5月13日，物流沙龍創始人、原京東物流CSO 傅兵，羅戈研究院長、物流沙龍聯合創始人潘永剛，以及鐘鼎資本董事總經理何川共同探討“物流企業發展戰略”。

1. 什么是戰略

所有企業都有“戰略”，有的是寫在書面上的，有的在企業家腦海里。

傅兵：

戰略的本質，是企業內部現狀（資源、能力等）與外部市場適配，從而找到未來發展目標的過程。所有企業都需要具備這種目標，但對于不同規模的企業來說，戰略可能是以不同形式存在的。對于小企業來說，戰略可能就是存在于企業創始人腦海里的一種想法，而對于大的企業來說戰略是一種更加復雜的共識。同時在目前的社會環境中，戰略應該是一種動態的，不斷適應外部變化進行修訂的。

何川：

戰略是企業在一段時間內，為了實現某個目標采取的一系列動作，需要進行調研，從而發現外部環境變化，找到核心問題，確定解決路徑然后執行。

潘永剛：

毫無疑問大型企業是有戰略的，創業企業可能只是有個階段性目標。從宏大的角度上講大企業有戰略，小企業可能就是老板帶著員工往前走。

2. 怎樣算是做得好的戰略

不同企業在不同階段的戰略視圖是不同的，同時，企業戰略需要結合內外部環境不斷調整、優化。

傅兵：

不一定是大企業的戰略就會做得好，具體要看資源和業務發展的配置情況。比如極兔，它有一個堅定的方向，整個企業的投入和資源配備都在朝這個方向發力，就驅動它達到自己的階段性目標。

對于創業企業，創始人必須頭腦清晰、有目標，同時戰略同樣重要，且不僅是停留在商業計劃書上，而是要考慮：

（1）資源的配備、投入是否跟商業計劃書上一致，具體怎么落地。

（2）面向投資人，故事是否講得好聽。

小公司對戰略前期的討論和準備越充分，企業的資源浪費越少。

何川：

戰略做的好的創業企業要回答幾個問題。

（1）   “why now”，為什么我現在出來創業了，我看到什么機會了。

（2）   “why me”，為什么是我做，我以前做過什么支撐我現在出來。

對創業企業來說更重要的是生存下去，所以要聚焦。再隨著業務發展，思考如何戰勝對手、如何多元化等，戰略會逐步復雜化，同時由于國家政策、競爭對手變化、核心員工調動和融資變動等變化，需要不斷調整戰略。

潘永剛：

戰略規劃分為兩類：一類是定性規劃，找準企業發展方向定位，解決是否有機會，如何把握機會的核心問題等；另一類是定量規劃，在企業已有定位的基礎上進行定性微調，并評估企業現有業務能產生什么規模的營收/現金流，基于定量發展目標，需要什么新業務規模，再是人、財、物怎么做到資源適量適配，產業如何覆蓋等問題，以實現穩定的業務規模結構、現金流和利潤額，從而進行可持續擴張。

對于小企業，主要分為兩個發展階段：

（1）活下來：發展幾個方向，在逐漸盈利的過程中確定哪些能成為核心和主營業務。

（2）求發展：在已有品牌、客戶群體、投資的基礎上，擴張業務類型，擴大規模。

從生存的角度，小企業需要降低試錯成本，方法包括：建立關系，綁定優質客戶；開辟新的競爭壓力小的賽道；從擴張的角度，企業需要用戰略來展現出進取心和堅定的目標，以此吸引投資。

對于有規模的大企業來說，需要在現有格局下加強某些領域的競爭力，擴張業務，增加市值。

3. 行業的發展對戰略的影響

行業格局不斷變化，對于企業，回歸商業本質，定位清晰，從客戶需求出發，創造價值，實現先“賺錢”，再“增長”，方能在不確定性、變化的市場環境中，獲得競爭力。

傅兵：

企業看行業的維度，決定了其競爭的維度。中國的物流行業分類非常細，比如把行業分為標準化和定制化、重資產和輕資產。甚至在快遞、同城等里面也有進一步細分。還有一個維度，應該是看客戶需要的是什么，這也是京東物流做一體化供應鏈的出發點。從這個角度，中國的物流市場還不是一個定局，國內的產業、需求都還在變化，如果不及時調整，即便是高集中度的行業、企業，仍然面臨危機。中國物流企業的成熟度，都還有待發展。同時，增長不是企業的核心工作，企業得做到定位清晰、強化核心競爭力，先創造價值，實現“賺錢”，再談“增長”。

何川：

從共性趨勢來看，自動化（機器人、無人駕駛等）、雙碳（清潔能源、電動卡車等），都是長期趨勢，同時行業在逐漸恢復理性，回歸商業本質（本質就是賺錢，也更加受資本市場的青睞）。疫情和國際形勢變化使得整個世界的不確定性增強，這就對企業的彈性及柔性要求越來越高。

潘永剛：

當前疫情之下，小企業面臨現金流壓力，大企業相對好一點，主要是應對政策的不確定性、競爭的壓力，同時疫情帶來的企業管理成本大幅上升。長周期來看，行業競爭格局的變化、企業的方向選擇、能力構建，是否能夠跟上市場的發展，是企業更大的挑戰。

4. 戰略如何落地

企業戰略的步驟要根據最終目標去匹配定制。在合理的戰略目標之上，形成共識，合理分配資源、配置人才，并具備中長期戰略定力。

傅兵：

從方法論層面，就是通過戰略解碼，將形而上的戰略目標，落到具體的組織、項目、資源分配、預算、人才配備等方面，然后去監控解碼過程。

而在實際經驗中，第一點是形成共識；第二點是切實落在企業實際資源分配上（預算和戰略匹配得上）；第三點是人才適配（有沒有將最好的人才放在最核心的事情上）；最后是戰略定力，堅定長期戰略發展方向。

