一

緣由

到家業務最早是由互聯網公司主導推動的一個業務，基于線上下單支付，門店或前置倉發貨，1小時左右送達消費者的業務。

它的出現，其實是電商經營的升級。因為物流等用戶體驗提升了，從以前的隔日達配送服務體驗升級到了更快速的1小時達的配送服務。

因此，到家業務的出現及壯大，所能造成的最大沖擊，其實是對既有B2C電商的沖擊。

同時，由于到家業務實現了更快速的配送效率，它也拓展了電商的經營內涵，延申了電商的經營范圍。

比如，有到家業務的電商，實際上能更好經營生鮮等商超品類業務了。這個有望達到10萬億規模的品類市場，既有B2C電商所占的市場份額并不高，原因在于盈利模式難找，用戶體驗也不好。

商超品類的毛利額低，通過大倉方式做B2C業務，一些商品的運費比貨值還高。更關鍵的是，用戶體驗不好。以生鮮為例，消費者想要購買生鮮商品時，都是在即將要做飯時，B2C的隔日達配送方式不能很好滿足需求。生鮮又易損耗、鮮度管理非常重要，如放在大倉來經營，大倉B2C電商方式是比較難做短保質期的商品品類的。這些限制了其的市場份額提升。

所以，在電商層面，近些年，市場看到了電商正在大力度布局到家業務，大幅進入線下。包括最近盒馬鮮生接管天貓生鮮業務，背后的實質之一，可能就是全面開啟阿里內部的到家時代、1小時配送時代。

一方面，天貓生鮮上百億的線上經營體量，未來可能會通過盒馬，逐步從過去隔日達等配送方式，升級成1小時達配送方式。

另一方面，則也可能說明現在這個階段讓盒馬接管天貓生鮮，意味著阿里對盒馬的門店覆蓋密度可能“有底”了，即盒馬有可能在未來很短時間內實現一二線市場的線下渠道全覆蓋。（據稱盒馬也做前置倉了，在門店承載不了更多線上訂單的地方布局），

二

難點

最初由互聯網企業主導推動的到家業務，要持續發展壯大也面臨兩個問題。

一是，到家業務對電商經營能力、用戶體驗是大幅提升的。發展到一定規模，到家業務可能將不僅是對既有電商造成沖擊，也會對線下產生分流，進而重塑市場格局。

另一方面，到家業務要持續壯大也有先決條件。需要進入線下，線上線下結合來做。當下市場的表現是，互聯網企業正大舉進入線下整合市場，實際上，到家業務最初的“標準”也是互聯網企業定的。這種通過線上“傳遞”線下，在線下端的“應用”，目前來看，是有很多瓶頸問題需要解決的。

對于存量的實體超市來講，經營到家業務其實很難。

因為增加了一道從門店，或者前置倉配送到消費者家的業務環節，進而在人力、線上流量來源、數字化系統、分揀物流效率等方面會多出一道線上成本環節。

到家業務難就難在如何覆蓋這道成本環節。

以生鮮為主的到家業務，是高損耗、低毛利額的業務。模式要跑通，要實現盈利，線上銷售的毛利額必須大于物流履約配送費用。毛利額＝毛利率x客單價。

按一些市場人士測算，做商超品類，現階段只有毛利率大于25%，客單價大于80元，才能夠覆蓋成本，實現線上到家業務盈利。

而對于當下大賣場等實體商超企業而言，綜合毛利率普遍在15%-18%。要提高到25%，很難。這不僅意味著商品結構要調整，可能還意味著商業模式要重新調整。

這是當下超市要做到家業務的一個重要痛點和瓶頸。

三

需求

但這個瓶頸是不是就意味著不能做到家業務了呢？

未必。

任何一項業務，首要的不是看瓶頸，而是看需求。瓶頸會隨著市場的變化而可能出現解決方案，但需求如果沒有，什么解決方案都沒有用。

《商業觀察家》認為，到家業務是真實的需求場景，因為他不需要燒錢也能獲客，并培育消費習慣。不是說補貼一結束，顧客就不來了。

舉個例子，前些天北京迎來首個入冬寒潮，《商業觀察家》隨機也對很多有成熟到家服務的夫妻店進行訪問，得到的回答是，幾乎全部都實現了歷史性的到家線上單量。

比如，一家夫妻店往常線上到家業務整體單量最高只做到一天60單，而今年寒潮頭天，這家夫妻店僅美團來的線上訂單就突破了100單，隨后一直到現在，訂單量最少的一天都超過70單。店主現在對生意好壞的定義都不一樣了，沒超過100單都覺得生意不好。

而賣得好的品類，你都想不到，高毛利的洋酒賣得最好。128元一臺的加濕器（小家電毛利相對也更高）最近一周賣了10臺。

"如果不是天冷關門早，訂單還能漲很多。"

