首航超市想明白了,“要做社區(qū)拼團(tuán),只能把它作為增量的營(yíng)銷手段來干,而不可能發(fā)展為獨(dú)立業(yè)態(tài)。”
這是首航超市參考了業(yè)界多家社區(qū)拼團(tuán)品牌打法,結(jié)合首航超市現(xiàn)狀以及北京市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境后作出的判斷。他們認(rèn)為“增量”和“聚焦”是首航社區(qū)拼團(tuán)——首航優(yōu)選的基本定位。
其中增量是指首航超市以門店為基礎(chǔ)建群,吸引周邊消費(fèi)者,同時(shí)區(qū)別于傳統(tǒng)超市商品結(jié)構(gòu)選品,從而創(chuàng)造增量消費(fèi);而聚焦則是指避免大而全策略,首航超市將每期拼團(tuán)商品數(shù)控制在12至16個(gè)SKU之間,以此集中消費(fèi)者關(guān)注度,提升下單概率;并且降低采購(gòu)KPI壓力,專注品質(zhì)而非數(shù)量。
運(yùn)營(yíng)五個(gè)月來,上述理念使首航超市社區(qū)拼團(tuán)在銷售額、會(huì)員數(shù)等指標(biāo)上達(dá)成預(yù)期。《第三只眼看零售》了解到,僅8月31日9時(shí)至21時(shí),首航社區(qū)拼團(tuán)銷售額即突破175萬元,其中銷量TOP排名商品既有鳳安村初生蛋這樣的民生品類,也有戴森吹風(fēng)機(jī)等高客單價(jià)商品。而從月均銷售來看,首航拼團(tuán)也已做到400萬,占其整體銷售額3%。
首航超市董事長(zhǎng)劉意華表示,“首航拼團(tuán)的獨(dú)特性在于買手選品、直采價(jià)格、品質(zhì)如一、優(yōu)質(zhì)顧客群。”而運(yùn)營(yíng)好社區(qū)拼團(tuán)的關(guān)鍵點(diǎn)在于四個(gè)方面,分別是在企業(yè)中定位好拼團(tuán)職能及發(fā)展預(yù)期;在立項(xiàng)過程中評(píng)估好公司支持力度;在團(tuán)隊(duì)中拋開傳統(tǒng)商超運(yùn)營(yíng)思維;以及在執(zhí)行前確立好各層級(jí)獎(jiǎng)懲激勵(lì)制度,從而形成閉循環(huán)。
方向明確后,首航超市才基本摸索出了一套自己的社區(qū)拼團(tuán)邏輯。其每周一、周四開常規(guī)大團(tuán),每周五開加工日配團(tuán),均采用次日提模式;另每周二開品牌團(tuán)與預(yù)售團(tuán),執(zhí)行周六提貨制度;可以說在制度、商品、機(jī)制等方面差異化明顯。
相比較獨(dú)立社區(qū)拼團(tuán)品牌來說,首航超市在制度上以門店建群,通過競(jìng)聘制選任團(tuán)長(zhǎng),從而防止團(tuán)長(zhǎng)自主性過強(qiáng)而導(dǎo)致用戶流失或管理成本高等問題。同時(shí),首航超市以門店為提貨點(diǎn),并且要求拼團(tuán)部門保障15%以上的毛利率,從而在降低成本的同時(shí)提升盈利可能,避免因拼團(tuán)價(jià)格戰(zhàn)而損失長(zhǎng)期收益。
而與一些傳統(tǒng)零售商做社區(qū)拼團(tuán)不同的是,首航超市認(rèn)為不應(yīng)將生鮮作為主要引流手段,并且避免拼團(tuán)商品與門店商品重合率超過25%。這一方面避免吸引到“薅羊毛”式消費(fèi)者,導(dǎo)致門店客流量受損;另一方面,采用差異化商品也能吸引傳統(tǒng)商超此前覆蓋不到的新增客群,并通過美妝、電器、3C數(shù)碼等品類給消費(fèi)者以新鮮感。
首航超市從2018年起開始接觸社區(qū)拼團(tuán),但遲遲沒有下場(chǎng),源于其團(tuán)隊(duì)認(rèn)為尚未想清楚傳統(tǒng)零售商超該如何定義、應(yīng)用社區(qū)拼團(tuán)。如今對(duì)比多家品牌后,首航超市認(rèn)為他們弄明白了,社區(qū)拼團(tuán)應(yīng)該是為首航實(shí)體門店配合的營(yíng)銷手段。
