我曾經在之前的《零供關系的舊文新看》提到“部分渠道和制造商/貿易商之間的博弈關系發生了改變，有遠見的零售商正在和上游建立新型的生態合作關系”。

“新型的生態合作關系”是否只是一種想象？在這篇文章里，我將結合誼品生鮮的案例就零售業務模式變革做出初步探討。

“誼品生鮮”的頂層設計

劉潤先生在《新零售》一書中如此描述逍遙子對盒馬的頂層設計“第一，......線上的收入必須大于線下；第二，線上的每日訂單一定要超過5000單；第三，...實現門店3公里半徑內30分鐘完成配送；第四，最終要做到線下往線上引流，APP不需要其他流量支持，能夠獨立生存。”

我不確定誼品生鮮的決策層是否曾經在2013年討論過所謂“頂層設計”，如果曾經有這樣一個設計，那么它可能是：

第一，優先打造極致的生鮮供應鏈，做到性價比最優；

第二，貼近社區攔截顧客，打破電商和到家服務的12-30切割線；

第三，全渠道獲取流量使得平臺流量最大化，通過流量變現；

第四，做生意要賺錢，不能靠資本續命，單店需要快速盈利。

一、優先打造極致的生鮮供應鏈，做到性價比最優

如果用誼品自己的語言來表達這個策略，那就是“好生活，不貴”。借用海通證券在2019年做的價格調查，我們可以看出誼品做到了“不貴”：

“不貴”只是結果，這簡單的兩個字來自于誼品對“供應平臺”和“客戶結構”的布局：

供應平臺

與零售企業先規劃開店，在選址確定后再開始籌建本地生鮮供應鏈的模式不同，誼品生鮮會在目標市場先建立供應體系后再進入市場。這個供應體系包括生鮮基地采購和產地采購，還包括在目標市場的批發市場上合作和自建檔口。只有在供應平臺建好后，誼品生鮮才會開始在目標市場密集布點。

生態合作

此外，誼品的供應平臺與前端的企業建立了深度的“共享、共贏、共生態”的合作關系。誼品生鮮的員工是這樣解釋這一生態合作關系：“和傳統超市封閉的“采購模式”不同，誼品生鮮采取的是“開放供應鏈”模式，我們和生鮮基地、農場、工廠和品牌商之間不是簡單的買賣關系，而是以合作共贏的思維共同服務于消費者，保障供應鏈成本最優。通過合作模式，我們不是簡單的壓價，是將成本節省給消費者。”

以蛋類產品為例，誼品生鮮和上游養殖場合作使用可回收的周轉筐代替紙箱降低蛋品成本，使得誼品生鮮的蛋品成本比行業平均低8%。這部分成本降低最終實現了三贏：養殖企業增加了穩定的銷售渠道，誼品獲得了價格優勢和利潤，消費者獲得了高性價比的產品。

客戶平臺

多數零售企業在基地采購時遇到的核心問題是農產品的非標性與消費者標品化需求之間的矛盾，這就限制了多數零售企業實際無法實現真正的“基地采購”。 

永輝布局“彩食鮮”一方面是看到市場機會，尋求業務增長的需求，另一方面也是需要解決生鮮分級和標品加工的問題。

誼品生鮮“2B + 2C”的客戶構成解決了2C端對產品規格要求的問題，分揀出來的標品供應零售渠道，而非標產品供應商業渠道。“源頭采購，產品統采，產地分級，批零兼顧”使得誼品生鮮的供應鏈成本獲得了明顯的優勢。

二，貼近社區攔截顧客，打破電商和到家服務的12-30切割線

中國的部分綜合電商對自營商品承諾的12小時交付周期，以及盒馬、每日優鮮、叮咚買菜、京東到家等競爭對手承諾30分鐘到60分鐘不等的交付周期，對傳統實體零售商形成了一條“12-30交付切割線”。隨著城市消費者的時間成本越來越高，無法抵御這條切割線的零售商將在未來的競爭中逐漸喪失份額，并最終黯然退場。

誼品生鮮選擇了社區生鮮這一更貼近社區流量入口，通過煙火味的品類和高性價比的商品實現轉化和復購。貼近社區也意味著觸達顧客的時間更短，效率更高。

除此之外，誼品生鮮還推出了誼品到家APP和小程序，并基于誼品到家開發了大量的加盟社區服務站作為提貨點，消費者可以通過線上下單，在次日到門店或者提貨點提貨。

以合肥市場為例，除自營門店外誼品生鮮還有近2000個社區服務站。這些加盟的社區服務站可能是社區的便利店，快遞提貨點，甚至可能是一個寶媽或者“團長”。

誼品通過向這些加盟服務站開放供應鏈建立起自己的交付生態，這些小B客戶可以通過線上向誼品供應平臺下達訂單自行銷售，也可以通過提供提貨服務獲得傭金。這些合作網點對于誼品低成本引流和交付起到了重要的作用。這一交付生態也為誼品未來打破“12-30交付切割線”創造了基礎條件。誼品的社區門店+誼品到家+社區服務站生態模式有望在經過一定的技術突破后，成為一種高效的生態模式。

