市場人士告訴《商業觀察家》，明康匯生鮮近期已退出蘇州市場。錢大媽“接手”了部分門店，大概17家左右明康匯生鮮菜市。剩余門店，明康匯以直接閉店的方式做撤出、止損。

《商業觀察家》從明康匯獲得證實。明康匯生態農業集團副總裁潘風山回復稱，明康匯的確退出了蘇州市場，轉讓及關閉門店總共21家。做這一動作是在6月份。

供應鏈

明康匯生鮮在2018年11月進入蘇州市場。當時，以杭州為大本營的明康匯，戰略上提出“蘇杭協同”，對蘇州市場的拓展有比較大的預期。初入蘇州，當時明康匯提出年內要在蘇州開到100家店以上的目標。

“主要是供應鏈問題，及異地消費者生活飲食習慣、商品需求差異較大，明康匯決定還是先聚焦杭州市場，做深做透杭州市場再行外擴。”潘風山說。

蘇州市場試水1年后，明康匯發現問題很多。

雖然杭州和蘇州僅200公里車程，但進入蘇州后明康匯發現蘇杭兩地老百姓的生活飲食習慣，對商品的需求差異很大。

比如，萬隆醬鴨在杭州賣的很好，但在蘇州銷量一般。明康匯自有品牌蘇香米在杭州市場賣的很好，同樣在蘇州市場銷售一般。類似這樣的單品差異，明康匯發現可以舉出很多例子。

第二個，明康匯采購團隊主要在杭州，重點服務杭州市場，在蘇州雖有采購團隊，但在商品供應上無法照顧到蘇州消費者的差異化需求，且部分商品是從杭州倉庫運到蘇州，供應鏈成本也較高。

蘇州一戰，明康匯發現自身能力沒有達到多城市布局的水平。認識到自身不足后，明康匯決定收縮。“我們先要反思，到底哪些做得不足，怎么把內功練好，再去外擴。”

實際上，退出蘇州只是明康匯生鮮戰略調整的一個部分。

從門店拓展來看，在杭州大本營市場，明康匯也調整了不少門店。

按照公開資料，2018年底，明康匯生鮮在杭州的門店總數接近150家（包括三四十家超市聯營專柜）。其時，明康匯開始走出杭州，進入蘇州市場。時任明康匯總裁戚鐵彪公開稱，未來三年將開店1200家，發展江浙滬市場。

然而，截至目前，明康匯在杭州的社區生鮮總門店數剛剛過100家。潘風山稱，到今年年底，加上關閉、汰換的門店在內，明康匯希望在杭州區域要開到150家社區生鮮店。

也就是說，過去一年半，不僅蘇州市場關撤，明康匯杭州區域門店也在做調整汰換，新拓有限。

戰略收縮，不代表明康匯生鮮店活不下去了，是明康匯在尋找破局之道——集中優勢、聚焦發展。

潘風山介紹，明康匯今明兩年的戰略都是聚焦杭州及其周邊市場，做深做透杭州市場，明年年底明康匯規劃了到350家生鮮店的目標。

“蘇州市場是暫時策略性退出，明康匯今后將聚焦杭州，做深做透杭州市場。”明康匯相關負責人也告訴《商業觀察家》，目前，明康匯緊鑼密鼓在杭州新開門店，8月份將新開18家左右門店。

按照明康匯的規劃，開到350家店之后，明康匯在杭州就可以完成一個區域樣本的密度覆蓋。屆時，明康匯會往下一站進軍——華南市場。

“從整個商業來講，華南市場對生鮮的新鮮度要求比較高，其人口密集度、城鎮化率非常高，社區商業、社區生鮮商業非常發達。比如錢大媽，其從華南外擴，進入到上海、蘇州、長沙、武漢等很多城市，但是其他城市跟華南市場相比還是有很大差距。華南區域市場機會大。”

B2B2C

明康匯母公司是世界五百強海亮集團。

2012年，海亮集團創辦明康匯，出發點是解決海亮教育師生食品安全問題。當年，海亮教育旗下是有2萬多師生的規模，到現在，海亮教育旗下師生規模到了7萬多。

所以，明康匯前兩三年都在生鮮源頭發力，重金布局自有生產基地。

按潘風山介紹，明康匯在國內有17家自有種植、養殖及水產基地，同時基于自有基地標準化管理輸出標準，也布局了一些合作基地。品類涵蓋蔬菜、水果、土豬、土雞、蛋、水產等。因為在上游生產端布局多年，明康匯在B端有一定優勢，比如其自有基地中有4個是當地省級農業龍頭企業。

明康匯不僅自建基地，同時配套了冷鏈物流、倉儲和檢測中心，也就是說從種植、養殖、加工、冷鏈運輸到店面銷售，明康匯打通了生鮮農產品的整套自營產業鏈。

基于上游資源，明康匯B端業務較穩定。一方面是供應商超、餐飲企業，比如海底撈、浙江聯華華商、三江購物等是明康匯合作的B端客戶。一塊是海亮教育集團、杭州濱江區教育集團等學校食堂食材的供應。目前，明康匯B端業務和C端業務差不多各占50%。來自明康匯的數據，今年上半年，明康匯銷售同比增長明顯，近三個月B端銷售同比去年增長了93%，C端銷售同比去年增長了63%。

