“我每天早上保持5點鐘前起床開始跑步，不管前一晚加班到多晚，或者應酬到多醉。”—老胡形容他自己的作息。

干練的板寸，睿智的黑框，雷厲風行而充滿干勁，這就是嘉巖供應鏈創始人老胡給我的印象，生活中他也并不完全是一個工作狂。這次訪問，就是在他回家給女兒做完晚飯的間隙進行的。

胡正朝先生,生于70年代末,現任嘉巖供應鏈董事長兼總經理。

在Honeywell，FAG，寧波雙林汽車等各種類型的公司，歷任過工程師，供應鏈采購，供應鏈管理，董事兼總經理等崗位。2015年8月至今,任嘉巖供應鏈董事長兼總經理。

作為一個行業資深專業人士，老胡深具多年的行業積累和觀察，并能對工業互聯網的未來提出很多獨到的觀點和思維。

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問1、 嘉巖作為從傳統供應鏈轉型為綜合型的線上線下的供應鏈平臺，是什么原因造成這樣的轉變？

答：

嘉巖實際上從很早就開始布局線上+線下的業務，大約在09年電商興起的時候，我們在南京成立一個分公司專門負責線上化的業務，后來在14年與上海公司合并，開始專注于工業“互聯網+“。發展到現在，我們提供的是超過線上線下融合的供應鏈服務，我們定義為場內場外融合。什么意思呢，就是針對客戶完整的采購需求，場內提供技術支持，駐廠工程師幫助客戶維護設備物資。場外幫助客戶整合供應鏈渠道，提供選型、價格、維修等一系列的服務，再結合數字化系統平臺，使我們從單一的供應商，成為客戶的“企業工品管家”。

造成這個布局的原因，當然是客戶需求和市場環境在轉變。隨著互聯網、物聯網的發展與應用，工業進入4.0時代，國家鼓勵工業互聯的發展與創新。客戶也從單一的供貨需求，到完整的駐場服務需求，再到數字化轉型。我們必須迎合市場的變化，研究并滿足客戶需求。提供從產品供應、選型、技術支持、供應鏈整合等全面且專業的場內場外融合服務，助力客戶企業管理和運維實現數字化、透明化、便捷化和成本最優化。

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問2：您這么多年接觸的工業企業客戶的采購，是否越來越重視線上化？

答：

從制造業的發展歷史來看，大約在2000年代，大家都在討論的是，是否上信息化，那時候一窩蜂的上ERP，雖然中間發展有波折，但是回頭來看，現在已經無人去質疑企業是否要上信息化，這已經是標準的共識。

同樣的，我們現在面臨的是制造業數字化的轉型，我同樣認為是否要上數字化這個爭論已經停止了，而是看到未來從數字化到智能化的變革。現在大家在想的是怎么樣去做數字化，如何把數字化和自己的生產、自己的生產組織給融合起來。所以說，線上化只是數字化的一個組成，在企業全面數字化轉型的背景下，采購的融合及數字化，是必然的趨勢！

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問3：造成這種變化的驅動力有哪些？

答：

從大的宏觀環境來看，國內制造業從原先以海外出口為主到現在國內市場為主。一直在2013年之前，開源擴張一直是國內制造業最大的方向，所以也能在過去常年保持一個高速的增長，但是新的形勢下，市場不可能無限的擴大，海外市場也不可能無限的增長，包括疫情的影響，那么每年穩定的常態的增長是現在的制造業實際的業務狀態。

在這個背景下，節流就成為了企業核心的經營要素，那節流怎么辦？就是要企業從信息化、到數字化、到智能化的轉變。通過數字化，企業可以對設備的運營狀況進行監測，再到設備的運維體系的建設，工廠場內的智慧供應鏈的建設、以及MRO備品備件的集采平臺的建設。

另外還因為新技術必然導致最終生產效率的提升，不上數字化，最終走不向智能化，那么企業的生產效率必然下降，最終面臨淘汰。所以這是一個綜合的國內國際環境因素，企業自身的業務狀態以及市場競爭、新技術的各種運用，造成的變化。

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問4：從品類來看，MRO是否是最優先考慮數字化采購的類目？其他的類目您認為會有什么樣的轉變？