一次惡劣天氣就可以幫你培育消費習慣、培育市場規模，來低成本獲客，所以，你并不需要當天補貼促銷，消費者也會來，這是一個真實的需求。

因此，關于到家業務的未來其實也是很明晰的，不是需求問題，而是模式、商業組織問題。

到家業務的終局，就是看市場中各大企業解決問題的能力了，看誰會創造價值，這直接決定能做出多大市場規模。

四

路徑

《商業觀察家》認為，到家業務的路徑其實就是解決兩個問題每單毛利額問題和成本效率問題。

成本效率包括線上流量成本優化、分揀物流效率優化、補貨效率優化等。

這一塊，有線上流量來源的企業會有優勢，不僅能實現更低成本訂單來源，同時，線上流量即數據，數據則能為分揀物流效率優化、補貨效率優化等提供支撐。

但在配送等人力成本環節則比較剛性，很難降，從中長期來講，人力可能會越來越貴。所以，這一塊未來還是比較依賴技術進步，實現更多機器替代才能更好實現成本優化。現階段這塊則主要通過數字化能力優化業務流程，以及實現更高的訂單密度等來產生規模效應等降成本。

毛利額問題，其實就是提升客單價和毛利率。背后也是要實現效率提升，比如通過供應鏈改革、去中間化、市場集中度提升來優化毛利結構、優化商品結構，以及發展高毛利的鮮食、自有品牌業務，提升到家業務經營品項數等。

當下市場，到家業務已經開始出現解決方案了。

大潤發董事長黃明端近期告訴《商業觀察家》，大潤發已經找到到家業務的盈利答案。不是可能，而是已經。

大潤發現在有13000-15000個品項上線到家業務，未來可能會拓展到20000個品項。品項數多，意味著消費者買得多，客單價就會高。

實現高品項數就是靠背后的效率，技術系統能力、分揀效率、實現更多計劃性補貨的數字化能力等。

上線到家業務超過6個月的大潤發門店，日均訂單在1000單以上。而能做到訂單密度就會產生規模效應，能導入設備降低成本。

大潤發還在大力發展中央廚房鮮食業務，以及自有品牌。這些品類毛利高，毛利可控，且能差異化，可以更好支撐到家業務。

等等。

還有沃爾瑪等，頭部的一些企業現在數字化領域、到家業務領域的進步非常快。

對此，盒馬鮮生CEO侯毅都有感，其曾告訴《商業觀察家》：“未來，能對盒馬產生有影響的競爭不是互聯網企業，而是本身有供應鏈基礎的傳統零售商超。單純從互聯網技術來看，盒馬在新零售技術上僅僅領先行業半年。而沃爾瑪、永輝超市、物美、步步高等傳統商超數字化進步很大。”

五

共振

隨著更年輕一代人成為主力客群，這些成長于社會高度分工、互聯網便利生活普及、信息更為對稱、高度城市化、社會少子化環境下的年輕一代人，他們的一個共性特點就是更”懶“。所以，他們會持續推動到家需求規模。

也正是因為到家業務的需求沒有問題，在“資本寒冬”環境下，我們還是看到整個市場在持續對到家場景做大幅投入。這樣多方持續投入、各大企業大幅進步的局面下，可能會形成一個”共振“、”合力“來培育市場的局面。多樣模式則可能會出現更具效率的跑出者。年輕一代消費升級變化也讓到家業務會更可行。

從2019年可能的市場情況來看，領先者盒馬過去三年開出了100家門店，而2019年，盒馬甚至可能一年就開出超過100家店。盒馬要全面覆蓋中國一二線市場了。

大潤發的400多家門店都已經上線到家業務。并聯合推出了主要針對低線市場的線上線下一體化盒小馬業態。

沃爾瑪的數字化、生鮮業務進步，市場有目共睹，門店都開始上線到家及掃碼購業務。沃爾瑪推出的更貼近社區、線上線下一體化經營的惠選超市，開得不錯，在2018年底開始走出深圳了。

而包括推行前置倉到家業務的電商企業，比如每日優鮮、叮咚買菜等都在2018年的”資本寒冬“中，宣布了大額融資。

公開信息顯示，每日優鮮在2018年9月宣布完成4.5億美元的新一輪融資。叮咚買菜也是頻獲資本跟進：2018年5月，高榕資本投資叮咚買菜天使輪。7月，達晨創投、紅星美凱龍投資A輪；9月，高榕資本跟進A+輪；10月，老虎基金、高榕資本、琥珀資本參與B輪；11月，紅杉資本中國參與B+輪。具體融資額均未披露。據接近叮咚買菜的相關人士介紹，叮咚買菜融了很大一筆錢。

叮咚買菜則在上海建立了150個左右配送站，大打群狼戰術。有消息稱，叮咚買菜在上海市區加郊區的到家單量已經超過盒馬（盒馬目前只做了上海門店3公里范圍市場，集中于市區）。

二線城市福州起家的樸樸超市則也在2018年8月完成千萬級人民幣的A輪融資。

這些都預示2019年商超“到家”可能爆發。

需求驅動下的商超品類到家業務，有可能成為一個主流商業模式。