新冠肺炎疫情下，倉儲式會員店是少有能實現快速增長的零售業態。

從《商業觀察家》的了解來看，幾家倉儲式會員店企業，如山姆會員商店等都實現了大號雙位數的付費會員數同比增長。而按山姆的計劃，到2022年底，要在目前29家店的基礎上，實現總開業及在建40-45家門店，

它們得以成長的基礎則在于商品品質、差異化。

可以說，倉儲式會員店是當下中國所有實體連鎖業態中，差異化做得最好的零售形態之一。

一、消費習慣

新冠疫情加速提升了消費者對日常生活用品的安全性、健康性需求。而安全性需求的提升則帶動了消費者，尤其是中產階級的品質商品消費。

這在一二線市場的生鮮、食品領域表現得非常明顯。比如，疫情期間，有很多中產階級消費者曾問《商業觀察家》，在那買菜更安全？

這顯得有點怪異，以前也沒有出現過。因為在一個電商發達，菜市場、超市密集布局，甚至是過剩供給的市場環境中，人們到處都可以買到菜。所以，人們竟然還會打聽去哪里買菜這件事就顯得有點奇怪。

但這卻又真實發生了。顯示出在一部分消費人群中出現了因安全性需求提升而帶來了消費升級、品質化商品需求。這樣的需求非常強烈，強烈到他們竟然可以改變過往所養成的購物習慣，去接受新的購物方式。

我們知道，當消費者養成某種購物習慣后，要讓消費者改變習慣的教育成本是非常高的。但疫情的出現，一個顯著作用是，讓人們更容易改變固有消費習慣了。

出于安全性需求、便利性需求，甚至性價比需求，人們會去主動尋找新的購物方式，不同人群追求不同的價值方向，疫情則在整體上讓消費者改變購物習慣的教育成本降低了。

倉儲式會員店正是充分受益了這樣的趨勢。它抓住了它的目標用戶群——中產階級。

山姆會員商店中國首席采購官張青對于倉儲式會員店當下的高成長，給出的解釋則是：“疫情后會員行為有幾個明顯改變。一，疫情剛開始爆發時，會員擔心食品安全和品質，并出于對山姆品質的信賴，來到山姆購物。疫情后期，這些會員更加深刻地體會到了山姆的魅力，選擇了繼續和山姆走下去，這為山姆打下了更加堅定的會員基礎。二，會員對購物環境有比較高的要求，疫情期間大家會更傾向于寬敞的購物空間，山姆可以提供這樣的場所，讓會員更安心的購物。三，會員的購物習慣會青睞于使用電商，會員可以通過山姆的一小時“極速達”服務，便捷地買到我們高品質的商品。”

“疫情也讓我們感受到‘強者恒強’。山姆以品質著稱，疫情階段大家對安全性有擔憂時，以品質著稱的山姆會獲得更多的信任，這種優勢在疫情下會被放大得更淋漓盡致，我們看到增速最快的時候也是疫情較為嚴重的時刻。”

二、差異化

倉儲式會員店是做會員價值的，考核的核心指標是會員數和會員續卡率。

這意味著，倉儲式會員店最核心的能力之一，就是差異化能力，能做到受消費者喜歡，且別人沒有，或者做不到的事情。

差異化能力是會員價值的核心支撐。

差異化能力的基礎則是要有強大的供應鏈能力。如果只能從大通路、本地市場去做同質化采購，怎么會有差異化？

差異化能力是要以消費者為中心構建盈利模型，如果是基于像大賣場過去那樣所形成的依賴進場費、促銷費等中間費用的盈利模型，也很難有差異化。

因為這種盈利模型實際是“二房東”的盈利模型。你并不懂消費者，因為你的很多選品是基于“進場費”綁定而來，而不是基于消費者的真實需求。

同時，收取“進場費”等中間費用后，又如何能持續推動并提升你對商品品質的標準與追求呢？沒有雷打不動的約束、激勵機制，要做持續性的品質提升動作會很難。

所以，在中國零售業過去這么多年形成的“二房東”盈利模型環境下，做好品質某種程度就是做差異化本身了。因為只要能做出品質，相比周邊的零售業態，就是有差異的。當然，做出品質也需要有效率，過高成本來做品質也是不行的。

