本文摘自劉寶紅老師專著。
世界不完美,特別是供應(yīng)鏈運(yùn)營的世界里。這表現(xiàn)在需求和供應(yīng)商充滿了不確定性。比如預(yù)測是每天100個,需求可能是120,或者70個;供應(yīng)商說是3周供貨,有時候四周還沒有到,有時候兩周就來了。對于不確定性,供應(yīng)鏈的自然舉措就是建立安全庫存。我們說庫存計劃是供應(yīng)鏈的第二道防線,主要指的就是安全庫存。
安全庫存是庫存的關(guān)鍵構(gòu)成,也是最難對付的庫存。我們知道,庫存可分為三類:第一類是周轉(zhuǎn)庫存,這是由周轉(zhuǎn)周期決定的。比如生產(chǎn)周期是3個星期,那生產(chǎn)線上就有3個星期的過程庫存;運(yùn)輸周期是28天,那就意味著有28天的在途庫存;第二類是安全庫存,用來應(yīng)對需求的不確定性、供應(yīng)的不確定性,以達(dá)到既定的客戶服務(wù)水平(有貨率);第三類是多余庫存,比如預(yù)測失敗、訂單取消等造成的庫存。周轉(zhuǎn)過程中充滿不確定性,所以安全庫存往往跟周轉(zhuǎn)庫存并行,除非庫存的風(fēng)險非常高。需求預(yù)測沒法回避,安全庫存也是。
安全庫存的高低由三個因素決定:(1)需求的不確定性——需求變動越大,需要的安全庫存就越多;(2)供應(yīng)的不確定性——供應(yīng)越不確定,需要的安全庫存就越多;(3)服務(wù)水平(有貨率)——服務(wù)水平越高,安全庫存水位也就越高。前兩個因素在操作層面就可確定,比如量化過往需求和供應(yīng)的不確定性(后面會詳細(xì)講到)。但服務(wù)水平呢,比如客戶的訂單來了,百分之多少的情況下我們手頭有貨,百分之多少的情況下我們3天、5天、7天之內(nèi)發(fā)貨,貌似很細(xì)微瑣碎,實則是公司運(yùn)營策略的重要構(gòu)成,顯著影響運(yùn)營成本和庫存周轉(zhuǎn)率,是個戰(zhàn)略層面的決策。
圖:影響安全庫存的因素
遺憾的是,在很多公司,安全庫存只是停留在執(zhí)行層面,甚至沒法引起運(yùn)營層面的足夠重視。相對而言,在很多企業(yè),供應(yīng)鏈的第一道防線——需求預(yù)測做得爛,但企業(yè)意識到了,在改進(jìn);供應(yīng)鏈的第二道防線——安全庫存其實設(shè)置得更爛,但企業(yè)還沒有意識到,自然也就不會改進(jìn)了。這不,越來越多的企業(yè)在導(dǎo)入銷售與運(yùn)營計劃(S&OP),一個根本目標(biāo)就是提高需求預(yù)測的質(zhì)量。但是,在哪個公司,如何設(shè)置安全庫存給提上過議事日程?
