本文摘自劉寶紅老師專著。

世界不完美，特別是供應(yīng)鏈運(yùn)營的世界里。這表現(xiàn)在需求和供應(yīng)商充滿了不確定性。比如預(yù)測是每天100個，需求可能是120，或者70個；供應(yīng)商說是3周供貨，有時候四周還沒有到，有時候兩周就來了。對于不確定性，供應(yīng)鏈的自然舉措就是建立安全庫存。我們說庫存計劃是供應(yīng)鏈的第二道防線，主要指的就是安全庫存。

安全庫存是庫存的關(guān)鍵構(gòu)成，也是最難對付的庫存。我們知道，庫存可分為三類：第一類是周轉(zhuǎn)庫存，這是由周轉(zhuǎn)周期決定的。比如生產(chǎn)周期是3個星期，那生產(chǎn)線上就有3個星期的過程庫存；運(yùn)輸周期是28天，那就意味著有28天的在途庫存；第二類是安全庫存，用來應(yīng)對需求的不確定性、供應(yīng)的不確定性，以達(dá)到既定的客戶服務(wù)水平（有貨率）；第三類是多余庫存，比如預(yù)測失敗、訂單取消等造成的庫存。周轉(zhuǎn)過程中充滿不確定性，所以安全庫存往往跟周轉(zhuǎn)庫存并行，除非庫存的風(fēng)險非常高。需求預(yù)測沒法回避，安全庫存也是。

安全庫存的高低由三個因素決定：（1）需求的不確定性——需求變動越大，需要的安全庫存就越多；（2）供應(yīng)的不確定性——供應(yīng)越不確定，需要的安全庫存就越多；（3）服務(wù)水平（有貨率）——服務(wù)水平越高，安全庫存水位也就越高。前兩個因素在操作層面就可確定，比如量化過往需求和供應(yīng)的不確定性（后面會詳細(xì)講到）。但服務(wù)水平呢，比如客戶的訂單來了，百分之多少的情況下我們手頭有貨，百分之多少的情況下我們3天、5天、7天之內(nèi)發(fā)貨，貌似很細(xì)微瑣碎，實則是公司運(yùn)營策略的重要構(gòu)成，顯著影響運(yùn)營成本和庫存周轉(zhuǎn)率，是個戰(zhàn)略層面的決策。

圖：影響安全庫存的因素

遺憾的是，在很多公司，安全庫存只是停留在執(zhí)行層面，甚至沒法引起運(yùn)營層面的足夠重視。相對而言，在很多企業(yè)，供應(yīng)鏈的第一道防線——需求預(yù)測做得爛，但企業(yè)意識到了，在改進(jìn)；供應(yīng)鏈的第二道防線——安全庫存其實設(shè)置得更爛，但企業(yè)還沒有意識到，自然也就不會改進(jìn)了。這不，越來越多的企業(yè)在導(dǎo)入銷售與運(yùn)營計劃（S&OP），一個根本目標(biāo)就是提高需求預(yù)測的質(zhì)量。但是，在哪個公司，如何設(shè)置安全庫存給提上過議事日程？

這在對不同類庫存的關(guān)注度上也可見一斑。在企業(yè)里，周轉(zhuǎn)庫存一般會得到更多的關(guān)注。周轉(zhuǎn)庫存=需求預(yù)測*周轉(zhuǎn)周期，其中周轉(zhuǎn)周期是恒值，對于作為變量的需求預(yù)測，總是有很多人盯著，根據(jù)實際需求和市場變化及時調(diào)整。但安全庫存則否。一個根本原因，在我們看來，在于人們不知道自己不知道的——需求和供應(yīng)的不確定性沒有量化，服務(wù)水平也沒有量化，在很多企業(yè)，安全庫存的設(shè)置本身就是一筆糊涂賬，充滿不確定性；而人們對不確定的東西，自然是輕易不去碰了。

這其實也反映了在庫存計劃，特別是安全庫存的設(shè)置上，我們經(jīng)常陷入不確定應(yīng)對不確定的困境：庫存計劃的約束條件是不確定的，比如需求和供應(yīng)的不確定性、客戶服務(wù)水平（有貨率）的不確定性，而庫存計劃人員在設(shè)定庫存水位上，也缺乏基于數(shù)理統(tǒng)計、相對科學(xué)的方法論，典型的“盲人騎瞎馬”，這供應(yīng)鏈的第二道防線自然也就建不好了。

