不管是哪個行業，很少有不跟海外供應商打交道的。這些供應商往往是些寡頭。比如原油、礦石的供應，大都集中在幾個特定的國家，由一些特定的公司控制；關鍵元器件，也主要來自美日歐韓等國的供應商；就連把東西從甲地搬到乙地的快運公司，真正成規模的、具備全球優勢的，也不過聯邦快運、UPS、DHL等幾家。

這種寡頭屬性也是長期國際競爭的結果。飛機制造業自不待言，美國那么多商用飛機制造商，最后就剩下波音；公司負擔不起競爭，國家也負擔不起，最后整個歐洲才能組建成空客，與波音抗衡；中國的大飛機C919也可以說是舉國之力，這看上去還不夠，在C929還拉上俄羅斯一起合作。

半導體制造設備業也不例外，從十幾年前的全球群雄并立，到現在的十家左右，每種制程設備也就三兩家主要供應商，人才、資金門檻越來越高，小公司進入的機會越來越渺茫。拿我的老東家，硅谷的一家半導體設備公司，在只有兩三千號人的時候，據說光博士就有三四百人，不知道美國大學得多少年才能培養出這么多（那也是為什么公司雇了很多國外博士，開會時南腔北調，講什么英語的都有）。

生產半導體看上去又高科技又賺錢，為什么就這么幾家芯片公司，其中還有些是傾國之力組建的呢？例如意法半導體由意大利、法國組建，中芯國際跟中國政府的聯系是千絲萬縷，臺積電當初也是臺灣政府傾力官辦。高科技不假，但也意味著高投資。一個加工300毫米晶圓的大廠，動輒就需要幾十億美元的投資。一個公司又不能只靠一個廠，例如臺積電都排到15廠了。無獨有偶，英特爾也在全球10個地方生產，運行15個大廠。賺錢有時候也只是理論：寡頭并不意味著沒有競爭，有競爭就有虧本的可能。就拿半導體行業的記憶芯片來說，多年來行業產能過剩，生產廠家大都在賠本賺吆喝；經過一輪又一輪的整合，產能終于消化得差不多了，這兩年有點好日子過，價格終于能斗得過白菜了，但隨即招來大家一致的口誅筆伐。你咋就見不得窮人家的孩子端碗呢？

半導體芯片行業也一直在大幅度整合，芯片制造商從原來的幾十個，一路整合到現在的十來個，相信在這行業的朋友都能叫得出名字來：英特爾、臺積電、三星、東芝、海力士、中芯國際、德州儀器、美光、意法半導體等。如果你“不幸”攤到其中的一家做供應商，你八成知道管理這類供應商是什么滋味了：砍不下價，催不來貨，質量問題也往往沒法及時解決。

這些海外供應商有能力，但也有脾氣，我們得把他們當做戰略供應商來對待。他們給我們的主要是差異化的競爭優勢：我們的產品賣得好，關鍵是他們的零部件性能好；戰略供應商給我們的不是成本優勢——成本優勢主要來自那些沒脾氣、但也沒能力的供應商。作為采購方，我們得有清晰的期望，那就是你能在沒脾氣，但也沒能的優選供應商身上得到的，并不一定能在這些寡頭型的戰略供應商身上得到。這并不是說不談價錢，而是說價格導向的戰略行不通：你沒法把戰略供應商的最后一個鋼镚榨出來，句號。

更換供應商的念頭最好還是不要起，千萬不能作為供應商關系的出發點。這聽上去有點殘酷，尤其是對那些動輒拿換供應商來威脅的小采購們。但現實是，一方面你沒有多少選擇，另一方面更換供應商耗時耗力，往往是殺敵一萬，自損八千，等不到新供應商到位，你八成已經得卷鋪蓋上別處高就了。就拿半導體芯片來說，關鍵芯片的驗證，往往是個經年累月的過程；一經驗證，要改換就得重新驗證，成本驚人，幾無可能。所以，一旦鎖定，你就得抱定“從一而終”的想法，自古華山一條路，但還是要登上華山頂。

既然換不掉，就得想辦法管理。這些戰略供應商，關系到公司的興衰存亡，具有實實在在的戰略重要性。所以，戰略關系要講戰略、看長遠、謀雙贏。

講戰略是在公司層面形成供應商戰略，研發、采購、品質等跨職能部門形成合力來跟戰略供應商打交道。沒有戰略，局部利益注定犧牲全局利益，短期利益會犧牲長期利益。在跟戰略供應商合作時，企業最大的問題就是沒有戰略，形不成合力，沒法謀取全局利益。

此類戰略供應商的價格難談，尤其是設備采購后的備件與服務。但如果在簽訂設備合同時一并敲定備件條款，例如年度降價幅度、按時交貨率、質量指標、售后服務等，則可省掉很多后續麻煩。這也是個采購戰略問題。拿半導體制造業來說，臺積電在采購設備時，甚至要求設備供應商保證運營成本封頂，如果設備運營成本例如備件費用過高，設備供應商得承擔超標部分。