“如果要把社區(qū)拼團(tuán)做成獨(dú)立業(yè)態(tài),相當(dāng)于新成立一個(gè)企業(yè),它和傳統(tǒng)超市的邏輯、打法、內(nèi)核都不一樣。但如果我們把他當(dāng)成營(yíng)銷手段來做,就能夠內(nèi)化成一種武器。”首航超市營(yíng)運(yùn)部負(fù)責(zé)人石君磊表示。
舉例來說,快銷品零售毛利率在20%至25%左右,傳統(tǒng)零售企業(yè)房租+人工大約占去10%,而社區(qū)拼團(tuán)團(tuán)長(zhǎng)提成也在10個(gè)點(diǎn)左右。這意味著一些社區(qū)拼團(tuán)品牌所謂省去房租、人力的成本優(yōu)勢(shì)不大。加上獨(dú)立社區(qū)拼團(tuán)要想在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中爭(zhēng)奪消費(fèi)者,普遍毛利較低,甚至出現(xiàn)負(fù)毛利補(bǔ)貼現(xiàn)象,其盈利難度即進(jìn)一步提升。
同時(shí),社區(qū)拼團(tuán)如果初期商品數(shù)較少,便很難形成合力,導(dǎo)致消費(fèi)者只會(huì)因?yàn)椤皟r(jià)格低”點(diǎn)進(jìn)去購(gòu)買,而不會(huì)將其作為常規(guī)購(gòu)物渠道。但如果將SKU數(shù)提升至200到500個(gè),又需要搭建倉(cāng)儲(chǔ)供應(yīng)鏈體系,算下來成本優(yōu)勢(shì)不大。
為此,首航超市認(rèn)為實(shí)體零售商更應(yīng)該將其作為補(bǔ)充營(yíng)銷渠道,使社區(qū)團(tuán)購(gòu)與門店配合,讓消費(fèi)者在門店購(gòu)買日常所需,從拼團(tuán)中消費(fèi)高單價(jià)、大規(guī)格、差異化商品,從而挖掘增量。而在具體模式上,首航超市認(rèn)為社區(qū)拼團(tuán)也要綜合企業(yè)現(xiàn)狀及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況,給出差異化方案。
石君磊曾經(jīng)在立項(xiàng)前帶隊(duì)考察過濟(jì)寧愛客多的“小愛拼團(tuán)”,后者曾經(jīng)在2019年“雙十二”期間半天拿下400多萬元銷售,可以說模式初步成功。但首航超市認(rèn)為北京市場(chǎng)就不能照搬其模式。
因?yàn)闈?jì)寧屬于三四線市場(chǎng),愛客多在當(dāng)?shù)貙儆趨^(qū)域龍頭,且競(jìng)爭(zhēng)者較少。他們目前做社區(qū)拼團(tuán)只需要對(duì)抗興盛優(yōu)選、拼多多等外來品牌,因此采用全城范圍線上下單、附近門店自提模式,即能夠提升門店來客數(shù),同時(shí)建立護(hù)城河。但北京市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈,如果首航超市采用相同模式運(yùn)營(yíng),相當(dāng)于損失了毛利,還難以帶來新增客群。
綜合考慮之下,首航超市認(rèn)為做社區(qū)拼團(tuán)要把握兩個(gè)核心點(diǎn),增量和聚焦。
在增量范疇中,首航超市以門店為基礎(chǔ)建群,入群消費(fèi)者原本就會(huì)到首航超市購(gòu)物,而首航超市所選商品又與實(shí)體店不同,由此即產(chǎn)生增量消費(fèi)。而聚焦是指精簡(jiǎn)商品拼團(tuán)數(shù)量,這一方面是考慮到一次上線過多SKU,消費(fèi)者注意力會(huì)被分散,從而降低下單率。另一方面,如果每期拼團(tuán)SKU數(shù)過多,也會(huì)從一定程度上導(dǎo)致采購(gòu)為完成KPI而降低選品品質(zhì)。
