快遞行業發展到今天很不容易，經歷了翻天覆地的變化。從政策上看，十幾年前民營快遞不被法律認可，到今天發展成為國家新經濟的明星行業，成為人們日常生活的基本需求，短短十幾年，快遞的重要性已經不言而喻；從規模看，信息化、自動化設備的賦能，大大增加了快遞的運能運力，業務量日均超2億件已成常態；從經營方式看，發展初期的粗放式管理逐漸向精細化轉變，從原始管理向現代化管理轉變。

當前的行業現狀對所有從業者都提出了新的要求，不論是網點老板的管理能力還是業務員的業務能力，都需要適應行業的快速發展，通過轉變思想，提高管理水平，才能走在前列，不掉隊，不被淘汰！

從快遞行業未來的趨勢來看，發展前景還是非常好的。但是從網點老板到承包區再到業務員，越來越多的從業者卻感到今日生存的艱難，最直觀的體現在網點出現虧損，甚至需要吃老本來維持經營。

究其根本，一是因為快遞早已進入微利時代，通達系及行業新玩家如極兔等品牌的競爭，使產品同質化嚴重，消費者普遍對價格非常敏感，造成了目前“價格激戰”；另一方面，是經營管理者的經營理念和能力不能很好的適應目前的市場現狀，基層快遞員在激烈的市場環境中，無法維持領先的競爭力。

目前，大多數網點在經過數年規模性擴張之后，在價格戰和派費下調雙重影響下，盈利持續下降，產品、服務同質化嚴重。這個時候，如何從管理的角度，在盡量少的資金投入的情況下，進一步增加利潤呢？

雙壹認為，網點所有改革和執行都和“錢”分不開，做企業的目的就是要“盈利”，對于網點的管理要以事前規劃為主，避免事后虧損再來補救。當前的局面下，網點應該首先從財務入手，從算清自己的賬開始，了解公司的收入來源、成本費用流向，利潤貢獻情況，設置合理的盈利目標，用財務數據為公司各個環節的改革提供支撐。快遞員也該好好算算自己的賬，做什么業務，哪些客戶最賺錢，為自己制定合適的業務規劃。

對于快遞企業來說，財務管理主要作用就是把賬算清楚；把錢管明白；開源節流；為經營決策提供數據支持以及控制風險這五個方面。

對于網點老板，對財務工作的把控，是經營管理的重中之重。很多網點不賺錢，很大一部分原因也是財務工作不到位。

第一，算不清賬。網點目前是盈是虧？具體虧損、盈利了多少？盈虧在收件還是派件？是否有詳細的報表數據核算？網點每月的收入及支出具體有多少？分別由哪些部分組成？每一細分的收入及支出是否有明細報表記錄，供經營者定時的查閱、分析、復盤？

第二，財務制度不清。比如報銷制度，任何人的支出、錢款報銷都需要審核簽字、記賬，留下原始憑證備查，包括老板、各級管理者。除此之外，還有應收賬款的及時催收，公司收付款的賬戶管理，內部因私支出的錢款也要經過審核，公私分明。杜絕擅自挪用公司資金的狀況發生。

第三，收支管理能力弱。有的網點客戶有一千個甚至幾千個之多，但是經營者對如此龐大的客戶群認識不夠清晰，對于客戶利潤的貢獻也是比較迷茫，有些大客戶的單價報價很低，發的越多虧損越大，老板還對此一無所知，那么如何來解決這個問題，必須要對目前的客戶，根據利潤貢獻占比，對目前客戶按票量、毛利、重量、包裝和付款方式等做出清晰的統計，對不同體量的客戶進行差異化定價及業務量限制，增加優質客戶比例。成本部分主要分為收發件直接成本和期間成本，收發件成本是業務量的增長而增長的部分，期間成本是如場地、運輸、人工等相對固定的，會根據業務量增長而被攤薄的成本。對單票成本的核算，可以為客戶定價提供真實合理的依據。

第四，經營決策的支持。通過財務數據的核算，對網點成本進行精確的計算，讓網點經營者對公司各個環節的運營都有著高屋建瓴的把握，從營銷決策的制定、公司組織架構的設置、薪酬體系的建立，經營流程的優化，都可以用財務數據進行決策的支持。雙壹在走訪過程中，有網點之前基本靠業務員派件，派件成本很高，通過在區域內進行大規模末端建設，鋪設驛站，將單票派件成本控制在0.4-0.5元/票，大幅降低了派件成本，很好的應對了派費下調帶來的沖擊，并且提高了網點的經營穩定性。

第五，風險控制。通過完善的財務管理制度，把控公司各個環節的經營風險。比如通過月結賬款定時盤查，提高回款率，降低壞賬風險，避免資金鏈斷裂等等。

快遞網點的經營管理本質上就是通過對收支的管理，目的是降本增收實現利潤最大化，如果不提升財務管理水平，網點很難在目前的市場發展趨勢中站穩腳跟，持續發展。