“一家消費互聯網和產業互聯網雙驅動的公司。

但在近年來，伴隨著百度移動戰略的調整，哈啰、滴滴等出行玩家的參與，以及抖音的下場布局，本地生活領域似乎有了重新燃起戰火的苗頭。

抖音開始布局“心動外賣”，將邀請抖音內的餐飲商家入駐。根據報道，心動外賣很有可能會進行平臺化運作，由餓了么和美團等機構來提供取餐配送服務。

如果從團購網站的出現開始計算，再到O2O的潮水涌起又褪去；從美團與餓了么的兩強對抗，再到目前美團一家獨大，引得群雄并起——這是一個幾乎從來沒有產生過盈利，卻又從來沒有停止過爭奪的血腥戰場。

美團把餓了么打到找不著北，市值也一度飆到了2萬億級別。但在本地生活的王座上屁股還沒坐熱，商戶、騎手的不滿和監管的約束接踵而至；

阿里再次集結兵力，除了屢戰屢敗的口碑和餓了么，直接祭出了高德地圖，進行歷史上最大規模的戰力輸出；

字節也并非是完全的行業新兵。此前已經在抖音內設置了“視頻版大眾點評”心動餐廳，并且成立了探店團，外賣業務正是以此前在餐飲領域的布局基礎上衍生出來，配合上海量的用戶，說沒有競爭力肯定是不對；

甚至拼多多也在謀圖拼團購與本地生活業務的融合，多多買菜是社區團購玩家中投入最激進的——成了美團打進社區里最大的攔路虎。

美團的收入和利潤水平，距離“巨頭”的名號還有些距離，卻已經獲得了巨頭級的市值。 

20多年來，我們國家的互聯網發展的確是波瀾壯闊。現在我們整個國家有超10億網民，2020年數字經濟的規模也達到了39.2萬億元。同時也出現了一批世界級的巨頭企業，比如阿里、騰訊、百度、京東等，成績非常矚目。

我國互聯網也的確存在一些不如人意的問題。在消費互聯網領域主要有四個突出存在的問題：

警惕

一是拼命燒錢擴大規模，打敗對手取得壟斷

此舉形成的效果在一個領域中幾乎是零和效應，沒有資源優化配置的增值效應。“這樣的過程中，一旦取得了壟斷，就提高門檻，提高廣告的費用，提高貨物上架的費用，以至于網絡上的一些平臺，網絡小公司把貨物上網、上架需要扣的費率，甚至比線下的百貨商店或者超市貨物進去上架的費率還高。實際上線上銷售的平臺費率居然要比線下的房地產成本很高的商店的上架費很貴，這不合理。”

二是利用人性的弱點來設計產品

打擦邊球，擴大流量，吸引眼球。

三是利用網絡平臺壟斷地位

采取不對等的措施，采集客戶、采集老百姓的信息，甚至侵犯隱私。黃奇帆指出，比如一個簡單的瀏覽或者一個數據查詢，用戶需要提交的不是三個五個簡單的數據，而是要交幾十個，用戶如果不提供這些數據，就不能夠查詢、不能夠瀏覽。“這一類的規定有時是在侵犯老百姓的隱私權。”黃奇帆表示，“讓你提供十幾個信息，然后在你不知情的情況下，利用這些你已經同意讓他采集的信息，它可以侵犯你的各種隱私，這也是不合理的。”

四是互聯網殺熟

互聯網殺熟實際上也是一個不公平、不公正的現象。殺熟的過程是被殺熟的對象不知情的情況下，把人分成三六九等、價格不同。

01 來自巨頭的重視

在線上+時效性的購物選擇上，阿里巴巴長期以來短板明顯。

電子商務相關基礎設施的成熟，把人們的消費進行了時間和空間上的重構。

時間上的重構，將人們的消費行為區分成了“時效性消費”和“非時效性消費”，在互聯網電商成熟之前，人們消費以時效性為主，有任何需要就去相應的線下門店購買即可。

但電商出現之后，衍生出了一種“非即時性消費”的情況——想立刻消費，但是不著急把商品拿到手里，可以容忍它在路上運送幾天、一周兩周，甚至是某種期貨，而生活所需不會受到影響。