庫存計劃的本質(zhì)，跟很多其他管理措施一樣，是力求以確定應(yīng)對不確定，給充滿不確定性的世界里導(dǎo)入更多的確定性。而這確定性呢，就在于庫存計劃的方法論，特別是安全庫存水位的計算上。

【小貼士】你是怎么設(shè)定庫存水位的

這些年來，我們在招聘庫存計劃員，或者評估一個企業(yè)的庫存計劃水平時，都會問到一個同樣的問題：你是如何設(shè)定庫存水位的？對庫存計劃員來說，這是很基本的一個問題，就如問一個成年人是怎么用筷子的一樣。但不要以為這是對庫存計劃人員的冒犯。面試過幾十個計劃員后，能給出滿意答案鳳毛麟角。最簡單的往往是最難的，最能體現(xiàn)一個人的能力。就如1+1=2是最簡單的數(shù)學(xué)題，但到現(xiàn)在為止，誰都沒法證明一樣。

大多計劃員沒法把服務(wù)水平（有貨率）和庫存水位有效地聯(lián)系起來。直觀地說，別的條件不變的情況下，服務(wù)水平要求越高，庫存水位也就越高；反之亦然。但從技術(shù)角度講，很多計劃人員的數(shù)理統(tǒng)計基礎(chǔ)薄弱，沒法從理論的高度理解服務(wù)水平，以及量化服務(wù)水平和庫存水平的關(guān)系。例如他們本能地知道提高庫存水位，服務(wù)水平會提高，但把庫存水平從8提到10，或者降到6，服務(wù)水平會提高或降低多少，就不知道了。于是庫存計劃就只能憑經(jīng)驗，憑經(jīng)驗則往往偏向于保守，該降的沒降到足夠低，不該升的卻升了很多。沒經(jīng)驗可憑怎么辦？那就只有跪受筆錄，唯內(nèi)外客戶之馬首是瞻；而內(nèi)外客戶呢，當(dāng)然是庫存多多益善，最后就剩下一堆沒用的庫存來。

 曾經(jīng)面試過一個計劃員，這老兄在三四個大公司都做過庫存計劃，也通過了美國運(yùn)營管理協(xié)會APICS的CPIM和CSCP認(rèn)證。可惜這么多的書讀了全沒用，庫存水位的設(shè)置還是憑老經(jīng)驗，說不出個一二三來。老經(jīng)驗只能把你帶到老經(jīng)驗的高度，但沒法更上層樓。這就如在同一份工作作了十幾年，表明這人在做得還可以，要不早就給開掉了；但同時也表明這人八成也就那樣，否則會在同樣工作、同樣職責(zé)范圍做那么久？雇這樣的員工，好處是“即插即用”，你不用教他們最基本的東西，但風(fēng)險也在這里：他們最薄弱的，正是那些最基本的方法論，而且思維已經(jīng)固化，要改變的話更困難。現(xiàn)在想必也理解了，為什么一些日本企業(yè)更愿意雇剛出校門的大學(xué)生，一片白紙好作畫唄。

除了上面的技術(shù)因素外，考核指標(biāo)設(shè)計不合理也是問題。計劃員的天職是平衡服務(wù)水平和庫存水平，但在有些公司，計劃員層面竟然沒有庫存周轉(zhuǎn)率和服務(wù)水平的指標(biāo)。沒有指標(biāo)驅(qū)動，做得好壞就完全靠良知。沒壓力就沒動力，哪能做得精？做不精，哪能做得好？不信你到那些公司去看看，同類型的產(chǎn)品，成本差不多，賣給同樣的客戶群，由同樣的供應(yīng)商生產(chǎn)，同一個計劃員管理，采購前置期也一樣，但就是有些產(chǎn)品的安全庫存設(shè)3個星期，有些則設(shè)4個星期的用量。問為什么，計劃員也說不出個所以然。

基本的方法論缺失，沒有合適的激勵機(jī)制，導(dǎo)致計劃員們既沒有意愿，也沒有能力，庫存計劃當(dāng)然就做不好了。