4月7日，有幸與來自日本丸紅株式會社、印度塔塔鋼鐵、舍弗勒中國、現代斗山等企業的實戰專家們一起在線交流了“供應鏈數字化”的話題。現把我的部分交流內容推送出來供大家參照和指正。

1.供應鏈面臨的巨大挑戰

供應鏈不好干，這幾年尤其不好干。供應鏈不斷受到挑戰，有來自外部的，有來自內部的。來自外部的有供應的，有需求的；來自內部的有計劃的，有執行的。 

哪方面的挑戰最大呢？不可控性最強呢？外部！

這幾年發生了不少典型事件， 大家都能隨口說上幾個。比如，今年的俄烏戰爭、去年的拉閘限電、前年的新冠疫情、19和18年的中美貿易摩擦、17年的環保風暴。

需要強調的是，這些在過去已經產生巨大影響的典型事件在今年及以后都可能全部上演。俄烏戰爭、新冠疫情自然不必多講，中美貿易摩擦還在繼續，限電、環保因為“雙碳”不會放松。今年除了閉幕的冬奧會，還有杭州亞運會。中國人好面子，會議藍肯定要有的，會議藍會對供應鏈產生什么影響，經歷過的都知道。

2.挑戰對汽車零部件企業的影響

上述典型事件產生的影響是全國性的，甚至是全球性的，它們對汽車零部件企業有什么影響？有多大影響呢？需要沿著供應鏈條去分析，去具體化。

比如環保風暴，就影響到了舍弗勒，舍弗勒的滾針供應商要被關停，舍弗勒非常聰明，給政府寫公開信，這在當年是非常具有影響的事件，也是個非常不錯的應對危機的案例。

再說俄烏戰爭，烏克蘭是半導體原料氣體供應大國，氖氣供應的中斷不免引起芯片用戶的擔憂，汽車這些年是缺芯大戶，俄烏戰爭對汽車缺芯能產生多大影響，能否對汽車零部件產生影響，相信各位已經做出評估了。

舉一個俄烏戰爭中，汽車零部件供應商受到影響的例子，“歐洲最大的電線電纜制造商萊尼（Leoni AG）關閉了其在烏克蘭的兩家工廠，大眾汽車公司無法再獲得在烏克蘭生產的電線系統，因此將不得不暫停德國東部兩家（茨維考和德累斯頓）工廠的汽車生產”。

上面講的是來自供應的挑戰，再說說來自需求的挑戰。汽車零部件企業的客戶得罪不起，動不動就要被罰款。“多品種少批量”逐漸成為常態的背景下，客戶訂單很不穩定，要不是沒有，要不就是很急的單子。

內部計劃方面，所用數據的準確性不高，計劃系統的適應性較差。因為情況不太一樣，對別的企業好用的系統，對自己企業不一定管用。庫存數據的記錄，供應商數據的反饋，客戶端數據的預測，產能數據的統計，系統主數據的調整都影響著數據的準確性。

計劃是供應鏈的核心，計劃就是“計算+規劃”，數量好算，時間難配，再加上多變的供應和需求狀況，對計劃系統的要求就更高了。

內部執行方面，涉及到了維保和換線，相對于外部挑戰，可控性還是比較強的，只要舍得花錢。

上面講這么多，主要是想強調，供應鏈不容易，要多關注各種典型事件，關注各種不確定，關注他們對自己的影響，強化風險管理，提早做好預案，當危機發生時能有效應對。比如，據說芯片廠家就不擔心“烏克蘭不能供應稀有氣體的影響”！！

3.數字化可以助力供應鏈

供應鏈挑戰大，給我們供應鏈從業人員的機會就大。不過，挑戰不會自動就成為機會的，需要做出相當多的努力，才能轉危為機。數字化就是其中一個比較重要的努力。

數字化對于供應鏈有什么好處呢？它可以幫助供應鏈應對挑戰，具體表現如下： 

實時感知，快速收集數據，一手數據第一時間收集；

數據準確，做計劃就怕數據不準，數據不準也是多年解決不了的老大難問題，借助數字化工具有望突破；

過程透明，可視化，實際上是心中有數，能對各種情況了如指掌。大家都講沒有調查就沒有發言權，不僅掌握了一手數據，而且非常清楚各種動態變化，對供應鏈挑戰肯定是大有幫助。

還是以上面的大眾汽車停產德國東部兩家工廠為例。為什么大眾汽車公司會出現這樣的狀況？大眾汽車公司一位發言人的話道出了原委，“烏克蘭并不是我們供應鏈的核心，但我們突然發現，當這一‘零件’丟失的時候，它就成了核心。”

