除此之外，順心在高層設計、與順豐網絡融合、領域合作均有所進展，兩者融合加速。但與此同時，融合也遇到一些困難。本期物流一圖將為你詳解順心捷達與順豐融合進展。首先介紹此次順心捷達產品結構調整與順豐快運的關系；然后講解順心在高層、與順豐網絡融合及合作方面的進展；最后談談雙方在融合時所遇到的困難和應對方案。

一、產品融合

近日，順心捷達對原產品結構進行調整，將原產品體系“物流普運、物流快運、小票零擔、整車、空運”調整為“順心達、標準快運、整車、空運”，其中順心達定位20-130kg、標準快運為130kg以上，整車和空運為兩種運輸方式。產品調整后，除了整車和空運兩種運輸方式外，僅剩兩個產品類型，即順心達和標準快運。

→產品調整前后：

其中順心達為順心核心產品，從產品資料上顯示，該產品重量區間為20-130kg，已在廣東、江蘇、浙江、安徽等地試運行，提供門到門服務，40kg內免費上樓，目標客戶主要為電商商家、中小型工廠、連鎖經銷商。產品包括四大優勢，分別為計價簡單、準時服務、100%送貨上門和快速理賠。

產品調整后，我們發現，順心產品與順豐快運產品結構更加對應，基本形成直營+加盟的掎角之勢。順心20-130kg順心達對應順豐20-100kg的重貨包裹，而順心130kg以上的標準快運則對應順豐100kg以上的大小票零擔（目前大票仍在試點）。其實順豐希望順心2019年能專注于一個標準產品，并快速擴張提升效率。

→順心與順豐產品對應關系：

此次順心產品體系改變，預示著順心向順豐融合加速。除此之外，順心在高層方面，與順豐網絡融合，領域合作均有所進展。下面我們將從這三個方面觀察雙方融合進展。

二、其他融合進展

01 高管融合

今年2月28日，順心發布總部組織架構和部分管理人員任免調整的通知。高管調整后，原新邦楊永川不再是總經理，原新邦謝光明也不再是加盟中心總經理，均退出重要職位，轉向公關工作。高層重要崗位已經基本沒有原新邦人，而順豐金石兼任董事長和總經理職位，順心高管去新邦化加速，整體基本由順豐接盤管理。

→順心捷達部分高管職位調整前后：

02 運營底盤融合

為了能讓順豐快運承運公斤段逐漸上延，從而很好地支持小票零擔、托盤運輸、大票零擔業務，順豐和順心的網絡正在加緊融合，順心網絡也將成為順豐快運順利上延公斤段的關鍵，雙方將在運營底盤進行融合協同，包括線路、中轉場、倉儲、網點、系統等方面進行融合。

