可口可樂中國持續將重心轉向健康相關領域的做法， 被證明是有先見之明的。

引言

馮廣晟在可口可樂公司任職的這些年經歷過很多重大事件。西非暴發埃博拉疫情時，他在西非任高管，今年又在中國遭遇新冠疫情挑戰，因此他在領導公司應對危機方面經驗豐富。親歷過這些危機，讓這位在可口可樂公司工作了40年的老將非常重視預防規劃，正是得益于此，在今年年初新冠疫情暴發時，該公司才會有應對章程可循、有應急團隊可以調遣，而這些都幫助公司順利渡過了危機。

作為可口可樂大中華及韓國區總裁，在他的領導下，公司50家裝瓶廠的4.7萬名員工基本都沒有感染新冠病毒，可口可樂中國區的大部分業務不僅維持了正常運營，還充分抓住春節期間的消費熱潮。隨著中國逐漸從新冠疫情中復蘇，消費者的喜好也在快速變化，在此背景下，可口可樂中國持續將重心轉向健康相關領域的做法，也被證明是有先見之明的。

新冠疫情從根本上改變了中國快消品市場格局。消費者減少從實體店購買產品、更多轉向網購，這些變化給快消品行業高管們帶來諸多挑戰。為了解可口可樂中國如何應對挑戰，以及隨著中國消費者重新定義居家消費的新體驗，快消品公司未來何去何從的大趨勢，麥肯錫駐深圳分公司全球資深董事合伙人、大中華區消費和零售咨詢業務負責人澤沛達（Daniel Zipser）和麥肯錫駐上海分公司全球董事合伙人蒲仁偉（Felix Poh）對馮廣晟進行了專訪。

新冠疫情給消費者行為、渠道格局和公司的應對措施帶來了哪些顯著變化？

馮廣晟：安全是我們在應對疫情初期最關心的首要問題。根據在西非應對埃博拉的經驗，我們首先確保給特許裝瓶廠的所有員工及其家人提供充足的個人防護裝備，并進行病毒防護的相關教育。在危機最嚴重時，微信成為極有價值的溝通工具，它幫助我們在公司內部傳達安全信息并分組管理武漢兩家工廠的員工。我們還實行輪班制，讓各班次員工彼此隔離，以確保一旦工廠內出現感染者， 能立即切斷病毒傳播鏈路。

消費者方面，一切都轉向了線上。戶外和途中場景的銷售渠道完全關閉，我們聚焦于3、4個核心SKU。當時消費者想要且信賴的商品是可樂和方便面，我們專注于此。后來，我們又開始提供不同規格的產品：迷你罐，父母可以用它來獎勵協助做家務的孩子。現在，隨著情況恢復正常，人們更關注健康，這對我們的茶飲料品牌、“可口可樂纖維+”產品和零度產品都很有助力。

您認為快消品公司在中國市場的“下一個常態”是什么？可口可樂長期戰略思路是否有所轉變？

馮廣晟：線上渠道的加速發展一直很驚人，而且這種情況會持續下去。3月份以來，除市場訪查外我只去過三次超市。有一次，我用手機訂了一打雞蛋，30分鐘后就到貨了！比較困難的一點是要弄清楚誰來承擔物流成本，賣方還是送貨方？與此同時，消費者重新發現了家的意義，這也在推動轉變。云廚房模式正在學習利用中國極其卓越的配送系統。有些服務推出了10種不同概念的全套菜單選擇， 為顧客送餐上門，顧客們甚至以為背后有真正的傳統餐廳參與其中。我預計這類模式將會增加。

我們所有的客戶都在重新考慮實體零售方面應該怎么做。顯然在某些區域，你必須有實體店，但未來實體店在多大程度上是不可或缺的？以可口可樂公司旗下的咖世家（Costa Coffee）為例：它是一個零售網點，但它的作用只是做咖啡嗎？還是可以提供一種體驗，或是作為一個配送中心？它的功能正在被重新定義。傳統快消品公司是由場景、渠道、消費者和品牌來定義的。新冠疫情將這些因素混到了一起——除非產品送到了家門口，否則消費者不一定要去親身體驗。這意味著你必須真正確定營銷組合，明確如何分配不同渠道的投資。新冠疫情無形之中改寫了很多規則。我們需要弄清楚新的規則是什么。

您有沒有找到一種方法，讓線上消費者也能像在實體店一樣沖動購物？

馮廣晟：坦率而言，未來道路并不是百分之百明確的。一些戶外和途中場景的渠道正在恢復——可能恢復到疫情前的八成——但有些業務永遠都回不來了，那么用什么來填補缺口？在線上，我們回到了麥當勞的老套路——使用最基本的“建議式銷售”技巧，不過這次是在數字化渠道中——比如問“您的漢堡要配薯條或可樂嗎？”事實證明，這很有效。話雖如此，我們是做品牌的，要確保自己不只是賣商品。

