我相信在最近的商業區你一定能發現這兩個品牌：Zara和Uniqlo。它們都主要是賣衣服的品牌，盡管如此，你會發現一定有所不同。

Uniqlo賣的是主要是基本款，而Zara賣的多是潮流款。那么它們的策略也因此不一致，Uniqlo深信它們的基本款是消費者的必然需求，只是是否進行購買，取決于不同因素，當然價格是一個重要的原因，是否到達他們的心理價位是關鍵。Uniqlo能夠在很早的時候就開始計劃賣多少，為此制造多少，它們要做的就是制造后的數量能夠最終都賣出去。

Zara是追逐潮流的一份子，然而潮流是否每天都如此，每人能說得準，也許能夠持續一個月，也許明天開始就銷聲匿跡。它們必須跟緊潮流的步伐，最快最短時間內把產品投入市場，由于無法預測潮流，Zara的量永遠都不會太多，因為一旦被潮流拋棄，就是一種積壓。

如果把Uniqlo這個模式，稱為供應鏈推的模式，那么Zara的模式就是供應鏈拉的模式。

推式供應鏈，是基于對未來顧客需求的預測進行的。而為此，供應鏈管理者必須對生產，運輸或者相關外包活動的預期水平進行計劃。拉式供應鏈，是基于對實際顧客的需求反應進行的。同時又因為這個特點，供應鏈管理者必須計劃可用產能和庫存水平，而非要執行的實際數量。

那么，這里細心地想一下，我們公司的模式會更像哪一個呢？

銷售們憑借著觸覺，經驗，以及期貨和現貨的掛鉤信息，深信某個采購價位能夠讓相應市場的客戶接受，這是推還是拉呢？

從采購開始直到交付給客戶，這個中間經歷了很多的環節。這些中間環節都是有成本存在的，那么一旦環節產生的波動引起的成本變化，最終到達客戶的交付成本超出預期，這個生意就黃了，或者虧了。當然，好的結果就是利潤不如如期。

追求這些環節的成本最低化當然是一個好的事情。不過這些環節很多卻是物理性的活動，而物理性的活動不存在成本是不大可能，能做的是如何減少成本或者轉嫁成本。

在這一點上，我不認為不是最低成本的話，交易不可能產生。觀察很多歷史數據，相當部分的執行成本，和交易預期的目標成本，存在一定的空間。

那么，首要的目標并非是追求成本最低化。

由于推式供應鏈，是對預期水平計劃，當銷售認為可以賣給客戶的時候，無形中就是計劃了執行。我們的工作首要目標是這個執行能保證貫徹，從而在采購到交付過程中減少波動產生。

我感受到不少的投訴，實際指的是執行出現了銷售料想不到的意外，也就是執行過程的不平穩。

我們的代理是有能力的，盡管如此，每一個代理都有自己的局限和對于服務投入的精力局限。這些代理其實和我們不是單純的合作關系，由于它們和相當部分的供應商都有不同的合作，實際上，我認為它們已經融入為供應鏈的一個環節，并且發揮著積極的作用。

不過，絕大部分的物流公司都是受限于船公司。它們既是合作也是博弈的關系。

為此，建立平穩的執行過程，和船公司建立關系是一種必然選擇，無疑，這需要建立一個對賭的關系，船公司的艙位，價格，和承諾給他們的柜量脫不了關系，即使如此，得到的價格和艙位，也未必好于我們的代理。

這一點上，如上面所提，執行成本，和交易預期的目標成本，存在一定的空間，我們必須在某些選擇上舍棄成本的最低化，尋求得到船公司給予的穩定執行。船公司和代理的使用和選擇，是基于每一個交易合約的思考。

當在代理和船公司的優化選擇后，平穩了整個執行過程，那么下一步才是繼續追求降低運營成本的階段。

對于銷售來說，利潤最大化是他們的目標，他們存在的意義，但是這個并非我們的唯一，如果整個過程無序，整個供應鏈的運行都是混亂，那么根本無助于我們的供應鏈模式。存在了之后，再去優化，這是一個階段性，系統性的工作。在這點上，我一直不太認可這樣的量去做散貨船，而非集裝箱，因為集裝箱和關聯的運營，已經是一套穩定和極其標準化的流程，相反散貨船的價格誘惑很大，不過帶來的波動因素要高出很多。

不能被銷售去驅使，而應該我們去驅使銷售。預期和實際的差異，固然能消除，但是現實總是有約束的，告知現階段的限制，擴大這個限制，才是工作的根本。

讓團隊成員疲于奔命去應對各種波動，實際上增加了供應鏈的成本，盡管這些成本不一定從財務報告可看出來，同時也消磨工作熱情。

我們的團隊接觸的信息，了解的情況很多，足以發展成為驅使他們的動力，而非被動執行的一份子。

這是我的愿景。