具體來說，順豐與順心在運營合作場景主要包括三個方面：

場景一：始發地區剝離，即始發地區的客戶、網點、集散點、中轉場剝離交由順心干線、支線和派送。

場景二：中轉場剝離，即中轉場（一級中轉場）剝離交由順心干線、支線和派送。

場景三：派件地區剝離，即目的地中轉場、集散點和網點剝離交由順心支線和派送。

→順豐與順心在運營商的合作場景：

03 市場合作融合

雙方將針對專業市場、產品進行共同開發，超限件轉運、項目客戶聯合競投等方面合作。目前有如下幾種主要合作模式：

①專業市場直發：專業市場中順豐快運沒有的直發線路，可以交給順心來干線運輸及末端配送。

②行業解決方案：聯合推出專業市場行業解決方案，如家具、按摩椅、跑步機、電動車等。

③落地配：平時順心配送不飽和的網點，可以幫助順豐進行落地配工作。

④大客戶解決方案：大客戶共同開發，順豐開發家居大客戶，可利用順心的家居五包產品走貨。

⑤順豐物料項目：順心承運順豐物料業務，目前月均貨量1萬多噸， 2019年月均貨量近4萬噸。包括紙箱、泡沫箱、珍珠棉、蜂窩板、氣泡膜等。

除此之外，雙方還在信息技術整合、聯合采購、金融產品研發、供應鏈物資配送、扶持員工內部創業等方面進行合作。

那么在產品、高管、網絡、市場四方面的融合下，順豐和順心合作越來越緊密。但于此同時，也出現了一些問題。

①網絡管理問題：網點鋪設太快，網絡管理能力不足；

②雙方互相搶貨問題：順豐和順心出現區域搶貨現象；

③上樓費提成問題：上樓費提成太低，加盟商沒動力；

④末端網點覆蓋問題：末端覆蓋不足，外發導致異常頻發；

⑤系統對接問題：系統對接異常，影響客戶體驗。

下面我們來逐一講解。

三、雙方融合所遇困難

01 網絡管理能力不足

順心在被順豐收購后，大范圍鋪設網點，網點僅僅一年由1000家增長至3000家，網點數翻了3倍。按今年的規劃，順心網點希望開設到8000家。由于網點鋪設太快，導致網點較為混亂，網管能力不足。

因此從下半年起，順心將放緩網點鋪設，全力經營當前區域。經過內部架構調整，經營中心與加盟中心合并后，大力加強網管培訓力度，從而提升網點活躍度。使順心網點在一線更具備競爭力。

→順豐網點鋪設計劃：

02 雙方互相搶貨

一個地區既有順心網點，也有順豐網點，因為各有指標要完成，無法避免互相爭搶客戶的事情發生，主要方式還是低價搶客戶。為此順心也發布了與順豐內部惡性競爭的處理機制。如果對方已簽署月結合同且3個月有發貨記錄的客戶，另一方通過低價或者其它不正常競爭手段拼搶，經雙方地區溝通扔無法解決，最終導致客戶流失的行為，認定為惡性競爭。

發現搶客戶的行為，順豐和順心地區先相互溝通解決，規避；未能得到妥善處理，上報底盤項目組啟動仲裁機制；順心質控中心進行內部事件核實，按照仲裁標準，進行處理。

→惡性搶貨仲裁處理流程

03 上樓提成低

目前順豐的核心產品重貨包裹，主打60kg免費上樓。與順心20-130kg順心達產品形成互補（40kg免費上樓），兩個產品共同提升大件上樓競爭力。但據某加盟商反應，目前給的提成為0.16元/kg，40kg內免費上樓，其中0.1為派件員的提成，由于加盟商承擔的派送區域往往在20-30km，車、油、短途費0.06無法分攤成本，此外可能還要承擔破損投訴等風險，反饋并不是很好。因此加盟商提成成為關鍵。

04 末端覆蓋不足

順心總部沒有統一的統籌部門，對末端覆蓋能力評估不足、人員配置上存在不足，導致出現了外發區域也承接順豐貨物的情況，但區域仍然沒有專屬客服跟進貨物品質，異常頻出。為了應對此類事件，順心提出末端派送規則，即順心末端覆蓋率在80%以上且空白區縣的占比低于10%的省份才可以做末端派送和落地配。

05 系統對接問題

除了業務方面的問題外，雙方在電子地圖、EDI系統融合方面仍存在較多問題。這些系統上的異常，影響開單和客戶體驗

當然，融合的過程存在問題是正常的，但只要處理得當，安全過渡后，未來潛力可期。

總結

順心捷達對原產品結構進行調整，產品調整后，僅剩兩個產品類型，即順心達和標準快運。順心20-130kg順心達對應順豐20-100kg的重貨包裹，而順心130kg以上的標準快運則對應順豐100kg以上的大小票零擔。此次順心產品體系改變，預示著順心向順豐融合加速。除此之外，順心在高層方面，與順豐網絡融合，領域合作均有所進展。

在產品、高管、網絡、市場四方面的融合下，順豐和順心合作越來越緊密。但于此同時，也出現了一些問題，需要改善，具體包括網絡管理問題、雙方互相搶貨問題、上樓費提成問題、末端網點覆蓋問題、系統對接問題。

當然融合過程中，出現一些問題，融合過程中出現的陣痛是不可避免的，關鍵是如何克服。未來順心捷達將如何發展，請持續關注物流一圖后續的跟蹤報道！對此，你怎么看？歡迎討論，歡迎爆料！