按照管理部門的“例行”，快遞公司應當全力保證春節期間“不休網、不拒收、不積壓”，輿論大眾也上升到一項快遞公司對社會的責任，“全年無休”這個承諾和任務必須落實。

記得剛做快遞時，對29號發出、大年三十到達的上海件，我們要求上海公司送，上海老總死活都不相信大年三十還有人接收快遞。結果他自己一早跑到16鋪碼頭的報關行去送快件，進入大廳他自己也傻了眼，前面已經有20多個人在排隊，天天快遞的人已經在最前面，申通快遞的專送員隨后也到。

這是快遞1.0時代的典型做法。

所以，盡管春節各行各業都進入了停產停業的放假狀態，快遞業務量也呈斷崖式暴跌，但并不是所有與生產生活相關的行業部門都可以歇業。更何況隨著互聯網時代興盛，商貿服務業的疊新，春節期間的快遞需求將更加旺盛。

我們更應看到，春節期間并不是只對快遞業提出了這種日常服務的要求。大部分是外地員工的超市照樣在開門，送牛奶的外地小哥大年三十傍晚、初一凌晨照樣還在挨家挨戶不論爬到多高的樓層都得送…他們是怎么做到的？如何在安排人員？都是值得快遞人思考和借鑒的。

站在另一個角度看，市場經濟主體下，企業要不要安排春節加班，都是根據市場經濟的需求匹配而定。它既包括春節期間的算計，也包括“如果我不這樣做，節后要遭到損失”的考量。

做年夜飯的，當然是感到有錢賺才不歇工，送牛奶的不敢漲價還要付出三倍的工資當然是考慮節后的訂單。

企業是要承擔社會責任，但也要根據市場的具體情況和承受能力而定。超出了自己承受能力范圍的該停的也是可以停掉的。人總是要吃早飯的，可為大眾服務的賣大餅油條餛飩的這些人節前都早早的回老家了，你總不見得不讓她們回去吧。因此在輿論導向上，也不能強加于快遞公司。

具體到快遞，行業地位的日顯，社會大眾的期望，大型企業的聲譽，市場競爭的需求都要求主管部門和企業不能被動消極的對待。做好這份工作不僅是彰顯對社會，對行業的一份責任，更是企業對立足市場趨勢的一種把控。

安排好春節期間的快遞， 要說行政手段的措施和干預、外界的助推這也不難，但這些方法是我們不愿說的。我們不希望發生懲罰性的舉措，我們希望政府、外界能盡可能多的給予政策性支持，引領和鼓勵性的獎勵外，作為市場主體的企業，如何在企業效益和社會效益統一中安排好春節不停運的工作。

那么作為企業如何來具體落實這項工作？以下幾點基于實踐的觀察和總結，供大家參考。

調整價格，提高單價

春節期間服務業的美容、理發、洗車價格普遍飛漲，平時20元的洗車費、補胎費，都漲到50、60甚至100元。前幾年在春運旅客暴漲、人流量是平時幾倍，企業客票收入成倍于往常的情況下，國家都允許鐵路、公路票價再上漲30%左右。

因此，作為彌補因業務量下降而仍要維持正常運作的車輛、人員成本的快遞企業，完全可以根據市場情況定出各自的提價幅度。

快遞公司亂漲價，這種帽子不能亂扣。尤其是那種依賴快遞的網購業務，你不能既想生意不停，又想快遞價格保持不變。

各項運價都至少要恢復到快遞初創時期的1.0時代——比如區內件20元起步，續重兩元。

與此同時，還要制定好專人專遞，專項服務的價格，這也是快遞1.0時代做的比較多的一個業務。

調整派送區域，服務重點

重點服務重要的派送范圍。對那種偏僻的鄉鎮，平時派件量就很少的區域，節假日都停業的市場，都要做暫停關閉服務。保障重點和大多數人需要的服務。

同時，設立好一個自取自寄上門服務點。春節期間，對于一些急需和偏遠城鄉的快遞，尤其一些縣級地市，只要在縣城里有一個營業點，客戶還是樂意上門來寄取的。

改變轉運模式，降低成本支出

最大限度降低重點成本支出。各公司不敢運作春運快遞的最大顧慮之一是班車運行的巨大虧損。如果還是各網點跑轉運中心的模式將造成營運效率的巨大浪費。

為此都必須退縮到1.0的模式，所有班車都要改成串線連跑、沿途上下。

以筆者所經歷的1.0時代的華東地區為例，都是上海與南京隊對跑，沿途停靠蘇錫常昆各地；上海與寧波隊對跑，沿途停靠嘉杭紹虞余各地。縣級以下和不便串線的城市，都采用大巴和客車托帶的形式。有條件的地方采用火車托運。

在轉運模式上，表面上還有一個棘手的長線問題。其實恰恰是短線區域線最難解決。在1.0時代，華東地區即是到毗鄰的江西省，也都是通過上海空運到南昌再轉下去的。所以所有長線都可以選擇走空運的模式，同時輔助于鐵路的行包的托運。

派送時效調整

對日常快件中平時人們的時效概念，春運中受運作、人員、區域各方面的調整，都要作出留有余地性的承諾。

比如沿途運作的班車，沒有必要在晚上跑車，只要安排在白天經過各個公司或到各個路口與高速公路服務區接送就行。這樣有些當天能送達，有些可能當天送不了。還有有些站點可能遇到貨多，要分批才能裝出。

