個人簡介

韓永生教授，現任中國科學院軟件研究所研究員、中國科學院大學經濟與管理學院 教授、博士生導師。

曾獲2014年度國家科技進步二等獎，曾兼任國際供應鏈理事會中國區常務理事、國家標準化委員會委員、中國機械工程學會常務理事、中國圖學會常務理事、現任中國服裝協會專家委員會委員、中國紡織協會建設發展咨詢委員會委員。

現擔任多家上市公司常年顧問。近十年來，幫助了百麗、波司登、羅萊家紡、紅蜻蜓等幾十家企業進行了批發向直接零售型轉型，以及柔性供應鏈改造。

導語：

兩極分化，商業模式顯差距

用“水深火熱”已經不足以形容當下中國的鞋服行業了，在一系列的負面事件和“去庫存”等老大難問題，以及“新零售、零售革命”等新事物的綜合影響下，中國鞋服業正走向“兩極化”。一方面是以海瀾之家、波司登等為代表的的高歌猛進，另一方面則是美特斯邦威等麻煩纏身。

在中國科學院大學經濟與管理學院教授韓永生看來，產生這種差距的核心原因之一在于商業模式。如今消費者需求已經由剛需變為體驗型消費，傳統的“以產定銷”型商業模式無法滿足自然也就只有被淘汰的命運。“正確的做法應該是以客戶為中心，研究消費者潛在的需求，然后通過場景化展示激發消費者的消費欲望，并不斷地進行糾偏和迭代。”韓教授認真地說道，“可惜不少傳統品牌仍在抱殘守缺，因此未來幾年這種倒閉潮將會愈演愈烈?！?/p>

商業模式重塑帶來的成功

商業模式變革困難的背后是落后的企業文化與內部架構。在傳統的商業模式下，品牌各部門缺乏協同，僅以自身部門的“效益”為目標，品牌整體運營效率無從談起，變革更是阻礙重重。反之，在以“客戶為中心”的前提下，品牌內部組織的界限被打破，從設計、買手、采購、配送等都在同一團隊，加速了組織的溝通效率，進而推動產品適應的快速迭代。韓教授以海瀾之家為例闡述了如何通過商業模式變革來重塑品牌：海瀾之家作為傳統知名品牌，改變了過去品牌商—加盟商—客戶的賣貨模式，采用“共享”模式，例如從消費者的角度來完成商品定價，保證了銷售終端擁有具備高競爭力的價格，以共同創造更多銷售額為目標，在此基礎上制定合理多方的收入分配。“值得注意的是，海瀾之家的大前提是為客戶提供高性價比商品，然后是注重將市場做大，而非與加盟商等勾心斗角。”

“供給側改革”的“成果”

而在“供給側改革”推出后，中國鞋服行業也開啟了轟轟烈烈的“去庫存”運動，但是不少品牌發現庫存越去越多，所謂“快時尚”供應鏈模式不僅沒有推動庫存周轉率一路走高，反而是加深了品牌的窘態。對此，韓教授一針見血地指出，不少品牌對于供應鏈的優化和構建，仍舊是建立在“局部優化”的思維基礎上，認為提升局部的效率就可以提升供應鏈整體的效率，殊不知某個環節的優化，反而會加深其上下游環節的壓力，進而拖累全局效率。例如不少品牌將工廠作為利潤中心，一系列的優化措施全部以生產的降本增效展開，或追求大批量，或追求采購、生產的低成本，最終導致暢銷產品缺貨、滯銷產品堆積如山的結果。更嚴重的是，除了打折促銷外，品牌并沒有更好地方法收回成本，于是又造成了品牌力受損的結果，長此以往，惡性循環之下消費者自然更加不會買單。

低成本不等于賺錢！

“低成本不等于賺錢！”韓教授強調道，“從供應鏈的角度來看鞋服行業，流動性才是首要管理目標，一味地追求局部低成本才是柔性供應鏈最大的敵人。”韓教授以波司登項目為例，眾所周知作為季節性產品的羽絨服，其流動性本來就低于常規的鞋服產品。為此，波司登將原來的期貨型供應鏈改造成柔性供應鏈，將訂貨量首單量都降至預測值的三分之一，剩余的訂貨量則以開售后市場數據反饋來進行快速響應，如此波司登實現了相當高的正價售罄率和總售罄率，幫助品牌獲得了更好的發展。

供應鏈變革的探索 品牌直接零售模式

隨著中國鞋服行業對于“柔性供應鏈”的認知和實踐不斷地加深，鞋服供應鏈的變革也在不斷進行。韓教授以國際品牌為例，講述了中國鞋服品牌供應鏈變革的方向。在“以品牌自我為中心”的商業模式逐漸走向消亡的情況下，GAP創新地提出了SAP模式，強調自有品牌的直接零售，剔除原有的代理商，整個價值鏈條過程形成閉環的迭代，并迅速地被Zara、優衣庫等知名快時尚品牌所學習應用。該商業模式下，品牌以“周”為單位，深入研究消費者每周的需求，假設推出相應的商品并與客戶深入互動，然后在企劃、供應鏈、主推產品、視覺呈現等各個方面形成整個閉環的迭代。