空間上的重構，意味著本地生活與電商消費的分野變得更加清晰——線上與線下構成了消費者最核心的兩個消費場景。

清晰的分界之下，消費者對于與之相對應的商業機構進行了認知定位：

傳統商超、線下百貨、各類餐飲門店身處線下，但時效性強，去了就能把商品帶回來，或者享受服務，屬于線下+時效；

美團、餓了么、京東、天貓超市等身處線上，但能夠幫助消費者較快地獲得商品、服務，屬于線上+時效；

淘寶、拼多多是典型的線上渠道，貨物交付需要發貨和配送周期，甚至拼多多還需要等待一個拼團時間，屬于線上+非時效性，但如果有價格優勢或者可選消費品豐富，消費者仍然愿意選擇，社區團購也可以歸在此列；

線下+非時效性相對特殊，更多是在商品供應緊缺的時候才會出現。

阿里巴巴對本地生活的重視，與其在這幾個方面的布局有關。經過大規模的收購之后，阿里巴巴坐擁銀泰、大潤發等線下零售機構，線下+時效的布局已經比較充分；

自身線上+非時效性的業務已經相當成熟，雖然受到了拼多多強勁的挑戰，但淘寶、天貓仍然是占據消費者心智的電商高地；

在線上+時效性的購物選擇上，阿里巴巴長期以來短板明顯。餓了么在和美團的單挑中敗下陣來，飛豬在在線商務市場中窘態明顯，只有高德地圖在面對百度地圖的競爭時不落下風，最新的數據顯示其用戶數量已經4.8億，這意味著其基本對全國的車主實現了全覆蓋，這些都是消費力較強的消費者。

阿里巴巴旗下的生鮮電商平臺盒馬在進行“盒馬鄰里”項目的投入，消費者可以提前一天下單，然后第二天去自提點提貨，并且還四次投資了社區團購公司十薈團，但整體上看在社區團購的賽道中銷量有限，聲量不足。

如今阿里、騰訊遭遇嚴重的反壟斷制約，我們能夠看到政策對于其邊界的擴張（特別是金融和數據類業務）進行了一定程度的限制，阿里必須在自己所擅長的領域——也就是商業零售上挖掘更多的業務增量。

所謂“消費互聯網和產業互聯網雙輪驅動”，意味著阿里將會在消費、生產兩個方面進行全面的業務深化，其中如果缺乏了對本地生活的覆蓋，缺乏對線上+時效性的覆蓋，這樣的消費互聯網顯然非常不完整。 

02 更加高聳的壁壘

百度再入局

在百度舉行的“萬象大會”上，百度集團執行副總裁沈抖表示，百度移動生態呈現X+Y結構的布局，全面向服務化、人格化生態升級，用科技讓復雜的世界更簡單。移動戰略的再調整，再次凸顯出服務對百度的重要性。

早前百度的移動端定位，與百度原有的PC端功能基本類似，即通過搜索獲取內容。但在用戶注意力越來越多的短視頻，以及推薦圖文內容占據的大背景下，百度在PC時代的這套模式越來越不管用了。為尋求出路，百度開始在強化APP的功用性上下起了硬功夫，而服務成了其發力的關鍵，具備高頻消費的本地生活服務更成了其發力的重點。

從去年開始，百度就開始在其APP中推出專門的服務中心板塊，通過它用戶可以鏈接到醫療健康、快遞服務、景點門票、疫情服務、城市服務等方方面面的本地生活服務，其在功能上已經與支付寶、美團等APP的功能無異。

其實百度做本地生活服務，早已經不是第一次了。上一次百度參與本地生活方面的競爭，是在“千團大戰”以及“地圖大戰”期間，彼時百度通過百度地圖、檽米等旗下應用，在本地生活領域豪擲重金，與阿里、騰訊等眾巨頭持續激戰，怎耐無論是其當時重點布局的團購還是外賣，都是極其“燒錢”的業務，這讓處于轉型期的百度面臨極大壓力，最終只得在巨額虧損的陰影之下無奈退出。

再次入局本地生活服務后，百度的打法明顯與之前不同。相比于之前親自下場的“重資產模式”來說，這次百度主要通過小程序輕度切入服務環節，使其在參與本地生活服務上變得更輕，其服務的特性也更足。在戰略層級上，本地生活服務只是其移動化戰略下的一個子集，其核心點更多是圍繞移動生態建設來展開，其重點也與之前發生了很大改變。

抖音、哈啰成新晉選手

目前來看，覬覦本地生活服務領域的玩家遠不止百度一家。字節跳動旗下的抖音，共享出行領域的哈啰出行作為新晉選手，也在積極布局。

2020年初，抖音低調上線了企業號并推出了團購功能，在試水一年之后，抖音正式在2020年年底成立了本地生活服務部門，今年年初抖音正式上線“優惠團購”功能。伴隨著抖音在本地生活領域業務的持續推進，抖音的本地生活版圖也就此成形。

