因此，爭論無益，只能翹首期待明年進入港股通之時，能把市場格局看得更清楚一些，對估值體系形成夯實支撐。

之前對外賣部門的兩篇深度是站在行業角度，選取平臺、餐廳和消費者角度，把顆粒度拆到最細進行微觀模型模擬，此篇反思更多站在戰略意義角度回答一些問題。答案未必成其為答案，但思考本身有意義。

前情請參閱：

外賣報告一：美團餐飲外賣：市場空間、變現率與盈虧平衡點測算

外賣報告二：外賣系列報告2-低價引客撐到何時：平臺方與餐廳模型拆算 

一、外賣VS堂食，五年前的電商VS線下：后之視今，亦猶今之視昔

我們在外賣報告二中闡述過，外賣是餐飲的線上，堂食是餐飲的線下；商家支付的外賣費（平臺傭金+廣告費+外賣折扣之和），相當于是餐廳的線上渠道費，而租金是線下的渠道費。本篇所述的“餐飲”，是指原本存在線下堂食的正規餐廳，不包括沒有門店、只接外賣的夫妻作坊；在接入外賣之初，餐廳能獲得幾項好處：

（1）收入規模提升；接入初期，外賣是增量，直接提升收入規模。

（2）人力成本攤薄：接入初期，即使外賣費在收入中占比高于租金，做線上仍然有利可圖，因為對于攤薄人力，提升人效，所以整體費用率下降，外賣利潤率高于堂食（實際上，對于做出“接外賣”決策的時點，只需要考慮邊際，即，外賣費用率＜（租金+人力））。

（3）對于部分進入行業早的餐廳而言，可能獲得部分平臺補貼。

回顧我們在《外賣系列報告2：低價引客撐到何時：平臺方與餐廳模型拆算》中提出的單店模型假設：調研多家一線城市30-40元客單價、客群與外賣高度重合的正規餐廳后，選取廣州中心區位某知名面食連鎖為原型，建立餐飲單店模型，模擬了一家餐廳接入外賣業務之后的18個月經營情況，具體假設和模型參見報告2，結論如下：

盡管外賣占比提升可以明顯擴大正規餐廳的收入規模，并在一定階段內提高人效，進而增加利潤率，但隨著占比持續提升，會帶來新的問題：

（1） 新增人手和后廚面積，帶來成本提升：對人力和后廚的利用不再是邊際量，以人效和后廚坪效為約束，外賣占比提升開始參與分攤人手和后廚成本，甚至產生新增成本。

（2）外賣占比持續提升，開始沖擊堂食坪效：“外賣品牌”的印象一旦形成，堂食客流可能被影響，此時外賣從純粹的增量，變為堂食的分流，使得餐廳被迫縮減堂食面積。

（3） 外賣占比過高，則平臺費用率成為達摩克里斯之劍：過度依賴外賣平臺的餐廳，猶如被扼住咽喉，平臺話語權太大，即使暫時不鳴不發，仍然是頭頂的達摩克里斯之劍，讓餐飲陷入經營被動。

（4）真實發生的情況：平臺促銷壓力下，外賣實際客單低于堂食，特價單、大額滿減等導致很多餐廳的外賣部分并不掙錢，且對品牌形象有負面沖擊。

事實上今日的外賣VS堂食，猶如五年前的電商VS線下，對于餐廳而言需要取舍。不接入線上，可能面臨增長乏力、品牌形象老化、客群被分流；接入外賣，又可能重蹈當年零售商覆轍當線上平臺終于達到寡頭甚至壟斷格局，品牌面臨著不比線下租金低的費用，本身被平臺內化為供應鏈，失去議價權。

昔日承諾著不變現，和之后收取20%流水，都是一時一地的措施，情隨事遷，沒有誰是來市場學雷鋒的。

投靠新的大腿，是脖子上套上繩索的過程。大型餐飲品牌相對比較謹慎，越小越沒有議價能力，沒有門臉的夫妻老婆店就是平臺的打工者，有沒有平臺是生存和死亡的差距，to be or not to be, 從來都是一個question。 

二、餐飲外賣和實體零售的不同：即時配送成本外部化

餐飲和實體零售之間的不同，在模型線上化里主要變現為：

（1）餐飲的售賣地域更窄（3km生活圈和LBS業務特征），針對的客群有限；

（2）從生產到終端銷售的環節更短，加價率更低：餐飲的不盈利是普遍現象；經營狀況良好的餐廳一般食材35pct，餐廳層面利潤率20pct，凈利率10pct就已經非常優秀。純邊際成本（毛利率）角度到終端不足200%加價；完全成本角度，相比零售層層渠道和動輒300%以上加價率，餐飲的加價很低，且直接銷售沒有中間環節；實體零售進入電商的過程本身是去中間環節的過程，簡省出了價格空間。

（3）外部費在訂單中占比過高：成本方面，外賣客單價40元，外送成本7-8塊，且為高頻消費；實體零售配送成本占訂單金額比重更低（以雙十一包裹為例，200元+ASP，快遞成本個位數）。