確定好底層邏輯后,首航超市分別從總部支持力度、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、制度激勵(lì)等方面優(yōu)化基礎(chǔ)設(shè)施。
“要做社區(qū)拼團(tuán)一定要看一把手是否重視,如果說這個(gè)項(xiàng)目是交給某個(gè)部門,或者某部門中的某個(gè)能人來做,那80%是做不成的。因?yàn)檫@需要營(yíng)運(yùn)、商品、采購(gòu)、電商等多個(gè)部門通力協(xié)作。”石君磊告訴《第三只眼看零售》。
首航超市的做法是成立專職電商部門,要求該部門8人全力投入社區(qū)拼團(tuán)項(xiàng)目,并擔(dān)負(fù)相應(yīng)指標(biāo)。據(jù)首航超市電商負(fù)責(zé)人王雅楠透露,其開展社區(qū)拼團(tuán)之前,就對(duì)采購(gòu)、店長(zhǎng)、團(tuán)長(zhǎng)等不同職級(jí)團(tuán)隊(duì)做過多輪針對(duì)性培訓(xùn),從而建立起團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)力。
例如針對(duì)采購(gòu)來說,首航超市希望其破除傳統(tǒng)超市采購(gòu)思維,不唯單量論;針對(duì)店長(zhǎng)來說,則需要塑造其“社區(qū)拼團(tuán)對(duì)公司意味著什么”的認(rèn)知,才能以門店為基礎(chǔ)提升其配合程度;而對(duì)于團(tuán)長(zhǎng)群體,首航超市則希望從社群運(yùn)營(yíng)、宣傳導(dǎo)購(gòu)、下單履約、處理客訴等方面優(yōu)化其實(shí)操能力。
值得注意的是,首航超市并未因社區(qū)拼團(tuán)會(huì)帶來門店業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)而省去團(tuán)隊(duì)激勵(lì)。他們?cè)O(shè)置了銷售額3.5%的獎(jiǎng)勵(lì)空間,其中2%、0.5%分別作為團(tuán)長(zhǎng)、團(tuán)長(zhǎng)助手商品提成,另0.5%給店長(zhǎng),作為其協(xié)調(diào)補(bǔ)助,余下0.5%給門店所有團(tuán)隊(duì),鼓勵(lì)其在拼團(tuán)項(xiàng)目中協(xié)同平衡。
“公司不能因?yàn)橛X得拼團(tuán)給門店帶來業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)了,會(huì)體現(xiàn)在工資收益中,就不給員工拼團(tuán)鼓勵(lì)。這會(huì)讓一些基層員工認(rèn)為,你只是給我加活了。”一位零售高管分析稱。
相比較其他社區(qū)拼團(tuán)品牌來說,首航超市的一大特點(diǎn)是強(qiáng)化總部話語權(quán)。
不少社區(qū)拼團(tuán)品牌都曾經(jīng)遇到過強(qiáng)勢(shì)團(tuán)長(zhǎng)跳槽的問題,導(dǎo)致其微信群流失或失去活性。這背后實(shí)際上關(guān)系到社區(qū)拼團(tuán)制度自上而下的設(shè)置問題,簡(jiǎn)單說就是該團(tuán)為誰而建。
例如一些獨(dú)立社區(qū)拼團(tuán)品牌才用招募外來團(tuán)長(zhǎng)的做法擴(kuò)大覆蓋客群,要求團(tuán)長(zhǎng)自建社群;或者部分傳統(tǒng)商超做拼團(tuán)時(shí)采用全員分銷模式,通過傭金制帶動(dòng)銷售增長(zhǎng)。
這一方面導(dǎo)致不少社區(qū)團(tuán)購(gòu)產(chǎn)生二八效應(yīng),即20%團(tuán)長(zhǎng)貢獻(xiàn)了80%銷售額。雖然短期內(nèi)不會(huì)影響社區(qū)團(tuán)購(gòu)整體銷售,但長(zhǎng)期來看卻過于依賴團(tuán)長(zhǎng)。因?yàn)椋@個(gè)團(tuán)是團(tuán)長(zhǎng)的,而不是平臺(tái)的。即便團(tuán)長(zhǎng)隨意發(fā)送團(tuán)購(gòu)鏈接,從多個(gè)平臺(tái)中爭(zhēng)取傭金,平臺(tái)也很難管控。