“突然發現”，四個字讓人莫名其妙。烏克蘭局勢緊張不是一天兩天的事了，汽車零部件本來就是“一個都不能少”，加工難度再低，供應商再多，也得有應對預案呀。沒有預案，就只能“突然發現”，只能措手不及，讓非核心成為了“核心”。

受俄烏沖突影響的供應鏈上的企業，如果之前重視“風險管理”，有應對預案，就能采取緊急措施。“突然發現”，就是沒有實時感知，沒有動態檢測，“從非核心變成核心的過程”沒有透明。

處理高效，數字化系統的特點就是快速地不知疲倦地處理重復勞動，計算所耗費的時間要特別短，一段時間內計算的頻率要足夠高。比如高德地圖，根據出發和到達，快速給出方案；實時收集路況、隨時依據所處位置，調整推薦路線。

有了前面那些，溝通就方便很多了，無論是上下游、前后道，還是上下級。溝通方便，協作就很有可能可以高效了。

4.數字化能力培養是系統工程

了解過供應鏈面臨的挑戰，知道了數字化可以助力供應鏈，就應該考慮如何培養數字化能力了？

華為曾經在2018年對其客戶做過調查，數字化轉型成功的僅占2%。您可能會有疑問，2018年數據，是否有些過時？

埃森哲與國家工業信息安全發展研究中心聯合推出的《2021中國企業數字化轉型指數研究》顯示，2021年我國數字化轉型效果顯著的企業為16%，效果顯著，還不是成功哦！

轉型失敗的原因分析中，最大的問題，并不是技術問題，而是管理問題。解決數字化過程中的管理問題，就是培養數字化能力。

培養數字化能力，不是單純地上系統，而是系統工程，大致分為5步，整體規劃，組建團隊，流程標準化、業務數字化、數據業務化，即“三個化”外加“頂層設計”和“準備好人”，理順并固化流程，而后建立數字孿生（映射），最后讓數據產生價值。

稍微說明每一步的關鍵：

整體規劃，就是在買家具之前，要搞清楚買什么，放在什么位置。整體規劃就是規劃好企業整體數字化和供應鏈數字化的目標，供應鏈數字化以及供應鏈各環節數字化之間的關聯，安排好WMS、SRM、MRP、APS、MES等供應鏈信息系統的次序。

組建團隊，對大多數企業來說，數字化轉型最大的障礙不是沒有好的數字化系統，而是沒有數字化團隊，包括內部和外部。

內部指企業內部的數字化人才，不是指單純擁有數字化技術的人才，而是一個包括項目管理、業務需求分析、數字技術支撐等的數字化項目實施所需要的人才團隊。

外部指數字化系統的供應商，不是是否是大牌，而是服務是否周到，響應是否及時。比如對企業數字化小幅變更需求的響應服務。 

流程標準化，業務需求是驅動數字化的主要內生動力，要先做好流程標準化，以保證運營體系是穩定而且有效的。

業務數字化，就是把實際業務，用數字形式記錄。業務數字的“完整、準確、及時”是數字化的關鍵。特別要注意收集、整理、存儲數據的方法和成本，從哪幾個角度，獲取哪些數據既能完整反映，還可節約成本。

數字業務化，把獲得的各種數據作為提升業務水平的驅動要素，無論民間還是官方，都已經把數據作為生產要素了，第五大生產要素（土地、勞動力、資本、技術、數據），如何起作用呢？就在這里，持續不斷地依據數據進行業務提升和管理改善。讓數據產生價值，是數字化的價值，也是它區分于信息化的所在。

5.供應鏈數字化的重點

當下供應鏈的重點是風險突圍，數字化人員以及數字化系統供應商，應該快速響應這一需求。比如，拉閘限電影響的不只是自己企業的排程，還影響供應商的正常生產，企業的供應商眾多，供應商還有供應商，各地的限電對我的供應造成了哪些影響，企業負責人和供應鏈決策者急需比較精準的結論。還有，股市爆雷不斷，當某一企業雷爆后，決策者們需要比較準確地知道那些“雷”對自己客戶和自己企業的影響，并且越早知道越好，等到真炸到自己跟前就來不及了。事實上，很多知名企業都有了這套系統，比如日本的BCP（業務持續計劃），什么時候能真正進入國內企業呢？因為現在看來風險管理比效率提升對于企業供應鏈更為迫切些。