《紐約時報》曾這樣評價英國國寶級公司戴森：沒有多少消費電子品牌會花費近二十年和數千萬美元，設計一個零售價超過頂級筆記本電腦的吸塵器[4]。

在這個題為《Dyson Is the Apple of Appliances》的文章中，《紐約時報》描述說，Fitbit和GoPro由于廉價競品的存在，只能在微薄的利潤率上苦苦掙扎，戴森則與蘋果一起，成為全球為數不多的、持續從消費電子產品中獲利的科技公司之一。

既夸了自家的蘋果，又夸了隔壁盟友的戴森，順便黑了一下中國制造，算得上是《紐約時報》的常用套路。但事實是，中國的制造業企業在過去很長時間里，的確扮演著文章中"廉價競品"的角色。價格屠夫的另一面，其實是產線上廉價勞動力的殘酷事實。

但事實上，在最近幾年大眾視野之外的產業對抗中，中國科技公司已經把重心瞄準了另外兩個關鍵詞：技術創新與全球市場。

這是一家公司的故事，也是一個關于制造業的故事。

01

扼住核心技術的脖子

2017年5月，C919在上海浦東國際機場上空試飛，輿論為"自主研發"爭執不下，時任上海飛機設計研究院院長郭博智從技術角度給了答案：

評判制造商的標準不在國產部件比例，而在對飛機系統集成、項目管理與供應鏈能力。飛機機殼與結構設計非常復雜，同樣最難的核心技術之一，"這就是飛機研制與拼個樂高的差別"[1]。

在C919研發過程的諸多參與者中，就有后來追覓的創始人俞浩。更早之前，他在學校成立了一個叫"天空工廠"的航天科研組織，吸引了一幫來自流體力學、航天工業設計和自動化技術的同學加入。之后，這個"天空工廠"的很多成員加入了俞浩的機器人公司"追覓科技"。

后來的一篇回憶性質的文章中，俞浩曾這樣自述：2015年底，我萌生了一個想法，就是想做一家像英國Dyson一樣的科技公司，接著就是把之前的同學們叫來，然后一拍即合。接下來的路是真的不順，合適的供應商不好找，甚至市場上能達到Dyson水平的核心零部件都沒有[2]。

戴森在2012年正式進入中國市場，維系其產品定價的除了本身的產品素質，還有它在國內的專利布局。它在中國申請了超過1400件專利，其中授權且有效的專利超過700件[1]。

長期以來，戴森的秘密藏在馬達里。理論上來說，馬達轉速越高，效率就越高。相比汽車馬達，吸塵器和電吹風里的馬達還需要保證速度、功率和能耗可控。在《發明：詹姆斯·戴森創造之旅》這本書中，戴森這樣描述：如果我們能制造出這種革命性的馬達，那么進一步考慮，我們就能制造出更輕、更小、更高效的吸塵器，也許還能制造出其他產品。

這里面有兩個關鍵詞：一個是"革命性的馬達"，一個是吸塵器之外的"其他產品"。幾乎所有消費電子產品都在遵循這個法則，攻克一個底層技術，將其應用在越來越多的產品線上，從而不斷攤薄研發成本，賺取更多的利潤——最簡單粗暴的例子是蘋果通過屏蔽芯片核心，銷售不同型號的iPhone。

當俞浩把追覓定義為"現代科技企業"時，他也總結過這類公司的五個步驟：第一，突破核心技術；第二，有了技術突破后，如何創新性的做面向未來的產品、正向的開發，是需要思考的；第三，不斷提升品質；第四，建立面向全球的銷售渠道；第五，一以貫之的加強品牌文化建設。

追覓科技創始人俞浩

創辦公司的最初兩年時間，俞浩和團隊都在集中精力解決馬達的技術問題。他后來回憶，"戴森做的東西，最難的是馬達部分。所以我們決定先別做整機，先做馬達，花了2年時間研發高速馬達[2]。"

高速馬達有一系列量化指標，其中一項是啟動時間。追覓在實驗室里把加速度做到180毫秒，大幅度超過當時最先進的900毫秒水平。之后，他們又把高速馬達轉速做到15萬轉，打破馬達轉速記錄。

2017年夏天，追覓又將馬達效能提高到了55%、58%的水平，超過了當時戴森無刷電機49.8%的效能。在馬達基本研發成功后，追覓開始做整機。

馬達的突破意味著這家公司攻克了"底層技術壁壘"，對于一個實驗室來說，這是個了不起的成績；但對一家商業公司而言，這只是第一步。接下來的難點有兩個：1.讓技術落地，推出能夠被市場接受的產品；2.擴大產品線，強化技術研發的邊際效應。

