生鮮電商又缺貨了。

6月13日下午6時，距離北京公布46人咽拭子陽性不到一天時間，北京海淀區消費者已經難以在每日優鮮、叮咚買菜、多點等線上平臺中正常購買葉菜品類。到了6月14日上午9時，叮咚買菜的“安心蔬菜”板塊，也已全部顯示“搶光了”。但同時間段、同區域的家樂福、超市發等實體商超門店，卻還有綠葉菜等生鮮售賣。

如果說春節期間的線上線下生鮮缺貨現象，是受到員工返崗難、交通限制等因素影響下的極端情況。那么此次北京新發地事件爆發后，實體零售商超與生鮮電商顯露出的不同狀態，則讓人疑問，為什么缺貨的總是生鮮電商？

《第三只眼看零售》采訪后發現，導致上述現象的原因涵蓋內外因，分別顯示出生鮮電商的機會與難點。

所謂機會是生鮮電商正在成為主流消費渠道。顧客在疫情下爆發出的線上即時性“囤貨”采購需求，雖然導致生鮮電商瞬時訂單暴增，超越安全庫存量，最終出現缺貨。但也說明如果生鮮電商能夠解決供應鏈、運力等實際運營問題，即有可能成為生鮮賽道中的“種子選手”。

但經營難點同樣值得重視。當疫情瞬時爆發時，生鮮電商在安全庫存設定、即時響應速度、運力組織支持、貨源調配能力等方面的短板是導致其缺貨的直接原因；而關系到采購體量、搭建生鮮流通網絡的供應鏈問題，則是觸達生鮮電商運營核心的根本性命題。

損耗壓力影響備貨量 訂貨周期限制補貨效率

導致生鮮電商瞬時缺貨的觸發因素，是相比較一家零售商超實體門店來說，同區域內一間生鮮電商前置倉需要面對到達時間更早、范圍更廣的囤貨群體。

從時間上看，假設兩位消費者同時分別選擇去生鮮電商、周邊生鮮超市采購，生鮮電商的接單時刻一定會早于后一位消費者到達實體門店買單。而具有線上消費習慣消費者在得知新冠肺炎病例出現后，大多選擇閉門不出，通過手機下單買菜，從而減少直接接觸風險。因此生鮮電商可以說是在第一時間承接并反映出了消費者的采購需求。

在服務范圍層面，以前置倉為據點的生鮮電商大多輻射周邊3公里，而社區生鮮店、標超、大賣場等業態則輻射范圍相對較窄，甚至部分社區生鮮店僅服務1-2個社區。因此當突發狀況出現，生鮮電商客觀上會面臨更大的訂單壓力。例如每日優鮮表示其疫情期間業務量增長300%,客單價提高到120元。叮咚買菜訂單量也增長了三至四倍。

但是，需求量增大的背景下，生鮮電商的承接力卻相對有限，例如運力不足、庫存有限等問題均有出現。

其中類似于多點、京東到家等平臺型電商，屬于依托第三方零售品牌。一般只有實體店先到貨、并滿足門店銷售，才會把庫存量加到線上，因而會出現缺貨或補貨滯后等現象。但如果在實體店保障供應的情況下，平臺方比拼的則是末端配送等履約能力。尤其是春節期間北上廣深的務工人員大量返鄉，這恰好是生鮮線上消費的重點區域，因而導致運力嚴重不足，“半夜十二點搶配送小哥”成為當時的消費者常態。

對于以前置倉模式為代表的生鮮電商來說，庫存不足的問題更為明顯。比如說前置倉等生鮮電商為了避免損耗擴大，往往會追求“日日清”，導致其備貨量通常與日均訂單量持平，最多根據周末、節假日等特殊時段略微增加庫存量。

一面是陡然增大的訂單需求，一面卻是精確預估的庫存量，生鮮電商在疫情下缺貨的直接原因就在于此。

而實體零售商超的優勢，是在生鮮品類上備貨量相對較多。比如某超市門店昨天賣200斤番茄，今天就會訂210斤。加上線上線下一體化運營模式成為行業共識，使得永輝、沃爾瑪等大部分連鎖商超均建立起門店、線上平臺等多個銷售渠道，因此整體庫存量較大，以便互相調撥。

同時實體門店能夠直接接觸消費者，可以有現場促銷、清貨等多種方式降低當日生鮮損耗率，包括一些晚間客流量較大的門店還會在17:00后再次補貨，執行“二次開店”策略。例如有數據顯示，重慶區域永輝超市將“二次開店”作為常規動作，使得下午五點以后的銷售占到全天營業額的50%-60%，毛利額占比更是超過60%。

因此瞬時消費需求爆發后，消費者在生鮮電商上買不到葉菜，但實體店則大多能保障供應。

這里的疑問在于，北京政府相關部門于6月12日、13日、14日相繼公布確診病例，導致部分消費者為了減少出門頻率開始囤菜。零售企業看到12日上午的銷售數據及缺貨風險后，理應及時補貨，那為什么生鮮電商做不到呢？

