“復工以后要大吃一頓火鍋”的誓言，如今看來實現還有些難度。

一方面是當前全國范圍內還沒有全部復工，二是餐飲業的堂吃業務也未百分百開放。

以全球擁有768家連鎖店的海底撈為例，雖然從3月12日起宣布逐步開放堂吃業務，但基于安全考慮，不少門店最多只開放了八成的座位。

疫情帶來的影響，不免讓人擔心，海底撈在2020年將會交出怎樣的業績報告。

不過，更讓人關注的顯然是前不久海底撈發布的2019年報。

預料之中的是，2019年全年海底撈實現營收265.56億元，相比去年同期增加56.5%；凈利潤達到23.47億元，同比增長43.59%。在行業中，一騎絕塵。

意料之外的是，作為行業龍頭，海底撈在一二線城市單店銷售及翻臺率指標呈下滑趨勢，似乎到了增長的平臺期。

對此，有業內人士認為，后疫情時代的“報復性消費”，或許能在2020年為海底撈貢獻更多營收，而海底撈卻悄悄采用部分菜品漲價的策略，試圖扭轉局面。

無論是報復性消費，還是菜品漲價，基礎還是要有足夠的客流。在討論這個話題之前，有必要先看看經營場所的開放情況。

近日，獵豹全球智庫發布的一組數據顯示，1月23日武漢封城后，全國商場客流驟降，平均客流下降70%以上。隨著3月2日~8日企業相繼復工后，全國商場客流回升了42%，但離回到正常水平還有不小的差距。

海底撈能靠報復性消費或漲價拯救自己嗎？瘋狂開店的模式在2020年還有效嗎？餐飲企業未來的增長究竟該依靠什么？

疫情后的海底撈 

3月27日晚，位于南京市六合區龍湖天街的海底撈內十分熱鬧，如果不是偶爾空著的桌子，幾乎很難看出這是疫情后復工沒多久的海底撈。

自3月12日海底撈官宣逐步恢復營業開始，這家海底撈每天都會迎來不少食客。

據了解，目前店內消費者大多數是通過預定來用餐的。出于安全考慮，門店只開放了八成的座位，但平均翻臺率已經回升到4以上。

過去的一年里，海底撈共在全球開出了308家新店，其中有125家位于中國二線城市，這家店就是其中之一。

門店所在的龍湖天街開業于去年12月21日，基于方圓3公里內集聚的十多個大型社區，以及方圓15公里內只有這一家海底撈等多重因素，新店一開業就客流爆棚。

服務員小林是河南人，在海底撈鄭州某店培訓加實習一個月后，被公司派來龍湖天街店工作。

據小林介紹，疫情之前，除了預定之外，中午和晚上的用餐時段，客人們排隊一兩個小時等餐是常事。

“海底撈的門店服務內容一共有44項，客人一多，工作壓力就挺大的。”小林說，幸虧同事間像家人一樣互相鼓勵和安慰，特別是累的時候，聽到一句“加油，再過會兒就下班了”，就能成為自己堅持下去的動力。

雖然工作辛苦，但海底撈的員工待遇的確不錯。培訓期間工資不打折，包吃包住，無論工作日還是休息日，只要你愿意，一日三餐全部可以在海底撈免費解決。工作3個月后，可以申請調到其他門店。疫情期間，海底撈還為員工們準備了日常生活用品。

在住宿方面，海底撈也毫不吝嗇。六合龍湖天街店的對面是一個高檔小區，海底撈為方便員工上下班，直接為他們在這個小區內租了房。四室兩廳兩衛精裝修，疫情之前，每個房間住4人，上下鋪，很有點大學宿舍的感覺。

海底撈對員工的大手筆投入最終也體現在了財報上。在2019年海底撈的財報中，人工成本接近80億，占總體營收的30%以上，相比上年提高了0.5個百分點。

年報中承認，這既與單個人工成本的提高有關，也與去年一年快速擴張大量招聘員工分不開。

下沉市場的機會 

2019年，海底撈全年共開出了308家門店，除去節假日，海底撈差不多以1.2天開1家門店的速度在狂奔。

餐飲企業的快速擴張，直接帶來的是營收增長，但在增長的背后，對服務和產品也是一個考驗，以服務見長的海底撈更是如此。

按照海底撈招股書中披露的數據顯示，餐廳員工（包括配送人員）人數占總員工數的比例高達97.74%。目前，海底撈全部員工大約在10萬名左右，如果以全球768家店鋪粗略估算，平均一家店鋪需要127名左右員工。

按2019年的開店速度，如何保證每1.2天就能為一家新店輸入127名符合要求的店員？此外，除了店員，店長的角色也至關重要。

海底撈的店長培養依賴于師徒制的“傳幫帶”。在招股書里，海底撈曾明確表示不在總部制定固定開店目標，而是根據后備店長儲備情況等因素合理評估開店能力。

但是當擴張速度加快以后，師徒制的店長培養方式想在速度和質量之間找到平衡，并不容易。

感受帶有偏見，數據不會撒謊。

打開大眾點評可以看到，六合龍湖天街這家門店的總體服務分只有3.86分。

有一位海底撈老顧客評價：無論是服務還是菜品，都是前所未聞的，服務員在工作時“一問三不知”；還有顧客反應菜量太少，“和之前吃的海底撈不大一樣”。

同屬新店的南京新街口新百店，服務分也只有3.99分，新開的淮安楚州萬達店，服務評分更是低至3.69分，與海底撈老店普遍的5分好評相去甚遠。

而海底撈曾明確表示，總部對門店的考核指標不是經營業績或財務指標，而是顧客滿意度和員工努力程度。

除了新店服務水平的下降，海底撈2019年財報中還有兩個關鍵指標的下滑值得關注。

一個是一線和二線城市門店的同店銷售增長率為負（分別為-0.2%和-1.9%），而在2018年，這兩個數據分別是11.7%和4.3%。也就是說，在一二線城市里，海底撈經營300天以上的老店的營收出現了大幅下滑。