戴森諸多從實驗室中誕生的技術，從研發到產品甚至耗費了二十年時間。接著，他們從吸塵器、無葉風扇，做到了電吹風和掃地機器人。

2018年，追覓發布了其第一款產品無線吸塵器V9，一年后，追覓Hair Artist高速吹風機上市。2021年，追覓又推出了無線洗地機與自動集塵掃拖機器人，正式切入清潔領域。看似是完全不同的賽道，但本質上都是核心技術在不同場景的應用。

這是一種"技術的復利"。

02

超高強度的技術競賽

邊際效應并非只存在于平臺型的互聯網公司，在很多消費品品類中也很常見。

比如海天醬油這家公司，旗下各條產品線達到8億元銷量，醬油用了8年，蠔油用了5年，醬料只用了3年。這是因為伴隨醬油市場份額的擴大，其銷售渠道也在擴張，而新的產品可以直接沿用成熟的渠道體系，從而形成了越來越強的邊際效應。

但消費電子這個細分行業的特殊性在于，品牌的確可以通過產品線的擴張獲得某種意義上的復利，但這一方面需要非常大的研發投入；另一方面，消費電子產品的技術迭代速度太快，品牌不可避免的需要持續的投入與創新。

這個行業的殘酷性，可以大致歸納為三點：

1.技術決定產品差異化：相比食品的味道和口感，消費電子產品把一切性能指標都變成了冷冰冰的參數，"一分價錢一分貨"在這條賽道格外顯眼。

2.高頻次的迭代節奏：對消費電子產品而言，當某項技術在產品上應用，就有機會換來份額的提升，比如手機里的全面屏、折疊屏和三攝。領先者為了建立優勢，就要加快迭代速度，而一旦沒跟上迭代步伐，很容易被市場淘汰。

3.贏家通吃：這是消費電子市場殘酷性的一種體現，由于摩爾定律的存在，無論是終端品牌還是上游供應鏈，都必須爭取和對手擁有"代差"的優勢，才能獲得產品的高毛利。

過去幾年，家電的"消費電子化"是整個行業最直觀的發展趨勢，從電吹風、吸塵器這些品類開始，簡單粗暴的參數和性能代替了模糊的廣告詞。對于背后的企業而言，則是核心競爭力從渠道規模轉向了技術研發，實現一個技術突破-用戶體驗改善-市場擴大-企業收入增加-再次投入技術研發的循環。

追覓L10 Pro搭載的激光雷達導航功能

這一點在近幾年增長最快的品類——掃地機器人身上體現的尤為明顯。相比電吹風和吸塵器，由于導航和避障在掃地機器人上的大規模應用，芯片、傳感器和視覺交互層面的研發成本已經從過去不到10%，已經提升到了如今的40%以上，一臺機器的"技術密度"越來越高，研發投入成倍增加。

但另一方面，恰恰是因為大量的技術迭代空間疊加了品類滲透率的不足，讓掃地機器人成為了一條坡長雪厚的賽道，這也是老牌如iRobot和新貴如追覓們角力的主戰場。

在2015年研發高速馬達時，俞浩便意識到吸塵器天花板太低的問題，著手開始了研發掃地機器人計劃，把當時40人的研發團隊，分了一半人研究LDS和VSLAM技術。2021年4月，追覓Bot L10 Pro掃地機上市，榮獲素有"國際工業設計奧斯卡"之稱的2021年"紅點設計獎"。

而我們審視這家公司時，也不能僅僅局限于其產品或技術本身。

從整個制造業的層面看，中國企業面前最大的機遇，其實是在消費升級的背景下，企業可以通過技術創新帶來的產品體驗進階，繼而實現技術與品牌的溢價。換句話說，無論是電吹風還是掃地機器人，本質上是一家公司在行業的高附加值環節逐漸站穩腳跟的過程。

追覓位于蘇州的黑燈工廠

正如俞浩所說，"這種研發不一定能立即看到效果，甚至有90%的想法會被舍棄，但一定得去做。"這種"技術溢價"是中國科技公司都將迎接的風口。

另一個機遇，則是廣袤無垠的全球市場。

03

海外市場的攻城略地

在俞浩的“五步走”策略里，建立面向全球的銷售渠道是如今高科技公司最與眾不同的一點。相比過去的代工，現在的科技公司更多開始做供應鏈做整合，從而能夠直接面向終端的消費者。