改革開放之初，整個中國還在摸索如何與海外公司打交道，有些日本公司的設備報價很低但運營成本很高，有些德國公司的設備報價高但運營成本低，這就要求采購方權衡全壽命成本，是個戰略考量。遺憾的是，在很多大型項目，設備的采購與運營是“鐵路警察，各管一段”，由不同機構或部門負責。于是，負責設備采購的部門拿到很好的采購價，留給運營部卻是一個爛攤子，備件、運營成本居高不下，與設備商交涉也是為時過晚。說白了，還是個戰略問題。

看長遠指的是長期關系。

這些寡頭們看上去占盡優勢，要技術有技術，要資金有資金，全球經營，店大欺客。其實未必。市場那只無形的手還是在起作用，把一切安排地井井有條。作為采購方，你的選擇就那幾家供應商；但作為供應商，他們的選擇面也很窄（因為獨特技術的應用面一般也窄）。采購方需要幾年的時間才能淘汰一個供應商，但供應商要想打入一個新客戶，也得幾年甚至成十年。

這就注定上方是個長期關系。長期關系下，雙方的依賴度很高，各自可失去的都很多，會驅使雙方更加理性。長期關系需要雙方來刻意維護，但采購方居于主導地位。要知道，凡是供應商都想跟客戶長期合作，而破壞長期關系的呢，恰恰是采購方：有些小采購習慣于單邊行為，篤信“我的是我的、你的也是我的就算公平，你的不是我的就不公平”，一口咬不到肉上，就換供應商，把管理沒脾氣、沒能力供應商的那一套短期做法，照搬到戰略供應商上，注定是要吃盡苦頭的。

這些供應商也知道，你短期內拿他們沒辦法，所以你一定不能哪壺不開提哪壺，在短期利益上跟他們博弈。但是，采購方的優勢在于長期：今年不給你新生意，明年不給你新生意，幾年下來，這供應商也就隨著產品的升級換代而自然淘汰了。要知道，這些戰略供應商是寡頭，但并不意味著沒有競爭對手：對手即使只有一家也是有競爭，這新生意不是你的就是他的，這給供應商的競爭壓力可不小。

凡是個供應商，都希望做更多的新生意，戰略供應商也不例外。所以，我們的籌碼在未來的新生意上，要著眼未來，通過未來給這些供應商壓力，來盡量拿到我們當前想要的。不過，我們要找到合適的層次來談這些。如果跟供應商的客服人員談未來，八成是對牛彈琴，因為這些人級別太低，活在當下；你得跟一定層次的管理層談這些，找到合適的著力點，撬動戰略供應商。

有人或許會問，我們的生意就那么一點點，撬不動怎么辦？對于一個幾十幾百億美金的戰略供應商，誰的生意恐怕也不會大到哪一步，但并不是說作為客戶，我們只能就地等死。你的生意對他們公司層面不重要，那對分公司呢？對那個事業部呢？對上海的辦事處呢？對辦事處的那個銷售經理呢？你總會找到一個合適的點，施加你作為客戶的影響力。

作為采購方，一定要看到這些自己能影響的因素，充分利用這些來影響供應商的決策，而不是被表面現象嚇倒。妄自尊大，盲動不是解決方案，而消極被動、無為而治也不是出路。處理此類供應商關系就如國際政治，小國如新加坡、以色列雖然國小人少，但在國際舞臺上仍能呼風喚雨，與他們的戰略得當、積極爭取、主動出擊分不開。相反，有些大國則處境艱難，舉步維艱，也與其不當戰略和舉措不無關系。所以，采購方不能光看自己規模上的劣勢，要想到以小勝大的案例多的是。

最后，我們談一談謀雙贏。謀雙贏意味著你得允許供應商有合理的利潤。這句話人人都吊在嘴巴上講，特別是在那些每個月跟供應商砍一次價的公司，更是一句口頭禪。那究竟什么是合理利潤？或者說，合理的價格？簡單地說，在一個充分競爭的市場，供應商報給你的價格就是合理價格。這些海外供應商雖屬寡頭，但競爭還是很充分；如果不充分，這些寡頭中至少有一個會賺取超額利潤。要知道，寡頭如商用大飛機，波音和空客也只賺幾個點的凈利潤，表明競爭都非常充分[1]。

對于這些寡頭型的海外供應商，我們總覺得他們的報價高。但想想看，那些公司動輒就是幾百個博士，一年光工資得付多少錢？他們要不斷進行新產品開發、維持全球的售后支持網絡，也是耗資巨大，還不是為更好地服務客戶？那些行業往往在供應鏈的后端，牛鞭效應明顯，幾年賺幾年虧，我們看到的都是供應商有飯吃的年份，他們把襯衣都虧掉的年份呢，我們當然是看不見，因為我們那時候都在忙著跟他們每個月砍一次價呢。

天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往。長期關系下，任何一方不贏，都沒法持久。這意味著對于戰略供應商而言，“我的是我的，你的也是我的”注定行不通，謀求共贏應該是出發點，也應該是戰略供應商關系的基調。這也意味著你沒法把他們的最后一個鋼镚榨出來——你本來也就不應該這么做。這是個期望問題。