入場“攪局者”不止抖音，起家于共享單車的哈啰出行，也在持續加碼本地生活服務領域。有信息表明，目前哈啰出行已經在成都、合肥等城市，推出自有品牌住宿業務“哈啰小旅館”和“哈啰酒店”。此外，哈啰還在廣州、沈陽等幾個城市上線了到店團購業務，并已經開始招募團長了。

在其招股書中，哈啰出行更是進一步明確將其定位為“中國領先的本地出行及生活服務平臺”。可見，哈啰想要做的絕對不僅僅是出行，未來本地生活服務也將會是其全新的戰場。

不過，作為本地生活領域的新玩家，兩者下場的邏輯卻略有不同。比如，抖音的優勢在于其擁有6億多的用戶，而出行衍生出的廣泛場景，則是哈啰進軍本地生活的最大依仗。具體來說，抖音通過短視頻內容吸引用戶，再通過直播和抖音小店等方式介入本地生活，使其在流量轉化上具備天然的優勢。

而哈啰單車的用戶，更多時候只會在使用共享單車時候下載app應用，其粘性遠不如前者。相比之下，哈啰出行借助其在兩輪車、四輪車（順風車）等諸多出行場景搭建起來的網絡，順勢將用戶需求自然衍生到本地生活領域，其通過用戶場景拓展業務的做法，幾乎與美團當初在出行領域的擴張有異曲同工之妙。

滴滴加速奔跑

相比剛剛入局的抖音，以及才開始起步的哈啰來說，滴滴在本地生活領域的布局，則算是一波三折。

滴滴最早做本地生活服務領域的布局，是從外賣開始的。彼時，滴滴為了應對美團在網約車領域對其發起的“突然襲擊”，決定化被動為主動，借機切入美團大本營—外賣領域，企圖通過圍魏救趙的方式來迫使美團回援大本營，但滴滴外賣出師不利很快就失敗了。

不過，滴滴進軍本地生活服務領域的步伐，卻沒有因此停下來。從去年開始，逐漸恢復元氣的滴滴開始在多個領域加速布局，本地生活領域更成了其布局的重點。

回歸后滴滴在本地生活服務領域燒起的第一把火，是參與巨頭“買菜”大戰。從去年3月在內部立項，到5月成立團隊，6月中旬上線橙心優選小程序。在短短三個月之內，滴滴就完成了前期的全部基礎布置。隨后，滴滴內部開始調集骨干技術和運營人員加入橙心優選，對應的客服、倉配、品控以及履約體系，也迅速地被建立了起來。

隨后，橙心優選通過小程序裂變，以及團長分傭金等模式，迅速在全國范圍內展開擴張。據悉，目前為止橙心優選的社區團購網點，已經覆蓋到了全國27個省市，滴滴的團購業務也已經基本上完成了其在全國的布局。

除了參與社區團購之外，滴滴還參與了同城跑腿、貨運以及在線旅游等諸多領域的業務布局，進一步將自己的觸角深入到了更多本地生活服務場景。值得關注的是，這些項目幾乎是與滴滴的團購業務同時起步的，可見滴滴在搶灘本地生活這件事上是有通盤考慮的。而從其急速推進的項目來看，滴滴正在全速奔跑。

霸主美團的憂慮

美團一定要扶持第二個高頻、高粘性業務。

以阿里財力的雄厚，一直是本地生活中最有財務實力的玩家。更重要的是，阿里具備很強的銷售文化和基因，這在地推中本來是非常可以倚仗的能力。

但之所以在如此長的時間里，阿里巴巴都沒能完成對美團的超越，反而還迎來了新的對手字節跳動憑借短視頻的升維，其實力同樣不容小覷。可以預見比較壞的情況是，此時阿里再不拿出更大的動作，甚至有可能會被字節跳動再次超越。

反觀美團作為目前這個領域當仁不讓的老大，在外賣業務開始穩定盈利之后，就立即切入到社區團購，繼續燒錢抬高行業的競爭壁壘。

外賣作為美團目前階段最核心的業務，雖然已經具備了盈利能力，但被反壟斷的風險已經充分展示了出來，管理層需要承擔很大壓力。從整體考慮，一定要扶持第二個高頻、高粘性業務。