既然自身有種養殖基地資源及整合貨源的供應鏈能力，明康匯就可以2B＋2C“兩條腿走路”，這是明康匯投身自營社區生鮮店的邏輯。

現在，明康匯C端經營三種業態。

一是校園便利店。除了諸暨、金華，海亮教育學校開到的地方，就有明康匯的校園便利店。

一是開在浙江世紀聯華超市賣場里的聯營專柜。2016年，明康匯成為杭州G20生鮮供應商，供應了23個品種、130萬噸蔬菜。當年明康匯和杭州本地商超龍頭聯華華商簽訂專柜聯營合作，至今在聯華華商有三四十家聯營專柜。

其三就是明康匯社區生鮮店。明康匯社區生鮮店嘗試了多種店型，目前越做越小，現在主力店型是50-80平米，圍繞餐桌主營五大品類——蔬菜、水果、肉禽蛋、水產、雜百（糧油米面、調味品）。

糧油米面、調味品等標品，主要通過線上預售形式，基于門店社群做。

明康匯做社區生鮮店這幾年，門店店型越來越聚焦小店，經營模式則從自營開始轉向加盟。在蘇州的21家門店有17家能“轉給”錢大媽，也說明選址風格、需求極為類似。

不過，B端能力并不代表能“通吃”C端。

B2B重點考驗生鮮供應鏈能力，2C的社區生鮮，則要有供應鏈，也要有門店前端運營能力。雖然明康匯投入較多的重資產在源頭生產端，但對于消費者來說，能感知到的還是門店前端的賣貨。

生鮮零售業內人士指出，生鮮零售小規模的時候，都是運營能力和供應鏈能力的比拼。只有大規模競爭、長期競爭時才能發揮模式優勢。

而社區生鮮零售市場，本身是存量競爭，現實是哪個城市都已白熱化。這讓跨界進入的新品牌競爭壓力更大，需要更多沉淀和能力的破局。

目前來看，明康匯生鮮展露在消費者端的仍多是其供應鏈優勢。

比如，明康匯生鮮店自有商品（自建＋合作）銷售占比在55%左右。包括其受顧客認可，能形成一定顧客黏性的單品多數是明康匯的一些B端渠道的米面糧油等自有品牌產品。比如固定的米節、糧油節，配合促銷活動，形成購物習慣和口碑。

《商業觀察家》認為，一半以上的生鮮產品來自自有渠道，明康匯生鮮店類似自產自銷的生鮮農產品專賣店。對追求品質的消費者來說，自產自銷代表著安全、可追溯。明康匯Slogan也是打“安全的菜、親民的價”。明康匯的模式能網羅到部分對品質有需求的中高端客群。

比如今年推出的“一城一品”，打造杭州周邊名特優生鮮產品，是從采摘到銷售縮短流通做到新鮮。

但除此之外，明康匯需要在供應鏈上做更多優化升級、提高效率。即除了自有產品外，也需要增強其他商品供應鏈的補充，并做出價格競爭力。

明康匯方面坦誠，明康匯2014年開出第一批生鮮門店，其后重點在杭州開店，經營幾年下來，對社區生鮮有了深入理解，但杭州市場還沒有完全“吃透”，還需要持續深耕、做精。也是基于此，明康匯在看到蘇州市場不適合之后，迅速決定止損收縮，集中精力在杭州。

明康匯生鮮目前為止一直是海亮集團投資，其沒有在資本市場開放融資，按照集團定位：圍繞自身優勢把業務做盈利，穩健發展是明康匯核心。

洗牌

作為生鮮爭奪高地，華東社區生鮮競爭白熱化。

換句話說，華東的社區生鮮市場可能即將面臨新一輪洗牌。

疫情雖然緩解了2019年來社區生鮮的生存壓力，但是，疫情也導致到更多競爭者的加入——許多菜場個體攤販轉型做社區生鮮門店。因為菜市場經營在疫情沖擊后，面臨很大生存壓力，他們需要轉型。

大型商超開始紛紛開社區店，因為消費者希望獲得更便利的服務。疫情加速了這些需求。

生鮮電商也都紛紛做起了社區生鮮店，因為生鮮線上化從目前的發展情況來看，如果沒有社區店來承載是很難做的。

所以，一方面我們看到社區生鮮在疫情后市場的價值體現越來越清晰。另一方面，這種“清晰”，大家都看到了，導致大家也都進來了。競爭日趨激烈。在華東尤其如此。

不少市場人士認為，不久的將來，華東社區生鮮市場還將迎來新一輪洗牌與整合。

“接手”明康匯蘇州門店的錢大媽可能就是典型例子。相互整合，把各自的優勢市場做深做透，以建立壁壘。

不過，錢大媽可能也是有很長的路要走，從廣東出發，目前錢大媽已經進入上海、蘇州、長沙、武漢等地。但據稱在華東市場，錢大媽也沒實現它要想的“結果”，開店進展可能不達預期，可能實現不了早前提出的開店目標數。

肉聯幫也從華南走到華東，年內沖刺1000家。大潤發mini（小潤發）則在華東開出了首店，規劃年內50店，明年200店。誼品生鮮則從合肥走到了上海、深圳、北京等開店，今年依然是800家店的目標。

等等。

未來，社區生鮮市場就是要看誰能做出區域優勢，如果在區域無法建立業務密度、市場影響力和獨立生存能力，未來，可能將不得不賣掉。

“接手”明康匯蘇州門店的錢大媽就是典型。從廣東出發，目前錢大媽已經進入上海、蘇州、長沙、武漢等地。肉聯幫也從華南走到華東。誼品生鮮則從合肥走到了上海、深圳、北京等開店。

上半年疫情一定程度上救了生鮮電商，及一些本來可能熬不過冬天的社區生鮮店，但疫情過后，更多社區生鮮零售必須考慮盡快增強門店運營能力及供應鏈能力。下半年的“洗牌”正在到來。en