京東、亞馬遜剛開始電商業務的時候，規模小，業務少，那些物流商體量巨大，雙方的關系是典型的持幣購物，京東、亞馬遜得到什么就是什么。有了一定體量后，這些電商跟物流商的關系更密切了，給他們更多的要求，物流商也開始投入更多的資源，主要是通用資源，但如何實現，還是物流商自己的事——這有點像制造領域的代工關系，京東、亞馬遜涉入不深，如圖1中的第①步。

京東、亞馬遜繼續成長，規模更大了，胳膊更粗了，定制化的需求就更多，提供更快的交付速度和更好客戶體驗，以便體現他們的差異化優勢。這要求物流商投入更多的資源，主要是專屬性強的資產，比如建更多、更小的配送中心，只為支持電商業務，特別是只為那幾個電商節。這顯著增加了物流商的風險，無異于建個教堂只為星期天。對物流商來說，投入這樣的專用資產，就處于博弈中的不利地位。不愿意，但相當一部分業務來自京東、亞馬遜，雙方的依賴度增加，便成為相愛相克的競合關系。

京東和亞馬遜擺不平跟物流商的競合關系，沒法有效管理專屬資產的風險，把它變成協作關系，來達到期望的服務水平，那就開始垂直整合，自建物流，走上重資產的路。京東、亞馬遜自建物流后，圍繞競合關系的博弈問題解決了，對物流配送的控制力度也增強了，整體的配送服務也改善了（圖1中的第②步），幫助兩者獲取更大的市場份額。

圖1：京東物流的垂直整合之路

但是，垂直整合也帶來了新問題：這些重資產的客戶單一，需求單一，規模效益不夠的問題浮上水面，直接表現就是物流成本高，物流業務長期不盈利，如圖1中的第③步。實體物流是個重資產行業。自從自建物流后（京東是2012年注冊物流公司，亞馬遜物流是2015年正式啟動），兩個公司的固定資產周轉率都在逐年下降，如圖2。當然，亞馬遜的業務比京東更復雜，比如AWS的數據中心相當重資產，后來并購的全食有很多店面，也是相當重，但不管是京東還是亞馬遜，自建物流都是其重資產的重要構成。

規模效益以及其后的專用資產問題也是先前競合關系的核心：電商要求更快的交付，第三方物流已有的網絡達不到；解決方案呢，就是建更多的配送中心等措施，來縮短發貨時間；這些設施一旦建成，非電商類企業整體上滿足于已有的服務，也不愿意付更高的價得到更好的服務，這意味著這樣的設施有某種專屬性，規模效益不高，而且讓供應商處于博弈劣勢（萬一京東、亞馬遜這些最大的客戶不用了怎么辦）。這也是為什么第三方物流不愿投入巨資的原因。京東、亞馬遜自建物流，規模效益的問題照舊，無非是專屬資產的風險完全由京東、亞馬遜來承擔罷了。

圖2：京東和亞馬遜的固定資產周轉率

數據來源：Y Charts，www.ycharts.com。

自建物流持續虧本，維持不住了，京東就開始剝離物流業務，成立獨立的京東物流（2017年），讓它們自負盈虧，途徑是服務更多的客戶，開辟更多的業務，并且謀求日后上市，這就是圖1中的第④步。

附帶解釋一下，說京東的自建物流虧本，其實不準確：嚴格意義上講，是京東零售賣不了個好價錢，沒法把物流的高成本轉移給消費者。根本原因呢，是因為在消費者眼里，京東物流帶來的價值沒有京東想象的大，所以不愿意支付更高的價格。如果你問消費者，消費者當然會說京東物流好。切莫搞錯，如果真正好的話，為什么不愿意買單？這也說明，自建物流不是電商想象中的“核心競爭力”，因為“核心競爭力”的前提之一是客戶要認可，而認可的根本表現就是愿意買單。

客戶不認可，至少股東得認可，就如亞馬遜，還處于跑馬圈地階段，自建物流對于市場份額的提升、股價的提升尚有意義，那就繼續在那里虧著。京東呢，自建物流后，股價長期不溫不火，表明股東也不認可。在客戶和股東處都得不到回報，拆分物流也就成為京東的自然選擇。

京東物流連續12年不盈利，劉強東深夜給員工發公開信訴苦，“核心原因就是外部訂單量太少、內部成本太高。”[1]京東取消配送員的底薪，調低公積金的繳納比例，引起相當大的爭議[2]，但沒有解決根本的問題：垂直整合下的重資產，客戶單一，規模效益低下。