據美團2021年一季報的數據，其財務情況受到社區團購擴張較大的影響。外賣收入、利潤大幅增長的同時，企業整體的毛利率下降、負債金額增加（總負債從2020年1季度的312.15億元上漲到661.93億元），這導致美團必須進行一輪大額度融資，以繼續擴張社區團購，并用無人配送降低外賣成本。

外賣業務的好處明顯：高頻次、高粘性，壞處也很明顯：難管理、低利潤。2020年美團年度餐飲外賣收入達到663億元，同比增長20%，實現凈利潤28億元，同比去年翻倍。2021年一季度，美團外賣業務收入、利潤持續高增長，但隨之而來的就是整個2021年關于騎手待遇、算法壓榨無休止的討論。

美團自己是中間環節，想要多賺錢就必須從餐飲店和騎手身上想辦法，這種利潤增量必然有限。為此，美團開始探索無人配送，相當于自己下場送外賣。

完全依賴外賣作為流量來源并不明智。2020年社區團購業務興起之后，美團也開始大規模介入。生鮮消費高頻、貼近生活的特征可以為美團帶來更多“高頻打低頻”的機會。

社區團購的推進過程中，標品成為了爭奪的核心重點。美團和拼多多通過補貼售賣食用油（類似的還有雞蛋）的方式，可以培養用戶的使用習慣。同時，食用油的消費金額較高，可以幫助美團和拼多多做大營收增量，體現出成長性以吸引資本關注。

外賣+社區團購的雙輪驅動，要比單獨只有外賣更加高頻、更具粘性。這些高頻消費可以帶動美團上包括酒店、電影等多種線下服務的拼團購。

美團作為本地生活的頭部企業，擴張策略仍非常積極。其沒有一味地在外賣、酒店商旅等成熟業務上做文章，而是在力求更多高頻、粘性業務。這些是美團與阿里、字節跳動等競爭對手最明顯不同的戰略，同時也可能是更加高聳的競爭壁壘。

03 更高維度的戰役

本地生活的新戰爭驟然升級，O2O的競爭維度越來越高，終極形態越來越近。

幾個巨頭在最近的動作，分別給本地生活市場帶來了新的內涵：

字節跳動從短視頻的角度切入市場，讓本地生活從圖文時代升級到視頻和直播時代，這給了張一鳴敢于四面出擊去對抗巨頭的勇氣：視頻的表現力要遠比圖文更加飽滿、更吸引人，抖音的巨大流量池讓其本地生活業務不會缺少客源；

用互聯網的力量鏈接人與線下服務，成了消費互聯網未來最核心的戰場之一。和零售行業一樣，居間做事的互聯網企業無法產生太高的盈利，但并不妨礙資本對于這些業務的未來抱有非常高的期待。

梳理資本對本地生活業務高期待的原因，將其總結為“沙漏效應”。

所謂沙漏效應，就是種類繁多、數量巨大的線下消費市場無法自己對接消費者，而是需要一個中間角色，做歸類匯總之后，才能夠更好地與消費者建立聯系，利潤才能夠從消費者手上輸送到商家身上。

本地生活服務商正位于沙漏中間的那個狹窄的通道。理論上，這些服務商可以自行決定向消費者展示哪些線下商家，以決定這些線下商家門店的獲利或是虧損。

利潤通過沙漏的狹窄通道進行傳遞，本地生活服務商可以在這個過程中以多種方式獲利，包括向商家收取各類廣告費、手續費、傭金，或者入股某些商家。

站在消費者的角度，其天然需要某一個超級APP為其提供盡可能豐富的商品展示，以供其挑選。如果其他APP上有部分商家信息的缺失，就會導致用戶逐漸遷移到內容信息最豐富的那個APP里面。

這可以被看做是互聯網世界里面的規模效應，當然這個規模效應如果想要長久保持，還需要配套一系列的服務包括外賣配送、金融、運維能力等等。

美團是最接近超級APP的那一個，但阿里在集成了地圖（本質是出行）之后，競爭力實現了提升，字節跳動的內容優勢，也可以取悅相當一部分消費者和門店商家——商家希望用視頻更充分地展示自己，消費者也愿意從視頻中汲取更多的信息。

本地生活的新戰爭驟然升級，O2O的競爭維度越來越高，終極形態越來越近。

但沙漏中間的通道是狹窄的，無法承載三個巨頭和若干垂類公司的同場競技。兩個超級APP+幾個垂類應用，幾乎已是消費者注意力能夠承載的極限。

那么問題來了，在這場更高維度的戰役中，最終掉隊的會是誰呢？

首先排除美團