您認為未來12到18個月，中國快消品公司和零售商面臨哪些關鍵挑戰？

馮廣晟：可口可樂在中國面臨的最直接挑戰是，如何在各種限制條件之下，將我們與中國蒙牛乳業的低溫奶合資企業的新設備安裝起來！從更廣泛的角度來說，作為一家裝瓶企業或是傳統快消品公司，我們的職責是為數百萬銷售點供貨，但如今智能手機也能成為銷售網點。如何讓我們的產品送到智能手機用戶手上并確保這些用戶的需求得到重視，這個問題讓我夜不成寐。有各種不同的模式值得考慮，比如通過訂購讓消費者定期收到產品，或與生態圈伙伴合作，圍繞消費者編織一張更緊密的網絡，不過我想，這個難題目前還沒有任何人有很好的答案。

你們有沒有因這次疫情而推出新的員工舉措或是改變工作模式？

馮廣晟：我們更傾向于面對面合作的工作模式，為此我們正在研究，如何在視頻會議常態化的情況下保留企業文化。無論是虛擬會議還是其他方式，我們都無法保證在做決策時每個人都在場，因此我們考慮建立更多的敏捷團隊和合作伙伴關系。疫情期間，確保個人防護裝備及時供應，為逾4.7萬名員工及其家人提供保護，這些對于增強員工參與意識大有幫助。我們還建立計分卡，讓每個人都明白需要做什么。無論是重開工廠、維持供應，還是搞清楚某些產品的銷售動因，我們都在建立明確的目標和步驟。例如，零度可樂的銷量一度增長了89%，于是我們的庫存系統從“準時制”（Just-in- time）轉變為“保障制”(Just-in-case），以確保在需求激增的情況下，供應能跟得上。作為一家有50家工廠、在中國各地銷售750億瓶產品的公司，這不是一夜之間就能實現的。面對所有不確定性，至少我們可以用自己的方式來定義事情，并專注于我們的員工和系統。現在，我們的市場份額超過以往任何時候。

目前，新冠疫情在中國得到更有效的控制，您認為可口可樂在中國可以做些什么，以便給可口可樂全球分公司做出表率，為它們應對危機及危機后的恢復重建提供指引？

馮廣晟：我們投入大量精力教育拉丁美洲和美國的員工，讓他們了解數字化如何改變了中國的零售格局，對消費者、零售商和批發商意味著什么。針對中國市場的變化及其影響，我們建立了一個系統。我們在中國市場的裝瓶合作伙伴——太古和中糧與其他市場瓶裝集團舉辦研討會，詳細介紹了工廠的運作，包括工廠周邊控制措施、溫度檢查、輪班隔離以及SKU管理。我們還討論了如何保護家人、安全運輸并解決供應鏈問題。我們甚至用自己的供應鏈支持其他市場。時至今日，我們仍從信賴的中國供應商那里采購個人防護裝備供應美國工廠和客戶。經過不斷的修正和迭代，如今運輸過程順暢多了，對此我深感驕傲。

讓各方走到一起，朝向一個共同目標努力是否很難？面對近在眼前的危機，還能輕易做到關注重點、心無旁騖嗎？

馮廣晟：計分卡系統讓每個人都能關注重點。當時我們還從武漢工廠調出了庫存的產品并送至醫院，因為在危急情況下，我們希望盡可能以最快速度供應飲用水。在其他城市，大家都想繼續經營；我們想向社會展示，我們能夠繼續運作并建立了必要的規章制度——我們在上海的濃縮液工廠就一直沒有關閉。我們慶幸我們的工廠能夠維持運轉，因為春節前后消費者紛紛囤貨、需求激增。

在管理這次疫情的過程中，您在個人領導力方面有哪些體會？

馮廣晟：我在中東和西非工作過相當長時間，因此我被緊急疏散的次數可能比可口可樂公司的任何高管都要多！這些經歷讓我看到， 有多少領導者站到了一線。新冠疫情期間，我們對一些資歷較淺的管理者委以重任，因為他們就在現場，并且表現出愿意付出更多努力的強烈意愿。我們很幸運能有這樣一些員工——他們經受了巨大的壓力、投入很多時間加班加點。在此期間，5、6位有能力的領導者脫穎而出，他們做得非常好。另一個體會就是，在中國，我們總是預先為突發事件（例如自然災害）做好準備。我們有一個緊急危機應對小組，這令我們受益匪淺。人們說運氣是自己創造的——我們幾乎每件事都非常幸運，這并不是偶然。