在傳統快遞里，科技是怎么做支撐的？快遞巨頭韻達是如何實現數字化的？12月17日，由羅戈網舉行的“第三屆中國物流科技創新企業年會暨物流資本峰會”，韻達集團董事副總裁&CTO楊周龍圍繞以上問題展開了演講，并講述了韻達對未來的思考。

韻達集團董事副總裁&CTO 楊周龍

（本文根據此次會議速記整理。）

快遞是經典的低成本運作，精細化運營的產業。中國快遞的發展，跟其他國家快遞公司不同，受電商發展的影響比較大。中國整個的快遞量非常大，今年大概率可以產生800億的包裹。目前韻達一天差不多達5000萬-6000萬單，居全球第二。今年處于疫情這么復雜的一個環境下，天量的包裹如何運送至全國，我們對此有一些思考。

我們處在一個低成本、大規模協助的行業。韻達跟順豐的定位可能有一點不一樣，5000萬-6000萬單的包裹要在全國范圍內，通過幾萬輛車，幾十萬快遞員全部把它送過去，這需要強大的計算能力。

在這個過程中，我們提出了“精益運營”，精益運營就是要消除浪費，讓每個環節都能夠動起來，以連續拉動、小批量生產、均衡生產、可視化運作，消除7種浪費驅動精益生產，在精益物流里把各種浪費全部消除掉。這是第一個考慮。

如今，我們的品質、服務不斷在提高，中國的發展以前是生產推動倉儲、分銷再推動到消費者?，F在是整個消費側產生巨大的影響，由消費者反向定義整個供應鏈鏈條，像社區團購現在非?；?，事實上是數字化對商業對社會產生的變化。與此同時，企業的服務也應得到提高， 所以第二個考慮的是，如何做產品的轉型升級。

第三個是企業的平臺化。精益運營，平臺化的推廣，產品的轉型升級，背后都是以數字化來支撐。

在傳統快遞里，科技是怎么做支撐的呢？

我們要消除各個環節的浪費，一個接一個環節的消除。

從客戶下單開始，我們就要算出每一單，它應該走哪個車哪個路，由哪個末端網點在幾點幾分到什么地點取件，由哪個快遞員把它配送出去，從下單的那一刻，我們就要把它全部算出來。

然后我們開始設置各種倉庫的前置倉，比如跟菜鳥爆品下沉，和一些大客戶做預售時，我們可以把倉全部布在前面。我們說信息流要走在物流前面，而我們現在物流也是走在信息流的前面。

現在我們每個地方都在跟自動化掃描連接起來，以知道目的地和始發地在哪里。剛到快遞公司時，我發現同行也是這么干的，就是每一個票件進來，有一個人員站在那里，每個票進來，一個人站在那里掃一下稱一下重，然后再掃一下始發地跟目的地。我問為什么要這樣掃，他說財務結算需要知道始發地和目的地。財務結算模式限制了它操作的模式，導致了這種浪費的產生，且習以為常。

那怎么辦呢？這時候就要從整個結算體系，把這種模式全部給破除掉。破除完之后我們再考慮每一個單點的效率怎么提高，我們會設計各種算法以提高單點效率。

前面提到的由結算模式、思維習慣導致的協同上的浪費，事實上是物流最大的浪費，但這種浪費往往識別不出來，所以要實現結構化設計。

在科技賦能下，韻達形成了全方位的服務體系。

除了快遞，我們現在也介入了快運、倉儲供應鏈、同城配，國際物流等領域，在科技體系下，我們不斷走向服務品質更高的領域里。我們成立了各個事業部，事業部如何共享人力，這就是我們講的中臺。

我們把全國的科技能力分裝在數據中臺里，在各個平臺中賦用各種能力，如定位能力、資源能力等，分裝完之后再提供給全公司。

在加盟公司里，計算機要算出來每一個員工在哪里，每一票多少錢，這在五年前可能是不可能實現的。得益于PDA和供應鏈的普及，現在每個人支付的情況非常清楚，可以算出每一個快遞員和每個網點的數據，能夠通過計算器系統算出每一票件和員工的履約情況，所以韻達要走的就是一個加盟式的網絡，直營化的管理，即通過計算機賦能，把整個能力分裝起來，算清楚每一個組織、每一個員工的貢獻。

為了支撐這么大的平臺，我們建立了中臺。其中，構建數字化的能力是這幾個：

數據采集能力。我們一天可以采集幾十億，雖然我們只有5000多萬單，但是每一個環節掃描一下產生一單，這其中有幾個億的日常處理需求。我們做到了一天可以實現幾十億的這種能力。

計算實時化。通過收集幾十億的數據，一秒鐘之內做實時計算。

高質量的標簽及統一數據服務層。在整個數據中臺里，我們按主題和服務做分裝，把它變成了我們統一的服務數據層，對客戶貼標簽。

響應快速化的能力。傳統上，三通一達對客戶的標簽能力還是比較弱的，因為他們大部分服務于大電商?，F在我們對C端的關注度越來越高，比如說有些客戶喜歡送貨上門，有些喜歡放快遞柜，有些喜歡幫他扔垃圾，我們把各種各樣的標簽建立起來，以此形成快速響應能力。

總結

整體而言，韻達主要做到了這幾方面：

一、在高速精益化的過程中如何做到精益化的運營，即消除各種浪費，讓效能提高。這是韻達這種大規模、網絡快遞企業的立足之本。

二、通過精益化運營能力來附著新產品的創新，如代收貨款、隱私面單，或提高各種行業的服務能力，形成整個加盟網絡業態的轉變。

舉個例子。9年前，我們就可以在每個車里裝三個攝像頭來監控它的情況，做到了全面的車輛監控，如監控路況、監控司機，車門一打開就馬上拍照。這是一個痛苦的過程，我們的IT都要去裝攝像頭，最后我們形成了整個車輛的精益化運營，從上到下每一個點都做數據采集，讓每一個環節都可以動起來，效率是節節貫通的，如果有一個環節沒有連通起來，整個鏈路的效率就無法有效提升。

現在，我們當然也有很多的挑戰。在快遞行業，每年都有很多企業參與進來，很熱鬧。你說它是不是跨界，是不是降維，我覺得還沒到跨界的程度，什么叫跨界？什么叫降維？統一跟康師傅兩家企業競爭，打到后面，最后美團外賣居然讓方便面的銷量大大下降，這個就是跨界。如果它進來跟我們做一模一樣的事，其實還會促使我們提高效率。

這是我們真正的動力，在這種高度的競爭中，我們會不斷跟進時代浪潮，做反應最快的那個人。