在追覓身上，我們可以發現一個鮮明的烙印：它從誕生之初就立足于全球市場，與海外品牌一起參與國際化的競爭，而不是先用低價格+低標準產品先在國內市場立足。

以掃地機器人這個品類為例，每年3月和9月是追覓產品的出貨高峰，這些產品在蘇州生產、包裝和運輸，但最終到達的銷售地不是中國，而是歐洲和美國。

目前，追覓在海外市場的銷售額占比達70%左右。2021年6月，追覓吸塵器登頂歐洲速賣通300歐以上吸塵器品類銷量第一。其掃地機器人產品D9一度橫掃法國、意大利、西班牙亞馬遜榜單，成為200-300歐元價位段掃地機暢銷榜冠軍。

華創證券曾做過一個測算，中國有99%家庭地面材質以瓷磚和木地板為主，而美國使用地毯的家庭占比達到50%。前者的硬質地面容易揚塵，側重掃拖清潔；后者灰塵容易吸附毛毯，對吸塵器需求更大。這一差異導致的結果就是，直到2019年，美國吸塵器保有量高達176.5臺/百戶，中國只有8臺/白戶。

所以把產品率先推往海外市場，顯然是一個更明智的決定。2017年，追覓[1] 把產品參數已經做到行業第一的同時，價格卻只有戴森的幾分之一[2]。在海外市場頗具競爭力。

而從整個公司的層面考慮，也恰恰是海外市場的成熟，對于國內公司而言，反而是對產品進行"驗證"的機會。

華為在世紀初大舉轉向海外市場時，曾將歐洲市場視為"戰略高地"——因為西歐運營商對設備的要求和指標往往是最嚴苛的，因此，一旦產品通過了高端市場客戶的驗證，就可以迅速輻射全球其他市場。對于追覓而言，產品如果能在歐美市場得到驗證，就等于拿下了戰略高地。

在德國、法國、意大利、西班牙等重點市場，追覓旗下的產品多次在eBay、亞馬遜出現售罄斷貨的局面，旗下吸塵器一度成為了西班牙速賣通銷量第一的吸塵器產品。

而海外市場攻伐的另一層意義在于，它可以讓企業在最成熟的市場、最大程度的參與全球化的競爭。在過去幾十年里，這其實是絕大多數中國公司都不具備的能力。這既需要全球化的戰略眼光、有需要本地化的運營能力、以及高難度的供應鏈統籌能力。

從勞動力與產能的輸出，轉向產品與品牌的輸出，是一個必然的趨勢。也許未來十年，每一家中國企業，都需要一本參與全球市場競爭的教科書。

04

尾聲

過去20年，中國作為世界工廠固然從全球化的高度分工獲益，但一個不得不承認的事實是，國內的電子產業依然以組裝和加工為主，對于核心技術的突破遠遠不足，更談不上所謂品牌溢價。

追覓的成功，本質上是一個制造業企業通過技術創新、占據產業鏈上的高附加值環節并獲取溢價的縮影。在產業升級這個語境下，這會整個中國制造業面對的命題。而復盤這家科技公司從馬達到產品、從生產到全球銷售的全過程，本質上可以提煉出中國制造業在產業升級過程中需要鍛煉的三種能力：

1.突破技術底層的壁壘。掃地機器人只是追覓產品線的一環，還有洗地機、電吹風和吸塵器多條產品線。在2017年突破核心的馬達技術后，追覓迅速滲透到了清潔、個護等多個場景，這其實是一個突破技術底層后，不斷將技術創新應用的過程。

2.用技術、而非勞動力成本獲得利潤。近幾年的國產掃地機器人有一個很鮮明的特點，即旗艦產品的定價與海外成熟品牌相差無幾。對于中國的消費電子市場而言，能夠出現為市場所接受的高端產品，是品牌帶動上游產業鏈升級最關鍵的一步。

3.與其他國際品牌一起參與全球市場的競爭。無論是吸塵器、電吹風還是掃地機器人，追覓從一開始就立足于全球市場，和海外品牌一起參與國際化的競爭，而非在本國依靠性價比取勝。能夠走出這一步，本身就需要強大的研發與產品能力。

行百里者半九十，制造業的進步，需要的不只是一家追覓科技，而是千千萬萬個這樣的公司，從各行各業中脫穎而出。