2018~2019年海底撈不同城市同店銷售增長率對比

 制圖：新零售商業評論 

另一個是翻臺率的下降。一線和二線城市的翻臺率分別為4.7次/天，4.9次/天，2018年這兩個數據分別為5.1和5.3。單看數據或許并沒有太大感覺，但對于一家門店至少有100張以上桌子的海底撈來說，這個數字就非常可觀了。

2017~2019年海底撈不同城市翻臺率對比

制圖：新零售商業評論 

我們可以做個粗略的計算：假設一家門店位于一線城市，有100張桌子，以2019年4.7的翻臺率計算，一天有470桌的收入，2018年則是510桌。假設每桌可產生500元的收入，2019年，一家門店一天少收入2萬元，一年就是730萬元。而海底撈財報顯示，2019年全球新增門店308家，其中一線城市新增84家，二線城市新增125家。

西貝餐飲前高級副總裁張興旺認為，海底撈的這些數據變化至少透露出三方面的信號。

一是作為一個年營收超200億的大型連鎖餐飲企業，海底撈的負增長，實際上代表了整個餐飲行業的現狀，客流下滑是主流現象。

二是一二線城市的餐飲競爭越發激烈，特別是體量龐大的購物中心，動轍幾層樓都布滿了大大小小的餐飲企業，但輻射的人群不可能大幅增加，這種供大于求的現狀必然分散客流。

三是餐飲行業的創新越來越難，且在創新的過程中，對于餐飲企業本身的組織架構、組織能力都提出了更高的要求。

一二線城市趨于飽和，但在三線及以下市場顯然還有不少發展空間。

從財報來看，雖然連續三年，海底撈在這一市場的餐廳占總餐廳數的比例幾乎沒有變化，且客單價也比一二線城市低，但是銷售收入占比卻在穩步上升，從2017年的14.6%一路漲到2019年的22.5%。

不過，需要警惕的是，在進入這些市場時，即便海底撈具有強大的品牌基礎，若不能確保產品和服務水準一直在線，遇到本土品牌的圍剿也是必然的。

餐飲業的燃料 

海底撈以服務起家，但隨著二十多年的發展，海底撈的護城河早就不再是服務了，畢竟服務是最容易被模仿的。

在《商業評論》4月號中，投資人范鵬和私募基金投資總監于杰撰文指出，海底撈的護城河是超低的租金和可控的供應鏈。

護城河對于餐飲企業固然重要，但在張興旺看來，更加重要的是，餐飲企業一定要認識到數字化是未來的趨勢，“餐飲企業要想獲得突破性增長，必須要通過門店的數字化改造，將重心轉移到為顧客創造新的價值上來。”

怎么理解為顧客創造新的價值呢？

西貝是這樣做的。2018年，西貝開始搭建電商平臺“甄選商城”，在線銷售自有品牌的食品、功夫菜系列以及為會員精選的其他品牌商品。

同時，西貝推出了付費會員體系，299元/年的VIP會員，包含200元的菜品代金券，60元的生日代金券和50元的甄選商城券。

除此以外，VIP會員還可以享受甄選商城里的各項商品優惠。以西貝的一款有機純牛奶為例，普通會員139.9元購買2箱，VIP會員只需要99.9元。

“我現在經常買他們家的牛肉和點心，一來VIP會員價確實很劃算，二來因為有些東西在店里吃過，對口味比較了解。”去年底，在西貝門店吃飯的西西媽，聽服務員說充值500元后就可以成為VIP會員，當即充值。如今，她已經形成了定期到商城買東西的消費習慣。

“餐飲企業在提供餐飲產品和服務以外，為會員提供的商品和服務，就是創造新價值。”張興旺認為，創造新價值，最重要的一點是要將餐飲門店改造成數字化的“超級門店”，打破消費者必須到店才能消費的時空限制，并將原先銷售菜品的思維模式向經營顧客關系轉變。

不過，看到和做到是兩個層面的事情。

有數據顯示，2017年，全國餐飲業前100強的營業收入超過2000億元，但僅占全國餐飲業營業收入的5.04%。顯然，中小商家在餐飲行業中占據了主導地位。

這個現狀導致數字化在餐飲行業的推廣和落地非常難。這一方面在于數字化改造需要的資金投入較大，而餐飲業本身利潤就薄，主動投入動力不足；

另一方面在于餐飲是人力密集型行業，且在人工服務過程中信息的碎片化程度高，餐飲企業沒能力自己改造。

所以，一些中小餐飲企業開始選擇與第三方服務商合作進行數字化改造，譬如接入餓了么、美團等本地生活平臺，借助他們提供的標準化工具降本增效。

有數據顯示，截至2019年，三、四線城市里的中小商戶接入餓了么數字化服務的數量翻了一倍。

前不久，中研產業研究院《2019-2025年快餐外賣產業深度調研及未來發展現狀趨勢預測報告》分析認為，隨著線上消費的滲透率越來越高，餐飲商超等企業在行業發展歷程中積累的大量消費數據，將成為企業的資產之一。

不過，未來餐飲企業還需要思考的是，當數字化改造完成以后，如何將這些數據資產的價值挖掘出來，持續為企業發展提供更多“燃料”。