倉儲式會員店當下的品質水平是明顯高于中國其它零售業態的。

它們的共性特征就是擁有強大的全球供應鏈能力，強大的買手隊伍。以及架構了不依賴“中間費用”的盈利模型。

以山姆會員商店為例，如果去看山姆的門店，你會驚奇發現山姆在大力投入做冰鮮澳洲進口牛肉。國內沒有人像山姆這樣投入去做冰鮮進口牛肉，大多都是做凍品，即便做冰鮮澳洲進口牛肉，量也非常小。

因為這里面沒有強大的全球供應鏈能力，和本身的會員制盈利模型支撐，是很難有決心去做的。

而當你做到時，你的回報也會很高，消費者會喜歡你，會成為你的會員，你的銷量將大幅增長，進而支撐你去做更大采購動作，并架構出更深的壁壘門檻，你在整個市場中是獨一份的。

像上圖展現的山姆深圳印力中心店的澳洲冰鮮牛肉經營，光是自動化加工設備就是百萬級的成本（單店投入）。當你的量和決心能夠支撐這樣的投入和運營，并形成良性循環，門檻就會很高，其他零售企業根本做不了這樣的事。

所以，當消費者開始追求品質時，市場就是山姆的，它迎來了在中國市場的最好時刻。

同樣的例子，還體現在自有品牌經營。

自有品牌的核心價值是做差異化。中國大賣場做自有品牌做得好的，銷售占比也就在10多個點。市場在談到為什么自有品牌做得沒有發達市場好的原因時，除了基礎較差的因素外，還因為中國是全球生產基地，零售商要在中國做自有品牌會很難。

但是，山姆會員商店當下自有品牌的銷售占比已經超過總銷售額的30%了。

而當你能實現30%銷售占比時，意味著你的整個賣場都是差異化的，消費者進店很多是因為你的自有品牌而來。

自有商品是你的流量來源，你自帶流量，你的獲客成本將會非常穩定。無論外界流量價格如何昂貴，你都能鎖定成本。

目前，山姆一共有700多支自有品牌商品，2020年計劃完成250支自有商品的升級。按這個數字算，這700多支自有商品占山姆經營商品品項數的比例，大概會在20%以內，但卻創造了超過30%的銷售額。

還是很成功的。

對此，張青也談到了山姆做自有品牌的心得。

其表示，山姆開發自有品牌商品有兩條準則：“第一條評判原則是，如果說行業里沒有能夠滿足會員需要的商品，山姆就來開發自有商品。比如說南北干貨，行業的標準是不統一的，或是根本沒有行業標準，我們就會來開發自有商品。因為至少我們可以保證，當會員來山姆挑選南北干貨的時候，他可以放心地閉著眼睛挑。無論何時何地，只要是在山姆，他拿到的商品一定是同一個品質。其次，當我們發現外部供應鏈中，某個環節利潤太厚時，為了給會員最佳性價比，我們也會選擇去開發自有品牌，這樣能保證給會員最合適的性價比。”

但做好自有品牌的關鍵也在于運營。

“品質對于每個人的定義都是不一樣的，每個人都有自己的理解，我們很難評估什么是大家都一致認可的品質。所以我們有一支非常強大的試吃團隊。小朋友會吵著要去山姆，為什么？很大的原因是在山姆可以品嘗到食物，可以進行試吃的體驗，大人很多也是沖著這個去的。我們想通過試吃讓會員更好地體會到我們的品質，品質很難口述，來到山姆，試到了商品，我想他們就會有自己品質的故事。”