以“樣板店”形成店群管理

在店鋪運營方面，韓教授創造性地提出了“房地產型”的管理方式。按客戶不同需求，現有的店鋪分成店群（戶型），品牌選擇打造為其中的“樣板店”，通過樣板店與消費者進行互動、試銷并進行不斷地調整，形成合適商品結構后，快速復制到其他店鋪?？偛恐苯庸芾順影宓?，包括企劃設計、生產、銷售等一系列的供應鏈支持。品牌可以通過樣板店形成“千店一面”，并通過與其他品牌合作，為消費者提供系統化的穿著解決方案，形成“多贏”局面。另一方面，韓教授表示奧特萊斯渠道等“下水道”對于品牌而言至關重要，品牌可以通過這些渠道快速地將滯銷產品完成變現，提高資金的流動率。

供應鏈變革亦是組織變革

另一方面，供應鏈變革也是企業組織的變革，以Zara為例，其內部以按品類來分類，將每個店鋪分割為不同品類如夏季T恤、冬季羽絨服等，每個品類有專門的事業部負責該品類的企劃、采買、物流、陳列、經營等環節，實現快速響應，而且各個團隊之間形成了相互競爭。而中國品牌恰恰需要加快對市場的反饋和響應速度。

融合渠道，共享庫存

此外，對于日益繁復的銷售渠道如門店、電商平臺、直播、微商等，韓教授認為每個渠道都有各自優勢，同時消費者希望品牌能夠提供豐富并無縫的連接購買渠道，品牌應該將多種渠道融合為一體?！瓣P鍵在于統一性，不能每個渠道各自獨立，有獨立的供應鏈如企劃、設計、庫存等，而是站在消費者的角度，提供豐富并無縫的線上線下的購買渠道，并將庫存共享，讓流動性達到最好的狀態?！表n教授解釋道。

變革的重重困難 經營者理念難以轉變

但對于不少品牌而言，供應鏈的變革卻依舊困難重重。韓教授認為，最大的挑戰在于品牌決策者理念的轉變。如今，中國鞋服行業已經跨入了“職業經理人”時代，但企業擁有者對于聘用者的關鍵考核指標仍然以銷售額或盈利為主，在這樣的情況下，本身聘期較短的決策者自然會以短期的銷售額或盈利增加為目標，從而踏進“盲目開店、壓訂貨指標、造成高庫存與高應收款”等陷阱，進而導致品牌虧損越大的結果。而企業擁有者在目睹此類情況后，往往選擇更換決策者，而新的決策者既無法收拾前任的“爛攤子”，更有可能重蹈覆轍。

韓教授痛心地說道：“很多品牌都是一夜之間倒下了，這其中不乏傳統的知名品牌，而且這種情況仍將蔓延，只不過部分品牌處于增量市場例如運動品類，市場本身的擴大掩蓋了個別品牌的弊病，而處于存量和減量市場的品牌則將面臨更殘酷的未來。”

另一方面組織的變革，更是人心的變革。前者意味著企業原有的組織架構將發生劇變，各個部門和環節不再是過去“分田到戶”的功能型和責任制，而是在同一市場需求和定位下的多部門聯動和協同。

而這樣的變革很容易觸動原有組織下的利益既得者，尤其是在局部思維的影響下，企業對于部門的合并和裁撤將變得困難重重。另一方面，部分企業的擁有者或搖擺不定，或當起“甩手掌柜”只期望第三方團隊的力量，同樣導致了企業供應鏈變革的停滯。而且，目前企業對于供應鏈的認知和重視不足，供應鏈部門的決策者往往無法真正地形成有效決策，其地位落后于其他環節?！白兏镆欢ㄊ且髽I主親力親為。”韓教授鄭重地說道，“為什么？企業架構和組織的變革，唯有企業主的推動才能夠真正實現，所以我們常說企業主的格局將會影響企業的格局?！?/p>

物流自動化讓位于整體效率

供應鏈變革強調的是整體效率提升，物流自動化自然也成為了重點之一。韓教授坦言，固然自動化能夠為企業運營提高效率，但在他看來目前中國品牌并沒有產生該有的效益，自動化的使用同樣要建立在全局的思維下。尤其是不少企業以解決“庫存”痛點而建設自動化，在韓教授看來更是誤入歧途，庫容量大意味著庫存大，完全與鞋服品牌追求低庫存、高周轉率相背馳。中國鞋服行業不存在產能不足，而是缺乏“柔性”，自動化帶來的低人工成本只能是“錦上添花”而非“雪中送炭”。

“百年長青”需要穩定和創新

作為永不落幕的行業之一，鞋服行業也為身處其中的品牌提供了成為“百年長青”的機會，關鍵在于品牌能否持續穩定的發展。其中，企業的穩定成為了首要因素，進步發展則需要依靠商品創新和供應鏈運營。企業一方面要不斷地更迭和鞏固商品創新的能力，另一方面則是要更重視供應鏈的構建和運營，無論企業處于何種狀態和時期，都要以科學的整體邏輯來穩定地運營供應鏈，提升商品的流動性。

“未來技術的發展和應用也會使得鞋服供應鏈更高效，但前提是供應鏈本身就是處于高效、穩定的狀態?！表n教授總結道，“現在是一個轉型、洗牌的時代。我們愿意提供完整的思維體系和整體模式，幫助那些接受變革的企業，降低直接成本，加速他們的成功。這也是我們的使命?！?/p>