我是深圳市易流科技股份有限公司的黃濱，也是物流透明管理研究院的執行院長。非常感謝大會給我這個機會和大家分享。我分享的主題是供應鏈物流數字綜合體發展規律的思考。我希望我的分享能夠啟發到大家。

我為什么要講這個主題呢？這要從我3月份接到的一個電話說起。在今年3月，一位在巨無霸央企工作的領導，他打電話問我，說類似這種大型的一年有幾千萬噸原材料要供應運輸的企業，它的供應鏈數字化該怎么做？

這個問題其實是一個非常大的問題。這個問題提出來以后，就促使我去思考。實際上對這種大型的、歷史悠久企業的數字化道路，現在已經是一個非常嚴肅的話題，需要深入思考。類似中國石化、中國石油、中國供銷合作社、中國化工、中糧、中國煙草等等，這些大型的在某些領域目前還處于優勢地位的企業，在面對數字化沖擊的時候，它該怎么辦？不同于小企業，小企業在面對數字化浪潮的時候，它去依附一個平臺就可以了。但這類企業規模很大，它面對數字化的時候，該怎么辦？我覺得這個問題非常重要。我相信這個問題也同樣困惑著這些企業的高層管理者。

對這個問題，我的結論是：對這種已經有悠久的歷史，并且在所在領域有非常多資源沉淀的成熟的大型機構，當它們面對數字化沖擊的時候，它的發展路徑就是向大型的數字綜合體演進。

那么什么是數字綜合體呢？

我在這里給了一個定義，所謂的數字化，其實大家并不陌生，就是充分的利用當代的信息技術，實現從用戶定義、創造需求，產品設計、原材料采購、制造，到商品流通，客戶服務和生命周期管理等所有環節的數字化。

所謂的綜合體，這類企業業務種類繁多，很難用某一種單一的業務形態來概括，往往包括了生產制造、商貿流通、物流交付、金融服務等多種職能。

在數字時代，這個企業通過一個完備的數字系統，將企業運營的各個環節連接起來，和客戶良性互動，成為一個經營的整體，這就是一個數字綜合體。

實際上有兩層意思，一層意思是充分的數字化，一層意思是它的業務形態很多樣，很難用一種單一的業務形態來衡量。

所以我們定義它是一個綜合體，綜合體就包含了從制造到流通，到交付到金融等等這些東西都揉在一起，是這么一種形態。

當提到大型數字綜合體的時候，很多人可能認為這個概念離我們太遠了，但以我的研究，我認為其實離我們并不遙遠，我們現在可以看到的京東、阿里、小米其實都已經部分的具有了大型數字綜合體的特征。

京東、阿里以電商為基礎發展起來，現在它們的營業額已經以幾千億來衡量，市值以幾萬億來衡量，它們現在缺制造。小米表現的更綜合，從需求分析、到用戶定義到產品制造、交付、生命周期管理全在這里頭。而我們也看見京東和阿里都開始嘗試用自己所掌握的消費數據來分析消費的動向和需求，進而開始自己來定義產品，回過頭來往上游要求制造商按它的要求來進行定制，也開始進入制造環節。

因此，現在它們究竟是一種什么業態？我認為只有綜合體這個詞可以準確地描述它們。

京東、阿里、小米這些新生代的大型企業，我認為它們從小就具有了互聯網的基因，順應了過去20年互聯網時代的發展規律，在比較短的時間里，從一個很小企業成長壯大到今天的這種巨無霸。

它們的數字基因表現在兩個方面，一個方面，它的創始人和決策者的思維基因，從一開始就是互聯網化的，這跟這些歷史悠久的企業有非常大的不同。

另外一個來講，因為有了決策者和創始人這種思維基因的互聯網化，它帶來了組織基因的互聯網化，這兩個因素決定在一起，使得它在短的時間里從小發展壯大成了今天的巨無霸。

那么對這些大型的機構，這些老牌企業，歷史非常的悠久，經歷了多種發展階段，現在最大的問題是什么？它們包袱很沉重，缺乏數字化的基因。對這些傳統的這種機構，最大的挑戰是什么？外界環境發生了巨變，而經營思路、運營系統還是老套路，過去曾經的成功經驗，反而成為現在的障礙。

這個話怎么理解呢？一些大型的機構，經歷了幾十年的發展，沉淀下來很多經驗，沉淀下來很多做事情的方法，但是相當多的經驗和做事的方法，是適應了過去那種機械時代，適應了過去那種沒有互聯網、沒有數字化的大環境的狀態。在這種情況下，過去做事的方法，面臨著和互聯網、數字化這種新環境不適應。曾經使得很成功的一些東西現在反而成為障礙。我認為這個事情是這類大型企業面臨的非常大的問題。

我們可以回顧一下數字化或者信息化這種演變過程來體會一下。

大約在1990年代的時候，國有大型企業開始搞信息化，而當時搞信息化更多解決的是部門信息的互動，一直到現在，這個過程中，都有個說法，搞信息化造成了很多的信息孤島。

到2000年的時候，阿里巴巴和京東開始創業，一上來用的就是互聯網，互聯網突破了地域的限制；2010年小米開始創業，趕上了移動互聯網，移動互聯網對人的碎片時間的掠奪性的占有。到2020年，我們開始進入IOT物聯網時代。