另一方面,這會(huì)讓拼團(tuán)社群成為單純的銷售渠道,難以與消費(fèi)者建立聯(lián)系。導(dǎo)致拼團(tuán)平臺(tái)一旦沒有給出強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格,就難以吸引消費(fèi)者互動(dòng)。
首航超市解決上述問題的方式,是以門店為基礎(chǔ)建群,同時(shí)采用競(jìng)聘制從企業(yè)內(nèi)部選拔兼職團(tuán)長(zhǎng)。使其能夠在兼顧本職工作的基礎(chǔ)上,運(yùn)營(yíng)社群拼團(tuán)。這不僅有利于首航超市強(qiáng)化社區(qū)管理,也能夠避免團(tuán)長(zhǎng)因業(yè)績(jī)壓力而出現(xiàn)急功近利的做法。
但這也意味著,首航超市需要從總部不斷強(qiáng)化其選品、運(yùn)營(yíng)能力,才能支持末端社群運(yùn)營(yíng)。
《第三只眼看零售》了解到,首航超市在把握同質(zhì)化商品不高于25%的大前提下,設(shè)置了引流、網(wǎng)紅、新鮮三大選品依據(jù)。考慮到社區(qū)拼團(tuán)運(yùn)營(yíng)周期較短,暫未形成固定的商品結(jié)構(gòu),首航超市目前是以商品功能進(jìn)行區(qū)分。
比如說在參與拼團(tuán)的16個(gè)SKU中,首航超市會(huì)選擇30%左右的引流商品,例如生鮮、米面糧油、紙品等價(jià)格敏感度較高的單品,用來拉升下單量,吸引新增客群;
其次,首航超市會(huì)給出5-8個(gè)SKU左右的網(wǎng)紅商品,例如蕉下防曬傘,魔飛多功能鍋等網(wǎng)紅產(chǎn)品,從而拉升客單價(jià),帶來超市場(chǎng)景外消費(fèi)增長(zhǎng);
此外,類似于空氣炸鍋、手機(jī)、整箱黃金芒、五糧液等此前超市不常賣的商品,也是首航超市希望為消費(fèi)者帶來的新鮮體驗(yàn)。
“我們一次拼團(tuán)五糧液就賣了20幾萬銷售,原來一年也只能賣一百二十多萬。為什么呢?其實(shí)還是聚焦的問題,因?yàn)閮r(jià)格空間一直是有的,但你放在超市里,吸引不了那么多人,也就不敢把價(jià)格降下來。但拼團(tuán)一發(fā)出去就是十幾萬觸達(dá)量,適當(dāng)讓利也能有利可圖。”石君磊舉例稱。
讓利的背后,也是首航超市與供應(yīng)商博弈的過程。由于要保障差異化商品,首航超市社區(qū)拼團(tuán)的全新供應(yīng)商在50%左右。這些供應(yīng)商與首航超市無交情,且無大額采購(gòu)量保底,因而談判難度較大。
首航超市將解決辦法分為短期、長(zhǎng)期來做,其中短期是通過靈活采購(gòu)、賬期讓利等方案與供應(yīng)商合作。例如針對(duì)部分次日提商品,首航超市可以給予現(xiàn)金采購(gòu)權(quán)益,而對(duì)于一些品牌團(tuán)專場(chǎng)活動(dòng),首航超市也通過縮短賬期,給予其他附加權(quán)益等方式與供應(yīng)商合作。
但首航超市認(rèn)為,從長(zhǎng)期來看還是要提升社區(qū)拼團(tuán)體量,以采購(gòu)規(guī)模談判才能拿到最優(yōu)價(jià)格。這也是首航超市接下來要突破的重點(diǎn),包括不斷尋找差異化商品,擴(kuò)大單品銷售規(guī)模、降低采購(gòu)成本、讓利消費(fèi)者等環(huán)節(jié),都關(guān)系著首航超市社區(qū)團(tuán)購(gòu)的發(fā)展前景。
“模式再新穎,說白了還是將商品賣給消費(fèi)者。所以社區(qū)拼團(tuán)的核心仍然是商品和價(jià)格,需要持續(xù)去做。”王雅楠表示。
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