如果你有豐富的供應鏈從業經驗，或者有在不同企業的職業經歷，你可能會發現每個公司對供應鏈的認知理解、業務范圍、組織架構都不盡相同。有人說供應鏈就是采購，有人說供應鏈是物流，還有人說供應鏈就是管理供應商，買物料物資……是不是有點像盲人摸象的故事？當然，每個企業都有各自的企業屬性、產品服務、發展歷程、企業文化、能力水平，以及各自的管理問題，因此就塑造了各自不同的組織結構和業務流程，正所謂：水無常形，存在即合理。

讓我們回到汽車行業，針對整車企業及零部件供應商這個群體，來討論和思考什么樣供應鏈組織管理方式，才最適合你的企業呢？

格物致知，追本溯源，我們不妨先回顧一下供應鏈這個概念的發展歷程。首先，供應鏈-Supply Chain的概念來自于西方的工業化進程，它的原型應該就是”采購”——找到供應商，把物流買來。但隨著巨型壟斷性企業的出現，產品功能的不斷增加且復雜，專業化分工愈加深入，信息化的迅猛發展，尤其是對以客戶為中心的端到端運營理念的普遍認同，這些因素迫使供應鏈業務正在發生巨大的變革。

剛才說了，最初的供應鏈就是采購，我們姑且稱之為供應鏈1.0級。那么，采購買到的物資就需要運輸到企業，有可能企業自己負責運輸，那么，物流業務就被加入到供應鏈領域了。但物流的管理范圍遠遠不是運輸那么簡單，它還包括：倉儲、線邊配送、包裝等，以及其他衍生業務。這樣一來，供應鏈就壯大起來了，這個供應鏈理念也逐漸發展起來。當前，采購與物流的組合，還是大多中國企業應用的供應鏈管理模式。我定義這個階段為供應鏈發展的2.0級。

進入到網絡時代之后，“以客戶為中心，從客戶中來，回客戶中去，建立端到端的業務流程”這個理念逐漸深入人心，成為諸多企業成功的關鍵。這個階段，供應鏈真的可以稱之為“鏈”了，從銷售、計劃、采購、物流、生產、交付，端到端的一路 “鏈”下來，并由信息化“聯”起來。由于生產部門太過龐大，銷售業務太過關鍵，尋源定價太過敏感，因此這三塊業務必要獨立運作。因此，供應鏈組織的3.0版就是余下運營業務的總合——產品訂單、生產計劃、物料供給、產品交付，你可以理解為管理OTD全過程，尤其是“O”端和“D”端。這樣的組織形式成為汽車行業供應鏈的通用版本，被廣泛的接受并應用，這就是“集成供應鏈”的理念，這種組織結構有以下幾個好處：

• 反應迅速，第一時間拿到客戶訂單（般為常規訂單，而非項目訂單或定制訂單），之后第一時間制定生產計劃排產。

• 還是迅速，第一時間制定生產計劃后，第一時間制定物料計劃，并及時向供應商發出物料訂單和預測。

• 對交期的回復，最有發言權的往往是管理物料供給的職能部門，而非生產部門，因為生產周期是長期穩定的，而眾多供應商卻總是難以受控，問題多多。因此，掌握物料交期才是保證產品準時交期的關鍵。

• 所謂端到端的供應鏈流程，這兩端就是產品訂單和產品交付的管理，如果掌握在同一個部門，或者在同一個Leader權責內，審批少，決策快，這樣的流程效率就會很高，對變化的反應就非常靈敏。

• 對于客戶端，尤其是客戶的運營部門，能直接并唯一對接你的供應鏈組織，這樣的信息溝通也是非常高效，他也會很爽。

綜上所述，如果你的企業還沒有施行3.0版，你可能需要考慮改進了。

我們可以展望一下4.0版，我認為在3.0版的基礎上，加上生產制造、采購的商務功能，升級到公司高層，由一位高級副總裁全面管轄，形成最全面的供應鏈體系或運營體系，4.0就應該是這樣了。當然，這種既精通生產，又懂采購的高層管理人才十分難得，因此，真正達到4.0還是可遇不可求的事。

我們回顧了供應鏈的發展簡史之后，再深入企業內部橫向探索，有些集團型企業有若干生產基地，那么他們的供應鏈又應該如何組織呢？最難處理的是總部與基地之間的關系，打個比方：就像周代的分封制，西周時期周天子威望大、實力強，諸侯們都很聽話，大家和平共處，相安無事；但到了東周，周天子就慘了，諸侯們不斷做大，群雄并起，逐鹿中原，這就是春秋戰國。

對照你自己的公司運營狀況，你可能就有所感悟了。我認為，供應鏈管理應該采取“一個宗旨、兩個階段”的思路， “一個宗旨”就是戰略采購職能一定要掌控在總部（你懂得），供應鏈規劃、物流規劃的職能也應該在總部，其他的供應鏈職能可以視情況放在基地。“兩個階段”：第一階段，即第二個基地初建階段（總部往往是第一個基地，老工廠），整體運營不成熟，這時總部有相對深厚的管理積淀，可以承接更多的運營業務，如產品訂單、生產計劃、物料訂單、成品交付等，讓基地負責更多現場執行層面的工作。待第二階段，基地運營逐漸成熟后，總部將更多的運營職能逐漸釋放給基地，使其獨立運營。屆時，總部應該更多專注于服務客戶、監控管理、規劃設計、新項目建設等，技術含量較高的工作。當然，相應的權責流程、人力資源等，也要按照這個職能設計來進行配置。

頂層設計、組織設計、流程設計絕對是管理學中的高科技，同樣的人力物力資源，通過不同的組合，不同的辦事流程，就可能產生差距甚遠的效果，等我們有機會再展開討論流程再造的問題。單從供應鏈的組織管理來看，必要清晰識別本公司的實際情況、戰略目標，以客戶為中心，為客戶創造價值，依托信息化，對供應鏈的組織進行調整甚至重建，對內運作流暢，對外反應迅速，以實現效率的最大化，得到高水平的客戶滿意度。