何川：

戰略需要合理，符合行業大的趨勢，不能超過創始人能力范圍太多。其次是人員配置非常重要；最后是內部財務、HR等部門的協作，保障戰略落地。

潘永剛：

對戰略而言人非常重要，而人才留存的核心，與企業的分利機制，有很大的關系。

5. 戰略和創新的關系

創新應該是源自客戶需求，自下而上、符合企業戰略目標的。

傅兵：

真正的創新應該是企業自下而上的，抓住客戶需求，而老板要做的就是辨別創新、保護創新，并且讓它在企業現有體系里能夠成長。另外，戰略沒有標準，所有戰略都是對未來的預測，“精確”不如“準確”，與其追求不切實際的“90分”的戰略目標，不如整個企業方向一致的去朝“85分”的目標努力。

何川：

創新與戰略是相輔相成的。

潘永剛：

從咨詢公司的視角，幫助企業客戶制定戰略的過程，也是跟老板、其管理團隊，在內外部環境與趨勢判斷中，找到一個協同點，幫助內部達成共識。

6. 水哥直播間問題解答

① 如何看一個戰略好不好？

戰略需要有適配性，使用這個戰略后公司能形成共識、齊心協力，并且未來發展的好才是一個好戰略。

②網絡貨運平臺的未來？

網絡貨運平臺大體上可以被分為承運型和撮合型，單純的開票服務平臺當下確實有需求，但隨著地方政府返稅政策變化會有波動性。網絡貨運平臺的未來應該是去考慮如何幫客戶創造價值。

③底層企業和腰部企業疫情后時代怎么“活”？

結合今天這個主題，戰略解決的是既要活、要活的好還要有未來。如果單純的看這個問題，那么這些企業首先在疫情中能“活”，疫情后才可以。具體得看公司團隊及客戶被封控的情況，然后看還有什么領域能夠做哪些業務，還能抓住哪些好的客戶。其實企業越小，“活下來”的決定性因素越少。

④疫情的沖擊和零售業的變革下，中國供應鏈模式的未來趨勢是什么？物流企業未來突破點在哪里？

在疫情最嚴重的區域，零售完全依靠線上的訂單和線下的即時交付，關鍵在于是否有能力服務于這些交付方式。

在疫情不那么嚴重的區域，零售到店率下降，線上交易增加，企業應該思考業務怎么與線上發生關聯。站在全局的角度，有的走向前置倉、即時配送，有的從線下轉為線上，還有的地方可能受影響不大。但看整個供應鏈的模式可以發現，需求越來越急迫，對服務有更多應急要求，所以需要把庫存分散化（減少被封控），建立多級服務能力，也需要與政府等建立良好關系以維系服務通道。在現階段，對供應鏈專業化的要求降低，對風險管控能力的要求變高。

⑤對倉儲和分撥自動化行業的未來怎么看？有什么建議？

疫情下“人、物雙防”，訂單結構在逐漸數字化，往“無接觸”的方向走。該行業發展趨勢較好，可以看看解決“無接觸”的解決方案有哪些。

⑥對于物流技術類的戰略，核心需要關注什么？

大部分的物流企業都是根據業務規模從外部采購軟硬件技術服務來匹配自身的服務。當企業達到一定規?；蛘咦鎏胤N領域時，需要考慮物流技術對競爭門檻的提高、效率的提升，以及對未來整個布局的支撐處于一個什么樣的位置。小企業應該關注技術投資回報率，大企業應該關注核心科技門檻的構建。京東、順豐、菜鳥等都在構建數智化的供應鏈服務能力。未來技術在未來整個戰略體系中非常重要，但也要根據自身進行評估。

⑦傳統企業的數字化升級戰略，企業最應先升級哪個環節？

先升級的應該是服務客戶的環節，比如客戶線上業務占比很高，需要通過系統對接，用數字化為客戶的業務創造價值；其次要考慮對公司的運作模式的升級，提升公司的運作效率和管理效率，比如倉庫/樞紐/站點的自動化、業財一體化等；最后是站在純戰略的角度，思考構建怎樣的門檻，打造什么平臺，如何引領行業數字化的未來。

 ⑧在疫情和碳中和的背景下，物流行業哪些領域會發生巨大變化？

數字化和綠色都會使企業運營管理成本上升，很多中小企業可能會因現金流壓力太大而被淘汰，而大企業的規?；砷L和集中化速度會更快。但中國市場太大，既有“城市中國”也有“鄉土中國”，小公司不會消亡。

隨著疫情對陸運的限制增加，市場對水路、鐵路的需求可能會持續增長，物流巨頭可能會向水路、鐵路、多式聯運延伸。

 ⑨全國統一大市場后，中小物流企業的戰略如何應對？

國內物流市場化程度很高，但在水路和鐵路領域等大型基礎設施層面，各省在進行本土化資源整合。中小物流企業其實不用太擔心全國統一大市場的整合，因為企業的目標客戶，也是商貿、制造、批發和零售等中小市場客戶。

 ⑩好的戰略是需要時間沉淀的，如何制定好的戰略？

好的戰略需要時間沉淀，也是一個事后的評判，既需要好的戰略規劃也需要好的戰略實施，還需要有一個完善的管理和保障體系。穩定的業務基本盤、能打硬仗的管理運營團隊、洞察行業格局的領導者，長期的合作伙伴等，都是需要時間沉淀的。擁有以上前提才可以制定出好的戰略。

三人談，坦誠相見

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