KPI，這應該是各位不能再熟悉的詞匯了吧，KeyPerformance Indicator——關鍵績效指標。顯然，它來自以結果為導向的西方世界，在追求效率的時代，它是歐美企業管理的有效工具。中國制造業追隨歐美幾十年，KPI已經融入許多企業家和管理者的思維深處。在市場競爭如此激烈的當下，企業運營同樣展現了它無情的一面，過程往往被消費者和股東所忽視，而結果卻容易被表現和衡量，因此無論你如何念叨“菩薩畏因，凡人畏果”，也無法逆轉結果才算普世王道。

回歸到制造業談KPI管理。首先，澄清一個誤區，真正的KPI應該有定義和標準，KPI并非PI，核心區別就是這個“K，關鍵”。而且，不是所有重要的事項都合適用KPI管理，而適用于KPI管理的事項都應該是重要的事。

關于 KPI 我提出三個標準：

1.   是否對企業的經營結果產生直接而重要的影響？如：成本、質量、交付

或 是否對企業的戰略實施產生重要的影響？如：新產品、新產線等

2.   其指標相關數據是否容易被統計，是否可以被衡量和比較？

3.   是否能夠通過組織成員的主觀能動性被有效改善？

同時能夠達到這三個條件的事項，我認為才適用于KPI管理，才能解決企業或部門的主要矛盾和問題，從而獲得最優的效益。

進一步回歸到制造業供應鏈談KPI，我想應將供應鏈分為兩個領域——采購和物流。我們先談采購，采購又得分為兩個部分——直接采購和間接采購。直接采購，就是直接進入產品BOM的物料采購。間接采購，又稱MRO采購，包括：設備、建造、輔料、服務等。

物料成本很大程度上決定了產品的成本水平，從而決定產品的競爭力，以及企業利潤。直接采購對物料成本負責，BOM成本管理是采購業務的核心價值，是衡量采購工作的不二標尺，是采購永恒的話題。這里提出三個KPI：滿足產品性能和質量的前提下，① 新物料的采購成本是否處于行業較低水平。② 物料成本占產品總成本的比例。③ 每個物料和整體BOM成本是否每年滿足年降要求的5%~10%，甚至更苛刻。

有人會問，供應商開發、項目采購、供應商績效，這些不是KPI嗎？我的回答是：這些都是重要的事，但不適于用KPI管理，因為數據不夠客觀，評價過于主觀，靈活性和寬容性大。

間接采購決定了除人工成本、能源成本之外的另一部分成本，主要是固定資產的攤銷成本和管理成本。但除了間接采購成本之外（參考直接采購KPI①），其KPI并不容易被管理，我認為可以使用預算控制的指標，在預算之內或預算節省的程度。比如項目進度、供應商交付、售后服務等都不像運營那樣，難以嚴格的控制，因此不太適用KPI管理。

相較于采購業務，物流業務的KPI就要多一些了，因為越是接近現場的業務，就越復雜，越需要嚴格的控制，這也是KPI的一個特征——適于重復性、執行層的業務，而非創造性、決策層的事務。

1.   供應商物料準時交付率 和 物料準時配送上線率，（準時到貨次數/實際到貨次數 * 100%；參考值：90%）前者是外部管理，后者是內部管理。我這里用了“準時”而非“及時”，就是強調JIT的原則，物料晚到當讓有停線的風險，但物料早到則會造成倉庫的壓力，因此按照計劃時間準時到貨才是理想目標。

2.   與物料到貨相對應的是產品交付，交付準時率（準時交付次數/實際交付次數 * 100%；參考值：99%）是每一個零部件廠家非常關注的指標，制造部門將產品交付給了物流部門，最后一棒的壓力就交給了物流。因此管理第三方運輸就需要KPI了。

3.   庫存周轉率（ 月出庫總金額 / (月初庫存+月末庫存) /2；參考值：2~4/月），這是我極其關注的KPI，之前的文章也有專門的論述。大家可以在公眾號中查詢《細思庫存是萬惡之源》。

4.   賬實相符率（相符項/總項目 * 100%；參考值：95%）。這是考核倉儲管理水平的重要指標，說白了“東西和賬面對得上”。看似是倉庫的本職工作，但做好的中國企業卻鳳毛麟角。以我之前的從業經驗來看，汽車廠的物料賬實相符率都很差，特別是容易在售后市場變現的物料，更是重災區，倉庫、線邊的丟失防不勝防。另外一種現象就是制造部門修車常用的物料，安裝時容易工廢的物料，常常被大量挪用，不加控制。然而，我在零部件企業的庫存管理卻清清爽爽，賬實相差無幾。除了，汽車二級物料的低值特性（不易變現），還有倉庫管理者的責任心、管理水平，道德水平也是重要因素。不信，你瞧隔壁制造部的物料還是一本糊涂帳。

5.   安全！（參考值：年度 重大災害0，重大傷害 0，輕傷 1）這是現場管理的重中之重，現在這個社會局面，災害和傷亡足以制你于死地，搞不好是要進去的，不可不察也。

當然，還有很多物流的業務指標，比如：物流成本、Leadtime、貨損率、項目進度等等，但我總覺得這些指標中，要么物流部門是配角，起不來決定作用；要么評價過于主觀；要么事發概率低，影響程度小，都不太適合納入KPI進行管理，請見諒！