藝、焊裝工藝、涂裝工藝、總裝工藝。

沖壓工藝將鋼板壓成汽車組裝的外形零件形狀，焊裝工藝將汽車外型零件焊裝成白車身，涂裝工藝將白車身噴涂成色，總裝工藝將汽車各種零不裝組裝完成。

規模化生產提升效率，對于沖壓工藝、焊裝工藝來說按照車型規模化生產效率高；對于涂裝工藝而言按照車顏色規模化生產效率高；對于總裝工藝而言，不同配置的汽車組裝對于工位工時不平衡，為了平衡各工位的工時，需要通過調整不同配置汽車的排序。所以在焊裝工藝與涂裝工藝之間需要有白車身緩沖區、在涂裝與總裝工藝間有灰車身緩沖。而相應的組裝零件需要根據汽車生產排序來拉動補料。

豐田精益（看板）模式最初是在沒有計算機軟件的基礎上開始實現的拉動式補料模式。主要特點：

1、 多品種，小批量，帶來生產補料管理難點。2、 開始實現零部件外協生產，從上個世紀50年代到90年代，主機廠生產的比例從70%多降低到30%多，越來越多的零部件開始由外協廠生產。3、 產品需求多樣，單一產品已經滿足不了用戶需求，對產品需求多樣。4、 產品多樣性帶來物料平衡的瓶頸，物料的供需平衡是瓶頸。

產品多樣性帶來生產過程的復雜性，而生產過程的復雜，工廠的主要瓶頸是物料的供需平衡，解決這個瓶頸，我們看看豐田在規模化、分工和標準化上是如何做的？

1、 規模化，多品種小批量導致成品無法規模化，規模化的顆粒度降低，形成了零部件生產的規模化。單一企業因為多品種、小批量而無法實現規模化，通過零部件標準化，標準化后由外協企業生產，同一個外協企業為多個主機廠供貨，所以在零部件生產方面實現規模化。2、 分工提升效率，在這個階段的分工主要體現在將零部件生產與主機廠組裝的分工。提高零部件的生產效率。3、 零件標準化，零件標準化促進零部件的規模化和零部件生產的外協分工。

所以豐田精益生產，通過零部件規模化生產，借助零部件標準化，實現零部件與主機廠的產業分工，提升零部件的生產效率，并通過高效敏捷的管理技術解決物料供需不平衡的主要瓶頸。

戴爾直銷模式解決規模化定制的產能協同問題

70年代豐田精益生產模式取得了巨大的成功，而豐田汽車進入美國，對美國汽車行業形成了沖擊。而美國產業因為文化問題，美國企業無法復制豐田模式的成功，為了適應美國的文化，誕生了TOC（約束理論），而基于TOC理論的戴爾電腦取得了商業上的巨大成功。

1998年末，美國《商業周刊》評出了本年度100名叱咤全球的巨人企業，戴爾被評為第一名。

1996年7月戴爾在線商店開業，開啟網上直銷模式，由用戶在網上根據選項訂購電腦，根據用戶的配置選項生成訂單，為客戶生產定制電腦，實現按單生產。而戴爾的后生產模式，一方面與供應商建立的供應商協同模式，另外一方面通過完善的供應鏈計劃，實現根據產能對訂單交付周期的承諾。

后生產模式，核心瓶頸是產能的供需平衡。

這是直銷模式總結：

1、 產品定制，根據用戶的選擇，定制產品實現規模化定制。2、 產品選項多，為用戶提供多種選擇搭配。3、 零部件供應商生產，戴爾組裝，與供應商建立完美的協作系統。4、 產能動態匹配，根據產能決定訂單交付時間。

在產品后生產模式下，工廠的主要矛盾是產能與訂單的供需平衡。戴爾直銷模式如何解決供需矛盾？

1、 規模化，定制的規模化，核心是利用計劃BOM實現不同選配配件計劃的規模化。2、 分工提升效率，進一步擴大零部件與主機廠的分工，與供應商通過軟件實現實時協作，提升協作效率。3、 零部件模塊化，部件模塊化的基礎是電腦產業的總線標準化，可以實現零部件模塊化。

戴爾的直銷模式的主要瓶頸在于產能的供需平衡，這是基于完善的供應鏈計劃完成的，為了提升協作效率，通過供應商協作實現產業連協同。

戴爾模式的成功，促進了供應鏈管理概念的流行。雖然戴爾之前，供應鏈概念就已經誕生，但供應鏈概念的流行，與戴爾的成功有密不可分的關系。

03總結

在歷史上非常成功的三種模式，福特流水線、豐田精益生產，戴爾的直銷模式，都可以用供應鏈管理是通過提高資源效率解決產品（或物料）供需平衡終極難題的管理科學這個概念來解釋。

而在這幾個案例中，規模化、分工、標準化是非常重要的維度，一個先進的、成功的供應鏈管理模式，都可以觀察到在規模化、分工、標準化這三個維度上做的重大改進，通過改進解決當時供需平衡的瓶頸，促進供應鏈管理的進步。

撰稿人|許永碩，SAP資深數字化專家