答：

從我的看法來講，因為我個人經歷，之前管理過主材采購，管理過工廠運營，管理過MRO的采購整合。其實我認為MRO是不應該最優先考慮數字化的，在數字化時代，制造業所有的一切都要重新來一遍。包括從產品的設計、研發、市場、生產制造、生產組織，主材物資的供應，再到備品備件，最應該做數字化的首先應該是主材采購，其實最早做信息化的就是主材物資的采購。最早上ERP系統的企業，就是為了管理BOM物資，BOM物資走信息化滿足當前的應用采購，實際上做的已經很不錯了。

但為什么現在MRO采購在新的數字化采購時代，反而要走在前面呢？就是因為BOM采購在過去的20年至少已經基本實現了信息化。從需求的產生，到BOM的展開，到零部件的需求預測，基本上能夠實現信息化的流動。但是在國內，過去20年MRO的物資采購還停留在歐美國家70-80年代的水平，采購效率低下。工廠日益增長的數字化改善、降本增效的需求，與現實的MRO物資供應管理體系的落后之間產生了巨大的矛盾。在這種情況下，才需要進行最迫切的革新，工廠要做改善，先從最薄弱的環節開始。這就是短板理論，所以這塊就要先拿出來改善，尤其是客戶方的高管最緊迫需要的。

還有一個原因，就是主材物資大部分都是定制化的，定制化的東西做數字化，尤其是對于互聯網邏輯，復用的效率很低，但是MRO物資有更大共性的東西，至少以后有了復用性、延展性，所以才會涌現那么多做MRO的互聯網平臺。

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問5：頭部企業，大型企業、中小型企業和次終端的服務型企業，他們對數字化采購的認知和接受度的區別在哪？

答：

差異還是非常非常大的，我們的視角將企業分成四個類型，從小到大來說第一類是是流通類的次終端例如門店、小貿易商等等。這類企業的需求就是多快好省，有點偏C端的消費需求，最好有一個平臺價格便宜、有現貨、一鍵采購、手機下單等等。

第二類是中小企業，產值在幾個億，有一定的生產基地，人數規模在數百人上下，他們往往有專門的人負責MRO采購，采購需求也比較多樣性，但是可能專業度不夠，所以他們需要價格好、交付好，這類企業可能需要一個大而全的平臺，價格也要有優勢。

第三類典型的是上市公司，大型的外企等等，有十幾個工廠、上萬人的企業，有各種各樣的信息化系統。這些的企業并不缺乏尋源，需要的是貼身的服務，對工廠設備的運維體系，他們對供應商的服務能力、交付能力、技術能力的要求是最緊迫的，沒有之一，甚至對價格也并不是最敏感的。

最后是頭部的央國企，擁有數十個以上的分支機構，全國性的采購行為，這類企業隨便拿一個單品出來可能就有好幾個億的采購規模，足夠能帶動幾個供應商全身心的服務。他們最需要的是流程正確、合規透明、價格反而不敏感、對場內的服務也不太需要。所以這類企業，其實不太需要和互聯網企業合作，因為他們都有能力自建平臺，并且直接對接源頭廠家的供應商，共同建設數字化采購的項目。

所以這個問題延伸出來的，不同的MRO平臺，應該要針對不同的類型客戶提供不同屬性的服務，而不可能指望一招鮮吃遍天，未來MRO平臺也會逐漸形成垂直類的玩家服務小微型客戶，全品類玩家服務中大型的客戶，服務型真正的數字化玩家適合大型的客戶。

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問6：最終線上化的采購，會形成多大的市場規模？

答：這個問題，就像20年前討論信息化要不要干，現在已經不用質疑要不要信息化，所以我的答案就是數字化沒有天花板，而是所有的制造業企業要全部重新來一遍，也就是全面的需求，徹頭徹底的改造。

問7：作為平臺方或者說是供應商，嘉巖是如何迎接客戶的轉型？

答：首先，我們要定位我們的客戶，到底是大型央國企、上市公司或大型外企、中小型還是微型次終端的。這是我們需要首先考慮的，所以我們有不同的產品公司，來服務不同類型的客戶。比如我們幫助中小型企業來提升數字化能力，比如一整套的工廠設備運維，場內的供應鏈，我們幫助其進行徹頭徹尾的數字化改造。其次，我們也在內部提升自己的系統能力、供應鏈能力、技術能力，對各種不同類型的客戶提供服務。