獨立核算后，京東物流的首要目標就是找更多的客戶，提高規模效益。作為具體措施，京東物流增加了配送員的攬活任務，也給更多的電商開放。這些電商呢，雖然在產品上不一定跟京東零售直接競爭，但在物流資源上卻是競爭對手，特別是那些節假日的促銷高峰，比如雙十一、雙十二。京東是京東物流的母公司，當然會獲得更高的優先級；別的電商擔心節假日得不到應有的服務，就不愿跟京東物流合作，做京東物流平日的備份——跟順豐這樣的第三方物流合作，節假日、旺季時得到公平對待的可能性更高。

京東物流為了獲取更多客戶的青睞，就得盡量跟京東撇清關系，就如當年德爾福跟通用汽車的情形。德爾福原來是通用汽車的一部分，當年擁有全球最大的零部件制造能力，但客戶只有通用汽車，需求單一，規模效益還是不夠，德爾福就開始找更多的客戶。別的客戶擔心通用汽車的影響，自己得不到足夠的重視，通用汽車就剝離德爾福，讓德爾福獨立上市（1999年）。這還不夠，因為通用汽車是德爾福的最大股東，仍舊能夠顯著影響德爾福的資源配置。那好，通用汽車最終決定賣掉德爾福的股票（2011年）。最終，德爾福變成通用眾多供應商中的一員，他們的關系也變成了典型的競合關系。

對京東物流來說，需求多元化的漫漫征程至多才算開始。獨立核算是第一步，是不是要上市，什么時候上市，上市后京東會不會最終放棄控制，都屬于未知。

京東物流獨立后，獨立核算，成本壓力更大，一分錢一分服務，當然希望京東零售按照市場水準付錢；京東零售呢，不但希望京東物流繼續維持垂直整合時的高水平服務，而且能夠每年每季地持續降價，成為供應商中的“模范”。要知道，獨立后，京東物流說到底還是個物流公司，跟別的物流公司不會有本質上的區別——別人做不到的“物美價廉”，京東物流自然也做不到，這無可厚非。這不，兩者的關系就不可避免地沖著競合關系去了。

競合關系下，作為客戶，京東零售的選擇有二：其一，按照市場價支付京東物流，但因為消費者不愿買單，那就自己承擔虧損；其二，適當降低服務標準，以便降低物流成本，保持一定盈利。作為供應商，京東物流的選擇也有二：其一，繼續原來的質量來服務京東零售，但后者不愿付錢，那就京東物流繼續虧損；其二，適當降低服務標準，以京東零售能夠承擔的價格服務，保持一定盈利。競合博弈的結果呢，就是一分錢一分貨，在京東零售愿意支付的價格下，京東物流給京東零售的服務勢必打折扣；原來從專業物流商拿不到的服務，在京東物流身上也拿不到。如圖3，降低物流成本，從而降低物流價格，同時以犧牲部分物流服務為代價，就成了最終的均衡。

圖3：剝離后，京東物流和京東零售的博弈

獨立核算后，京東物流為了減輕對京東零售的依賴，積極開拓更多的客戶，包括非直接競爭的電商，客觀上提高了別的電商的物流服務。一漲一跌，京東當年投入巨大代價，自建物流帶來的物流差異化優勢，也開始逐漸會歸于平庸。

作為采購方，京東零售為了給京東物流更充分的競爭，一種做法就是導入更多別的物流商，就跟當年通用汽車對付德爾福、AMD對付格羅方德一樣[3]。好處是，經過多年的能力建設，別的物流商也能更好地滿足電商業務的需求（如圖1中的虛線所示，其他物流商的能力也在提升）。

作為客戶，京東零售的期望也會調整，原來不愿意給供應商的，比如更高的價格和其他承諾，經過垂直整合與解體的輪回后，現在也愿意給了。這就如NBA的球隊，一直輸球，就把主教練開了替罪；換了個教練，當然是繼續輸球，卻沒人再抱怨什么了。有些事，只有經歷了才知道——經驗不可替代，但這來回折騰這么一大圈，代價也是太大了吧。

于是，京東零售和京東物流就變成了典型的競合做法。辛辛苦苦十幾年，最終回到了解放前。京東的自建物流呢，其實是個過渡角色：專用資產，以高昂的代價，提供一流的服務，但消費者不愿買單；沒法把成本向需求端轉移，最終達成“一分錢一分貨”的均衡。當年巨資建立的京東物流，也就泯然眾人，成了一個典型的物流供應商，做著典型的物流供應商的事。你最終會變成你曾經討厭的樣子。