“為什么蘇寧小店一夜之間開遍全城，又一夜關閉將近80%的門店？”知乎上這一提問獲得了8.9萬瀏覽量。

“一夜之間”描述過于夸張，但蘇寧小店的確存在72%以上的關店比例。有知情人士向《第三只眼看零售》透露，蘇寧小店已從店數最多時的5000多家關至1400多家，并計劃縮減至1000家左右。

另外，蘇寧小店原本與蘇寧易購采用同一大區制，將全國劃分為43個大區，并全部進駐。但截止2020年3月底，蘇寧小店已撤出5個大區，保留38個大區。

在關店、撤區同時，蘇寧小店還進行了人員縮編。自2019年11月到2020年4月初，蘇寧小店共進行4輪幅度較大的裁員動作，有大區團隊已從70人左右減少到不足20人。

可見至少在自營層面，蘇寧小店已基本放棄原本要借“萬店計劃”輻射全國的戰略布局。

要知道，在蘇寧小店剝離上市公司之前，其2019年上半年業績虧損即達22.1億元。放棄自營戰略意味著蘇寧小店此前投入的資金、資源等成本將難以回收。

而蘇寧小店作為蘇寧易購意圖撬動快消領域、鏈接蘇寧全業態的超級入口，此番大比例收縮門店、改為加盟模式，必然需要蘇寧易購付出更多時間、機會去彌補差距。

這不禁讓人想問，蘇寧小店為業界留下了什么？

一些憑借資本輸血，希望通過規?；瘍瀯輸偙〕杀灸酥劣膭摌I型企業或許會自我拷問，“在有錢、有資源的情況下，大規模開店能否跑通模式，獲得整體盈利？”而對于近年來不少展開全國擴張的便利店企業而言，是做透單一區域再行復制，還是多區域齊頭并進先行占坑，也會成為值得思考的發展命題。

針對相關信息，《第三只眼看零售》向蘇寧小店相關負責人進行求證。對方表示，“蘇寧小店的情況在不斷變化，具體情況以官方公告為準?！?/p>

“KPI式”擴張 全員開店有速度、缺質量

“我們希望以蘇寧小店為支點，撬動快消領域更大能量，并以其高頻次、高粘性的用戶體驗觸點、成為鏈接蘇寧全業態的超級入口。”在蘇寧快消集團2019年戰略合作發布會上，蘇寧快消集團總裁卞農曾表示。

可見，蘇寧小店被總部寄予厚望，加上蘇寧“狼性文化”使然，使其不僅收獲了龐大的資金、資源支持，但同時也面臨著較大的KPI壓力，為后期關店埋下隱患。

這種支持力度從蘇寧控股集團董事長張近東的一句話中即可看出，他表示：“蘇寧就是要給小店貼錢，不是貼10億、20億，未來要貼100億、200億，一定是（要）貼下去把小店干下去。”而補貼的作用也很顯著，在2018年7月底至12月底，蘇寧小店從878家店擴張至4508家。在2019年3月，蘇寧小店門店數已達到5000家以上。

蘇寧小店速度有多快，以中國便利店的發展歷程作為參考。除去中石化易捷、中石油昆侖好客便利店之外，門店規模位居第一的美宜佳，用15年才開出5000家門店；成立于2004年天福便利排名第二，在2020年才突破5000店；而全家、羅森、7—Eleven三大外資便利店巨頭目前國內門店數也未能突破5000家。

“我在的時候蘇寧小店在沖擊萬店目標，會為辦公室各個業態的職能、運營等多個崗位人員分配開店選址指標，給予有獎選址。有的人為了完成KPI，有的人為了獎金，基本上產生了有物業就開，選址成本高等不少問題。”一位曾就職蘇寧小店的相關人士表示。

正是這種開店速度與質量，導致部分選址缺乏專業性，使門店開業之初便遇到客流量較少、競爭對手臨近開店等現象，部分門店租金甚至高于同區域平均水平。

已經關停的蘇寧小店成都藍潤V客東店和北京鑫兆家園店便存在類似問題。其中藍潤V客東店附近有兩家同類型便利店，且該地區處在建設階段，人流量較少，可謂“狼多肉少”。而北京鑫兆家園店雖然處于大居民區，但由于附近超市、便利店較多且小區內有美食街，因而也難以存活。

“要拓展新市場、持續穩定盈利，供應鏈能力、商品力、營運力、拓展力缺一不可。很多便利店企業難以走出區域或大舉擴張后面臨困局，就是缺少上述能力。這不是簡單的砸錢、砸資源就能解決的?！币晃槐就帘憷旮吖芟颉兜谌谎劭戳闶邸贩治龇Q。

人才、供應鏈存隱憂 新業務徒增成本、攤薄資金

如果說蘇寧在門店選址上的短板，還有可能通過新、舊店更迭、資金支持等方式尋求彌補，那么在人力、供應鏈等方面的不足就是蘇寧小店短期內難以用“錢”解決的核心問題。

談及基層員工培訓，一位原蘇寧小店區域培訓經理表示，“蘇寧小店項目上馬時，一批人員未經有效培訓，只能說硬著頭皮上崗，導致開業時出現收貨錯誤、銷售錯誤無人發現等各種問題。”