但內部必須及時的進行信息傳遞，掌握倉位容量和到達派送的按排，達到最佳性價比時效的派送支出。

營業時間調整

一般在春節期間各行各業的營業時間都作相應的壓縮性調整，如超市在上午十點開門，到下午五點關門；銀行在上午九點開門到下午三點關門。

各快遞的營業場所和取送件時間也可以提前告知做集中性辦理，控制在上午11點至下午四點。

快遞產品與重量調整

限制走航空，鐵路，托車所禁運的品類。制定適合于自己運作派送的大眾類快遞。嚴格限制產生額外負擔的各類物品。

做好網點撤并與分撥關停

做好營業網點的撤兵和大型分撥中心的關停。春運期間沒有必要強調各區各點留守人員值班。一個城市只要有一個營業場所就夠，其他只要配備機動開車的就行。急需的就自己到營業場所去辦理，常規的按公司的安排來上門辦理。

同時，各轉運分撥中心由于車輛大規模的停運，又遠離市區，也沒有必要低效率開門作業。

在1.0時代，偌大的一個上海市，申通天天都沒有一個營業點，公司的本部（也可以說整個華東全國本部）、分撥中心、營業場所都集中于市區某個租賃的廠房內，業務員都是早上分頭出去傍晚拿著件回來。而目前通達系的規模，市區內任何一個加盟站點的場地、流水線、辦公設施，都足以應付作為春運臨時的分撥營業場所。

因此，只要挑選一個交通不受很大影響的市內點，所有的功能都集中于一地，便能高效節儉的做好快遞營業。

重視專人專遞和急需服務

春節期間不少發生的快件，有些涉及到情誼、有些關系到時間、有些因無人急于代辦，這些快件的特點是只要辦成不在乎價格高低，通過托車、托運、叫專車，利用我們兩頭有值班人的優勢，也是產生很好的一筆收益。

同時，對常規不能到達的快遞，通過推薦專人專項的運作，也是體現網絡不停運的一個方面。

調整人員結構性安排的難題

春節快遞工作的難中之難是人員的落實，也是一提到這個問題網上被吐槽質罵的突出點。

從總體上來分折，春節期間的人員配置大約在平時的1%左右，也就是說，絕大部分人都是能夠回家的，輪流干的話，也就一輩子一次。

就通達系的規模，不用說上海等一線城市，就省會一線和二線城市，下面都有三四十個承包點，每個承包點不用說三輪車，就汽車少則十多輛多則四五十輛，應付整個一座城市的春節快遞是綽綽有余的。

也就是說，如果每個老板每個網點輪流按排春節快遞，要三四十年才輪到一次，幾乎是做一輩子快遞才輪到一次。

但問題是：誰先來？誰勇于先為公司挑擔？

對于公司領導和各級管理人員，倒還可以采取輪流上崗的要求，對于一般員工我們目前不具備像你踴躍報名參加援藏援疆工作回單位后可以工資加一級官職升一級的條件。目前來講，通達系在人員眾多的規模中：

一是要發掘樂于為公司分擔困難的優秀員工，甚至是提拔主管的先決條件；

二是根據一般的經驗，一個二三十人的員工隊伍中，總有個別員工因各種各樣的原因，沒有選擇春節回去或可以節后推遲回去。組織好各個網點這部分員工，報酬一定要跟上，就可以解決很大一部分難題；

三是根據各網點有人出人，無人出錢的辦法。

盡管根據通達系的規模，無人出錢攤到每個快遞的錢也不過幾分錢的事，但這種實在為之不得的辦法要慎之又慎。至于地級市以下的，每天只要一輛，最多兩輛車，都可以搞定各個環節和區域的。所有的工作都要工資加到一人兼任上去，比如司機到各點的上下裝卸。

我們所說的上述這些措施只不過維持在最低版本1.0的運作系統。在1.0時代，申通天天也不是照樣掘到第一桶金，與如今相比主要是人工工資的飛漲。

通達系如今都已產生規模效應，一個區域成百上千輛車，一條干線幾十輛車，完全有條件壓縮到一輛、兩輛不受效率影響的運作。以長線托運空運為例，其實維持一兩條班車運行是不成問題的。倒是二線網絡會產生巨大的壓力，幾乎是一個無解的難題，與一流網絡會距離越拉越大。

春運快遞的規劃工作，遴選工作，組織工作，演練工作，動員工作，布置工作，落實工作時間都已很緊。企業要形成人人出主意，想辦法，勇挑重肩的氛圍。下面各區、省不能以人人伸手向公司要錢來安排工作。不能以我公司開會來布置指使你怎么做，而是要你帶著方案來開會說你是怎么做的。這對區總、省總的平時工作是很大的考驗。如果沒有領導的威望，站點的擁護，干群的暢通，工作是布置不下去的。

同時，主管部門和企業不僅要做好節前的動員布置工作，更要做好節后的表彰總結工作。尤其是企業，一定要形成以省區為單位爭先得獎的提拔獎勵措施和來年開展的經驗總結。

想當年，是圓通首先發力周日班車運行，之后全行業才開始跟上。春節快遞的正常運行，也需要有一個企業首先發力，其他企業也一定能被迫跟上，從而將全行業提高到一個新的水平。

你覺得呢？