把這個發展歷程回顧一下，會發現其實從90年代開始，那些老牌的大型機構就已經開始搞信息化了，現在面對數字化的沖擊，它這種幾十年的信息化歷程走下來，沉淀下大量的信息孤島，現在反而是成為它的很大的障礙。

所以我認為這種老牌企業的優勢和劣勢在這種數字化的沖擊面前是非常的明顯的。它的劣勢是什么？缺乏數字化的基因，它的優勢是什么？優勢是它具有產業資源的聚集優勢。

但是在這里我要特別強調一點，這種產業資源的聚集優勢，隨著時間的推移，會逐漸消失的。但是在數字化時代缺乏數字化基因的劣勢，如果不能夠很好的去應對它，隨著時間的推移，這種劣勢就會表現得越來越充分。

究竟對這些老牌的企業在面向數字化轉型的時候，在向數字化綜合體轉型的時候，該怎么去辦呢？我這里有幾條建議，建議大家去思考一下。

第一，要清醒的認識到，不是所有的數字化行為都是必要的，要圍繞經營開展數字化，找到最關鍵的數字化要素和數字邏輯。要意識到數字化是要推動經營更好的發展，而不是為了數字化而數字化。現實中，很多數字化的活動，其實都屬于涂脂抹粉，離實際的經營比較遠，這種數字化沒有什么實際意義，要盡量少做。

第二，發揮產業資源優勢。這類企業在一段時間內，最強大的競爭優勢就是資源控制優勢，要把資源控制優勢轉化為規則制定優勢。制定符合數字時代規律的上下游規則，用規則助推數字化發展。

第三，以最終客戶的需求為牽引，開放、打破邊界。這類企業長期以來，漠視最終客戶，在數字時代，要通過數字化強化和最終客戶的互動，增強客戶粘性。

第四，有一個強大的數字部門，強化頂層設計。實際上按一個事物的發展規律來講，是從小到大長起來的。但是你要意識到對于這些大型企業，在數字化過程中，其實已經沒有從小到大成長的時間了，現在要思考的是這樣一個大體量的企業，如何數字化轉型，而不是從小到大慢慢成長。實際上這是很難的一件事情，但是現在必須得面對，對吧？如果不能順應數字化的趨勢，完成數字化轉型，隨著時間推移，即便現在有資源優勢，也逐漸會被時代淘汰。怎么辦呢？我們需要一個強大的數字部門，要強化頂層設計，通過數字部門的頂層設計，然后來推動整體的數字化轉型。

第五，向阿里、京東、小米學習。這些企業，在數字化時代，從小到大發展起來，根本問題是符合了數字化時代的規律，它們壯大的事實擺在這里，要虛心學習。我認為阿里、京東、小米，在很多方面給這類大型機構，樹立了一些標桿，要深度的去學習它。

第六，向任正非學習：削足適履。在大型企業數字化轉型中，我覺得任正非二十年前有一句話非常值得我們去思考，就是削足適履。買一雙鞋不合適，你要穿新鞋，鞋太小了，不合適怎么辦？來把你的腳剁掉，用你的剁了的腳來適應這個鞋。這個聽著是不是有點不合情理。實際上，數字化就是新鞋，既有的管理思路、辦法、模式就是腳，在數字化轉型中，一定有沖突。是數字化來適應遷就現在的你，還是把自己改變來適應數字化，這是完全不一樣的。削足適履表達的就是這個意思。

華為在20年前，面臨的不是數字化的問題，而是面臨華為一個創業型小公司怎么去跟IBM、AT&T、西門子、諾基亞、摩托羅拉等這種世界上的巨無霸公司去競爭的問題。

任正非就向IBM學習怎么運營一個上千億美金的公司。他花了很大的代價，請來IBM的資深顧問，來教他的人，怎么來經營一個企業？當他把這些人請過來，拜這些人為師進行學習的時候，他的既有的這些人有各種各樣的意見聲音，不適應IBM顧問建議的工作方法。這時候任正非就講要削足適履，要穿新鞋，必須付出代價。建議大家去想想這其中的道理。這是一種指導思想層面的問題，是你來適應數字化，而不是讓數字化來遷就。這一點我希望我們一定建立起足夠的認識。

在這里我給大家分享有一段視頻，大家可以去看一下，這個視頻是今年10月份的時候，阿塞拜疆和亞美尼亞在打仗，他們流傳出了一段視頻，就是無人機打擊地面目標。你會清楚看到，無人機在打擊地面目標的時候，地面目標的人已經看到無人機來了，但是，無能為力，束手無策，坐以待斃，對吧？這就說明什么？在技術的代差面前，不掌握這種先進技術的人，就會被別人像踩死螞蟻一樣的消滅掉。

我覺得這個視頻非常形象的讓大家直觀的感受到了什么是降維打擊。在數字時代，沒有數字化的企業面對數字化的企業，競爭結果就是這個樣子。

歷史悠久、具有資源優勢的大型企業，數字化是個繞不開的話題，但是如何數字化，大型數字綜合體給出了一個可行的方向，今天的分享只是個引玉之磚。

我認為，數字時代會重構目前的經營管理理論體系。現在理論研究滯后于產業實踐。產業界很多事情在嘗試，在迭代，但是缺乏體系化的提煉和總結。歡迎有志之士和物流透明管理研究院一同來圍繞這個目標，探索具體實現的思路、方法。