“雖然后期公司開發了一系列課程，僅PPT就有幾十類。整個培訓周期需要一個月的集訓+實訓，并在后期通過視頻會議培訓、一周一次線上考試、本地階段性培訓等方式促進落地。但從實際培訓情況來看，新人到崗時間不一、離職人員較多導致新人不得不獨立操作等問題頻出，培訓計劃難以落地。例如公司要求的一個月培訓起，操作下來可能只濃縮為3至4天。”該培訓經理表示。

基層員工培養出現問題，蘇寧小店相當于在高速擴張的過程中損失了門店員工的專業性，繼而影響了消費體驗和用戶留存率。

而且，蘇寧小店中層人員更迭也頗為頻繁。從蘇寧小店離職的一位中層管理者對《第三只眼看零售》表示：“我在的一年半時間里，團隊換了四波人，基本上三、四個月就會換一次。蘇寧小店非常想把這件事情做好，所以一旦做的不好就會換人，現在小店團隊的人幾乎要換完了?！?/p>

一方面是團隊不夠穩定、專業，另一方面則是供應鏈能力有待提升。

有相關人士透露，蘇寧的財務制結算制度較為嚴格。這使得蘇寧小店每月有固定的結算日期，供應商錯過當月結算時間后只能選擇下月結算。同時，蘇寧小店每月結算也有存在金額限制，超出部分同樣不能按時結算。

賬期較長、回款較慢，導致不少供應商選擇提高供貨價格、減少單次供貨數量或不再簽約等方式應對。體現在蘇寧小店門店端，便是出現暢銷商品缺貨、部分商品定價高于同類品牌便利店等情況。

對于社區業態來說，如果未能在商品上作出差異化，又存在缺貨、定價較高等問題，周邊消費者復購率即難以提升，進而影響蘇寧小店單店營收。

在此背景下，蘇寧小店將增長希望投注到新業務上，但實踐效果不僅未達預期，反而成為影響蘇寧小店的又一負面因素。

《第三只眼看零售》了解到，蘇寧小店曾嘗試郵局、彩票、生活幫、云店、蘇小團等創新業務，希望尋找新盈利點，減輕虧損壓力。但由于蘇寧總部并未對蘇寧小店新業務增設預算，導致其新業務開展是以稀釋蘇寧小店原有資金儲備為前提。這使得新業務發展存在因資金不足而受限等可能，而原有業務也因為新業務瓜分資金而受到影響。

“一件事情沒有做好，集中精力去做是有可能做好這件事的，但蘇寧小店總是想著要用一個坑去填前面的一個坑，后面無法填上這些坑就只能放棄這個事業了?！碧K寧小店相關人士評價到。

以郵局業務為例，他繼續分析稱，“我們算過每天做到300件即可賺錢，但300件快遞便需要增加一個人手，那么賺到的錢又需要支付人工費用。其他業務也是一樣的，所以短期來看沒有什么盈利的空間?！?/p>

押注加盟 能否扭轉困局

大規模關店、開放加盟，蘇寧小店走到了轉型的關鍵節點。戰略調整之后，蘇寧小店能否扭轉困局，一時也成為焦點話題。

2018年至今，蘇寧小店經營模式經歷了直營、管理合伙人、經營合伙人以及目前的全面開放加盟四種模式。兩年間四度轉換，蘇寧小店也從重資產模式轉向輕資產模式，由原來的強管理輸出變為弱管理模式。

這種變化理論上可以幫助企業有效降低運營、管理成本，緩解資金壓力；同時也能夠拓展渠道、加快開店速度。但失去對門店的強管控力，也意味著蘇寧小店未來想成為蘇寧全業態超級入口的完成度、配合度，或將弱于全直營門店。

張近東曾表示：“蘇寧小店開放加盟，是向規模要效率，而提升規模的基礎就是要讓每個店主都賺錢。”

有報道稱，蘇寧小店的第一家加盟店實現了月盈利3萬。但相關人士告訴《第三只眼看零售》，該加盟店是蘇寧小店打造的標桿店，包括選址、運營、人員培養都是團隊花費大量精力打造，積累了大量用戶基礎，有這樣的表現并不意外，但該店的盈利能力并不能體現出蘇寧小店整體水平。

他還提到：“加盟意味著總部必須要有非常強的供應鏈與運營能力，能夠保證加盟者賺到錢他們才會選擇你?！倍@對于正在關店、尚未扭虧的蘇寧小店來說，仍然缺少說服力。

不過，蘇寧小店已在7月17日啟動了“南京攻略”，表示計劃在今年年內完成1500家社區網點布局，并在此后的2年內要完成10000家加盟店目標。該開店速度相比較直營店來說并未放緩， 還加入了菜場、郵局等新業務，蘇寧小店能否突破此前直營店困局，仍然是一個值得思考的命題。

“蘇寧是下決心去做小店的，不管花多少時間、多少錢、換多少團隊和領導，蘇寧都一定會要把小店做成。所以我覺得小店會成功的，但其中要經歷什么沒有人知道?！币晃灰呀洀奶K寧小店離職的員工這樣對《第三只眼看零售》說到。