這在對不同類庫存的關(guān)注度上也可見一斑。在企業(yè)里,周轉(zhuǎn)庫存一般會得到更多的關(guān)注。周轉(zhuǎn)庫存=需求預(yù)測*周轉(zhuǎn)周期,其中周轉(zhuǎn)周期是恒值,對于作為變量的需求預(yù)測,總是有很多人盯著,根據(jù)實際需求和市場變化及時調(diào)整。但安全庫存則否。一個根本原因,在我們看來,在于人們不知道自己不知道的——需求和供應(yīng)的不確定性沒有量化,服務(wù)水平也沒有量化,在很多企業(yè),安全庫存的設(shè)置本身就是一筆糊涂賬,充滿不確定性;而人們對不確定的東西,自然是輕易不去碰了。
這其實也反映了在庫存計劃,特別是安全庫存的設(shè)置上,我們經(jīng)常陷入不確定應(yīng)對不確定的困境:庫存計劃的約束條件是不確定的,比如需求和供應(yīng)的不確定性、客戶服務(wù)水平(有貨率)的不確定性,而庫存計劃人員在設(shè)定庫存水位上,也缺乏基于數(shù)理統(tǒng)計、相對科學(xué)的方法論,典型的“盲人騎瞎馬”,這供應(yīng)鏈的第二道防線自然也就建不好了。
庫存計劃的本質(zhì),跟很多其他管理措施一樣,是力求以確定應(yīng)對不確定,給充滿不確定性的世界里導(dǎo)入更多的確定性。而這確定性呢,就在于庫存計劃的方法論,特別是安全庫存水位的計算上。
這些年來,我們在招聘庫存計劃員,或者評估一個企業(yè)的庫存計劃水平時,都會問到一個同樣的問題:你是如何設(shè)定庫存水位的?對庫存計劃員來說,這是很基本的一個問題,就如問一個成年人是怎么用筷子的一樣。但不要以為這是對庫存計劃人員的冒犯。面試過幾十個計劃員后,能給出滿意答案鳳毛麟角。最簡單的往往是最難的,最能體現(xiàn)一個人的能力。就如1+1=2是最簡單的數(shù)學(xué)題,但到現(xiàn)在為止,誰都沒法證明一樣。
大多計劃員沒法把服務(wù)水平(有貨率)和庫存水位有效地聯(lián)系起來。直觀地說,別的條件不變的情況下,服務(wù)水平要求越高,庫存水位也就越高;反之亦然。但從技術(shù)角度講,很多計劃人員的數(shù)理統(tǒng)計基礎(chǔ)薄弱,沒法從理論的高度理解服務(wù)水平,以及量化服務(wù)水平和庫存水平的關(guān)系。例如他們本能地知道提高庫存水位,服務(wù)水平會提高,但把庫存水平從8提到10,或者降到6,服務(wù)水平會提高或降低多少,就不知道了。于是庫存計劃就只能憑經(jīng)驗,憑經(jīng)驗則往往偏向于保守,該降的沒降到足夠低,不該升的卻升了很多。沒經(jīng)驗可憑怎么辦?那就只有跪受筆錄,唯內(nèi)外客戶之馬首是瞻;而內(nèi)外客戶呢,當(dāng)然是庫存多多益善,最后就剩下一堆沒用的庫存來。
曾經(jīng)面試過一個計劃員,這老兄在三四個大公司都做過庫存計劃,也通過了美國運(yùn)營管理協(xié)會APICS的CPIM和CSCP認(rèn)證。可惜這么多的書讀了全沒用,庫存水位的設(shè)置還是憑老經(jīng)驗,說不出個一二三來。老經(jīng)驗只能把你帶到老經(jīng)驗的高度,但沒法更上層樓。這就如在同一份工作作了十幾年,表明這人在做得還可以,要不早就給開掉了;但同時也表明這人八成也就那樣,否則會在同樣工作、同樣職責(zé)范圍做那么久?雇這樣的員工,好處是“即插即用”,你不用教他們最基本的東西,但風(fēng)險也在這里:他們最薄弱的,正是那些最基本的方法論,而且思維已經(jīng)固化,要改變的話更困難。現(xiàn)在想必也理解了,為什么一些日本企業(yè)更愿意雇剛出校門的大學(xué)生,一片白紙好作畫唄。
除了上面的技術(shù)因素外,考核指標(biāo)設(shè)計不合理也是問題。計劃員的天職是平衡服務(wù)水平和庫存水平,但在有些公司,計劃員層面竟然沒有庫存周轉(zhuǎn)率和服務(wù)水平的指標(biāo)。沒有指標(biāo)驅(qū)動,做得好壞就完全靠良知。沒壓力就沒動力,哪能做得精?做不精,哪能做得好?不信你到那些公司去看看,同類型的產(chǎn)品,成本差不多,賣給同樣的客戶群,由同樣的供應(yīng)商生產(chǎn),同一個計劃員管理,采購前置期也一樣,但就是有些產(chǎn)品的安全庫存設(shè)3個星期,有些則設(shè)4個星期的用量。問為什么,計劃員也說不出個所以然。
基本的方法論缺失,沒有合適的激勵機(jī)制,導(dǎo)致計劃員們既沒有意愿,也沒有能力,庫存計劃當(dāng)然就做不好了。
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