《第三只眼看零售》了解到，這是由于生鮮電商大多是從批發市場采購，僅有部分大規模單品從產地直采。第一種采購方式大多是前一天訂貨，后一天送達，訂貨周期導致其中間難以補貨。第二種則需要數天以上的物流配送周期，可謂遠水解不了近渴。

“假設一個場景是，零售商下午沒貨了，只能馬上聯系采購、供應商補貨。即便供應商機制靈活，可以馬上去二級批發市場找貨。但零售商通常拿不到大量貨品，且價格較高。并且，生鮮電商通常采用標品形式售賣，需要更多的人力及時間進行包裝分揀，因此補貨難度更高、流程更長。”一位零售企業采購向《第三只眼看零售》舉例稱。

他同時表示，“實體連鎖企業大多還有保民生、保供應的社會責任，再說你貨架空著現場太難看了，所以怎么樣都會補貨的。而生鮮電商不用直面消費者，缺貨也說明其當日銷售額達到預估峰值，暫時不補貨其實也可以接受。”

深入流通網絡 掌握調貨話語權

“無論是實體零售商還是生鮮電商，最后都能找到貨源。區別僅在于誰找到的時間更早，以及誰拿到的貨品性價比更高。”一位供應商表示。

如果說疫情爆發后一兩天內的供貨水平，考驗了零售企業的突發事件應對能力及日常庫存周轉力。那么此后的貨源保障能力，則與供應鏈后臺運營能力息息相關。換句話說，只有深入商品流通網絡，才有可能掌握機動調貨的話語權，在時間及品質、價格上占據優勢。

“目前來看，生鮮商品采購還是依托門店所在地的批發市場為主，有的是批發商直接配送給門店，有的是商超派駐直采團隊長期守在批發市場。這使得他們能第一時間知道整個區域甚至全國范圍內的商品流通情況，從而提升搶貨效率。但那些依托源頭采購為主要進貨渠道，或者是自建物流體系做區域配送的電商時效會慢半拍。因為批發商自己配送商超，自己掌握貨源肯定選擇優先滿足自己的穩定客戶。”一位零售高管分析稱。

原因在于，產地直采通常是以單一品類為主，基本沒有企業能夠做到全品類產地直采。為此，一些價格敏感度較高的爆款商品即成為零售企業的主要直采對象，而類似于小青菜、豌豆苗等常規綠葉菜，主要還是在批發市場采購。

這意味著，批發商的貨源在哪里，零售商必須明確掌握，并且能夠以性價比較高的方式機動調撥。

比如說這次北京新發地市場休市，商戶手中的貨品就需要及時轉移到內蒙古、東北、石家莊的美通批發市場、八家子批發市場等地。各個零售企業首先需要比拼的是對接時間，即誰能夠第一時間找到穩定貨源。其次則是考驗成本控制力。

例如北京超市發6月16日表示，其采購團隊及時從河北、內蒙、山東等基地協調貨源，從原先每天100多噸的蔬菜供應提升到400至500噸，充分保障市場供應。由于果菜配送面臨巨大壓力，超市發緊急向各連鎖店、總部各部門發起動員，組織“志愿突擊隊”第一時間趕赴果菜配送全力支援，連續兩天分批次集結100余人與果蔬菜配送員工依靠人力完成收貨、驗貨、裝卸等工作。

永輝超市也表示通過平臺、各戰區聯動，與產地協調加倍調配蔬果貨源，加大外圍供給及周邊省份支援。其6月15日運送進京的3000噸蔬果，為日常供應鏈的6倍之多。

“這對于全國性的連鎖企業來說便利性最強，他們可以直接把隔壁省份的貨源供應商對接過去。因為合作時間長，且采購量較大，因此能夠迅速拿到性價比較高的生鮮貨源。而生鮮電商目前還沒有能夠覆蓋全國的品牌，大多是圍繞北京、上海、深圳等地布局，因此在對接跨區域供應商時議價權較弱。”一位全國性供應商表示。

由此也能看出，零售企業在生鮮品類上提升供應鏈效率的主要方式仍然是體量、效率及運營能力。其中體量決定了在任何情況下與供應商對接的話語權；效率影響著零售企業能否及時補貨、周轉，從而保證其健康發展；而運營能力則是保證上述條件互相協同、持續優化的“軟實力”。

反倒是“產地直采”并不能成為印證零售企業生鮮運營能力的核心指標。

“現在企業都愛說自己的產地直采，充其量也不過是和產地的大供應商直接合作。但是很少有人能玩得過供應鏈鏈路上的單品之王。比如說誰能夠保證它的奇異果能在同等品質下比佳沛做的價格低？更別說還有海產品等壟斷性行業，零售企業很難切進去。”一位實體零售企業負責人說到。