即時配送盡管一般只有3km，但牽涉到時效性（30min）、溫度（是否需要冷鏈或保溫）、對包裹質量的維護（不能摔，點對點一站到底），每單配送成本較高。根據調研，每單成本大概在7-10元之間，相對外賣40元的客單價，配送成本不可謂不高。人口紅利+流量紅利驅使下，中國的互聯網都是燒錢長大的，即使訂單的配送成本能否成功的完全外部轉化給顧客（由消費者直接支付），需要驗證。

普通零售業務客單價本身高于外賣，且有較長的流通環節和高加價率，電商介入之后簡化環節，縮短鏈條，重整供應鏈；高客單和成本的節省使得配送成本內化（包郵）成為可能。

目前幾種涉及實物交付的LBS業務里，烘焙、鮮花往往免配送費（成本內化），其本質是高客單高毛利率消化配送成本；生鮮、超市到家為了培養用戶習慣，供應鏈建設和快速起量，處在燒錢補貼市場階段；藥品為特殊需求，收取跑腿費。外賣每單收取3-6元外賣費，是費用最為外化的新零售業務。

歐美國家零售行業成熟，互聯網對于零售是補充，并不是燒錢→起量→整合形成壟斷→重塑的思路，對UE（Unit Economy，最小單位經濟性）的考量較多，加上人力成本高昂，外賣是個付溢價買便利的活動，成本外化；而國內在互聯網思維主導下，消費者對外賣的期待是“既要方便，又要便宜”，配送成本能否完全交由消費者承擔，需要觀察，短期內燒錢補貼是有效的，競爭不會結束。 

三、餐飲外賣和實體零售的不同：傭金變現與廣告變現

阿里的主要變現來源于廣告而非傭金，而美團外賣的傭金率十倍打廣告費用率有余。LBS業務的變現最后依賴于什么？

有地理位置局限，導致推送的有效觸達有瓶頸。傳統電商賣家，地理位置不重要（意味著海南的賣家也可以賣到新疆），可以靠廣告推送爭取盡量多的客源，但是LBS業務不行，3km半徑，商家和觸達的消費者都有限，產品也非標，競爭沒這么激烈

餐飲非標，強調體驗，線上線下利益更難平衡：餐飲口碑營銷，商家的品牌建設需求和線上有一定沖突；而電商賣標品，盡管也存在線上線下利益的爭端，但控制價格和貨源之后容易平衡沖突；經營狀況好的大店未必想在外賣上做廣告，狀況不好的小店又沒什么做廣告的動力，所以廣告的貨幣化率可能是有限的。

電商對廣告的變現有進一步挖掘的空間（今年雙十一，阿里算法推送流量首次超越搜索），但對存量的正規堂食餐廳而言，外賣的廣告推送可能意義是有限的。如果疊加行業本身更迭周期快，大規模鋪廣告和進行品牌建設的意義可能相對有限，造成廣告變現有瓶頸。 

四：把騎手看成核心資產，其他新零售業務能否實現協同？

論及LBS業務的核心競爭力，除了優質、大量的供需兩端之外，最重要的是能讓供或者需“動起來”，真正實現位移的媒介。從這個意義上，美團有個高頻流量入口業務，依附在鏈條上的環節并不需要都盈利，只要能共用客群、流量、供應鏈，以此降低成本就行。

那么問題來了，如果把騎手團隊和派單系統看作涉及實物交付的LBS業務的核心資產，那么，其他業務能快速起量，來共同攤薄成本么？

維持有效騎手規模的基礎上，盈虧平衡的關鍵是增加平均日單量，正如我們在報告1中的推演，當每騎手每日單量達到40單時，即可達到扭虧為盈。外賣的高峰時段固定，產能利用率很容易到達瓶頸，如何在2017年26單/人/天的基礎上尋求突破，又是一個亟待解決的問題。填滿時段需要其他新零售訂單，拋開其他訂單相對外賣顯得低頻（事實上，我們強調外賣之所以是B1和B2交界面上最重要的業務，是因為外賣是當前唯一符合高頻、剛需、全覆蓋三大標準的業務）這點，單看配送成本而言，平均薪資可能是約束。

3km，半小時，對老百姓而言節省的是時間。如果一定要量化，是半小時工資收入的機會成本。在社會平均薪資水平低于騎手收入的情況下，普羅大眾沒必要專門付錢去讓騎手代跑一切跑腿業務，因此，要么貼錢起量，要么訂單不上量，零敲碎打填補臨時需求。 

不考慮摩擦成本，這應該是個動態平衡。騎手收入高于社會平均薪資，則更多人力流入騎手，增加騎手供給，從而重新平衡。最終問題應該歸結于消費習慣的養成和觀念的轉變，但時間持續多長？成本多高？幾個參與方如何反應？

美團股價遠未定格，目標價的錨定工程量浩大，關于LBS的研究才剛剛開始。