三，通過多種渠道實現平臺流量最大化，最終通過流量變現

誼品生鮮在全國有約700-800個門店，按照單店單日線上線下人流2500-3000人計算，再加上誼品到家APP、小程序、社區服務站引流等多種渠道，誼品生鮮的線上線下DAU應該超過200萬。

這個數字雖然排不到中國連鎖百強的前50名，但如果參考每日優鮮、京東到家和永輝生活和盒馬的DAU，這似乎是一個不錯的數字。而這個數字，在2020年有望翻倍，或者至少提升50%。

誼品到家在今年三月份在線上開出了涵蓋進口大牌、女裝、男裝、母嬰等15個品類的“大牌館”。當我好奇地點開“進口大牌”的頁面，SK-II、雅詩蘭黛和YSL赫然映入眼簾。這幾乎已經是一個精簡版的綜合電商的模樣。如果不出意外，誼品生鮮已經邁出了線下流量變現的第一步。

雖說一家社區生鮮在線上賣SK-II似乎是一種有點兒不務正業的流量變現，但今天打開瑞幸咖啡的APP看到藍牙鍵盤和洗手液之后，我開始有些理解這些“新零售商”的邏輯。 

在不遠的未來，我們可以想象一個有著200萬活躍用戶的虛擬社區里面不斷疊加的購物、餐飲、家政、維修、二手交易....

四，做生意要賺錢，不能靠資本續命，單店需要快速盈利

和一直在舍命狂奔拼命燒錢的各路生鮮電商不同，從海通證券給出的數據來看，誼品生鮮似乎有著不錯的盈利能力：

一方面，誼品較強的供應鏈能力是門店盈利的基礎，其次，和新零售企業動輒每平米數千元的高額投入不同，誼品生鮮的門店裝修相對簡單，較低的單店投入使得門店有較高的盈利能力。此外，誼品的合伙人機制也是保證門店盈利的重要手段。

如果繼續保持穩健的擴張、持續深耕供應鏈和繼續在數字化技術的投入，我們可以預期誼品生鮮的未來有更大的想象空間。

零售業的未來是“生態化”和“平臺化”

零售業是一個自“物物交換”時代就存在的古老行業，零售行業存在的價值是創造一個高效率低成本連接生產端和消費端的交易平臺。不管是“新零售”、“智慧零售”還是“無界零售”，其本質都是需要實現最高效率和低成本。

面向未來的實體零售企業需要思考以下兩個問題：

平臺化：

零售企業的本質就是交易平臺，零售商需要搭建一個完整的接觸顧客的平臺，這個平臺需要通過主流觸點連接到海量的顧客，不管這個觸點是實體門店、線上渠道、社交渠道、直播、視頻網站還是短視頻。

平臺的價值在于實現規模效應和協同效應，零售商需要思考如何跳出原有的局限整合上下游的需求實現規模的最大化。也需要思考如何更加開放協同，為同一目標人群提供更多的產品和服務。

零售商應該能夠對這個平臺的生態企業輸出價值，這些價值可能包括對顧客需求的理解，高效的顧客觸達、供應鏈能力輸出，可能包括共享信息流、物流和資金流提升效率。由于掌握海量的數據，線上企業在平臺價值的輸出上存在更大優勢，但并不代表實體零售企業對此無所作為。

生態化：

零售企業需要圍繞“創造和滿足顧客需求”這一目的，建立自己的供應和交付生態，這一生態必須是以“共同利他”為目的，也就是以消費者價值最大化為目標，如果消費者需要包裝成本更低，物流成本更低，交付速度更快，產品品質更高，那就需要調動整個生態系統去滿足顧客的需求。

生態企業之間的連接關系可能是投資、相互控股和合資等緊密的連接方式，也可以是供應鏈合作、知識/技能共享等松散的合作方式。

零售行業是勞動密集型行業，在這個生態里還應該包括員工，或者說是“門店合伙人”，簡單的雇傭關系加績效管理對人潛力的激發作用其實往往有限。如何建立企業與員工之間的生態關系，也是零售企業應該思考的一個問題。