一談到渠道，我想很多從業者腦海里首先想到的是，類似KA賣場、社區超市、食雜小店等等，這些渠道已經盤踞在市場多年。

近年來，也出現了例如社區團購、020到家平臺，以及各類線上電商，直播帶貨等所謂的線上渠道。但銷量占比相對有限，并且作為一線業務員，這些渠道也是難以直接觸及，或者能夠影響和服務的范圍有限。

但這不是說，我們的一線業務只能做KA賣場、食雜小店等傳統渠道，生意來源或者銷售增量，只能來自這些，我想并不是。所謂這些“標準化”渠道，雖然貢獻了大部分銷量，但我們依然要在工作的點滴中去尋找和發現新的渠道，有人的地方就有生意。

關于渠道，今天我想換個視角談，站在消費需求端，看看渠道的背后到底是什么？業務員如何從“隱藏渠道”中尋找增量。

-01-跳出渠道，轉變為場景思維

快消品一般分為食品（零食飲料酒水）和日用品（洗護日化紙品）。雖都是人們生活中日常所需，但這兩者有本質的不同。

零食和飲料相對日化紙品，不是嚴格的必需品。相對來說，消費者可以不吃零食、不喝飲料，但不能不用日化紙品。因此，食品的彈性相對較大，日化紙品則不然。

舉兩組數據：中國是世界用紙最少的國家之一，人均用紙40-50卷/年，而發達國家人均用紙120-130卷/年。兩者相差也僅僅是3倍而已。

飲料消費方面，以墨西哥為例，人均年消費728瓶可口可樂，而中國人均消費40瓶，兩者相差18倍。再如咖啡，中國每年人均消費5-6杯，而美國日韓則是200-400杯，兩者相差40倍。

從上述兩個例子可以看到，不同的食品對不同國家、不同地區之間的消費差異明顯，消費彈性很大。所以快消食品企業每天想的是怎么讓更多消費者購買和享用自家的產品，而日化企業每天想的是怎么讓消費者多購買自家的產品，而不是別家的。

如何讓消費者更多的購買產品，通常有兩個辦法：一是制造新需求，二是制造新場景。

制造新需求，比如研發低糖、功能性、膳食纖維等產品，迎合消費者對生活品質的要求；制造新場景，簡單理解，過去在消費者沒有喝飲料的地方，讓消費者喝飲料。

制造新場景，比如以前在餐館吃飯，沒有喝飲料的習慣，但現在非常常見；再如，開車喝紅牛，這些都是快消食品企業創造出來的消費場景。

簡而言之，過去我們認為渠道是一個通路，但作為從業者、專業人士，應該知道，渠道的背后其實是一個個消費場景。

-02-發現新場景，匹配新需求

理解了消費場景后，我們再看業務員該如何發現新場景，匹配新需求。先從我個人實踐的案例說起。

在我還是一線業代時，網吧剛剛興起。2005前后，當時的網吧是個體經營為主。消費者去網吧主要是聊QQ、看電影、打游戲。網吧基本不銷售產品，偶爾會偷偷售賣香煙。

網吧很多人，但是沒有銷售飲料，跑線時我跟主任、經理商量，提出在網吧銷售飲料的想法。恰好當時公司的渠道部也在研究，一拍即合，便成立了專項小組，調研和開發網吧場景。

雖然現在在網吧銷售飲料零食，已經是很重要的一部分營收來源，但當初開發網吧時，很多老板是抗拒的。他們認為網吧是消費者上網的，怎么能賣貨，賣貨也要食品經營許可證。再說，賣飲料又能賺幾個錢，上網1個小時3-5塊錢，一瓶飲料才掙幾毛錢，沒賺頭。

為了說服老板，我給老板算賬，一瓶飲料利潤1元，因為是封閉場所，可以稍微提價0.5元，一瓶1-1.5元/利潤。一天銷售七八箱，差不多一百塊錢，一個月2000-3000塊錢。雖然是“小錢”，但足夠給一個網管開一個月工資了，最終老板答應了賣賣試試。

經過十幾年的發展，網吧如今逐漸發展成為連鎖店，名字也有的換成了網咖，不僅銷售飲料、零食，還有現制茶飲、咖啡等。網吧慢慢將食品經營放在與主業經營同等重要的位置。

回顧網吧的發展史，也許是我們改變了網吧的經營模式，也許我們正好走在了網吧經營模式迭代的路上。

當然，發現場景只是第一步，如何匹配場景則是第二步。針對網吧場景，產品選擇上也要做適當的調整，首先產品規格，700ml-300ml之間，太大單手操作困難（另一手需要操作電腦），容量過小不也行，上網一般至少1小時以上。

其次產品包裝上，玻璃瓶/易拉罐不行，以前鍵盤不太考慮防水性，玩游戲時一激動容易打翻。現在除了功能性飲料外，基本都是PET瓶。

產品結構上，SKU不易過多。消費者在上網時，一般不會再跑去柜臺購買，要么電腦上選購，要么直接喊網管。消費者沒有過多時間選購，因此，一般放最常規的幾個SKU。這是網吧場景下的成功圖像，緊接著業務員按照這個成功圖像，落地到更多網吧中去。

過去快消食品企業基本不考慮場景，直接將產品放給經銷商就結束，至于怎么賣，賣得更好，全憑經銷商智慧。如今越來越多的企業正下沉到更深一層，到末端的零售層面，找到消費場景，設計對應的成功圖像，以及規劃相應的業務策略。

即使廠家無法自己觸達末端場景，但也必須給經銷商，教會經銷商。核心目的是希望讓消費者在更多的場景下購買相應的食品飲料。

-03-如何創造新增量？

無論是業務員還是一方城市經理，都頭頂銷售任務，且每年都在增長。但很多人似乎陷入到了一個怪圈，只會從現有的渠道場景中做大銷量，這些銷量的來源基本都是搶來的，花費的成本代價也不低。

除了搶銷量外，我想每位從業者應該花點時間思考，是否有其他新增量的可能，而增量的背后是對場景的挖掘。

以餐飲為例，過去我們簡單地把餐飲分為中高檔餐飲和傳統餐飲，但事實上，今天的餐飲已經發生了很大的變化，遠遠不能用簡單的兩類餐飲來概括。比如，面館，一般面館是傳統餐飲，沒有包廂、服務員，人均消費10-20元不等，主要開在小區樓下，比如蘭州拉面，沙縣小吃等。

但如今很多面館已經開到購物中心，吃碗面30-50元，是定義傳統餐飲還是中高檔餐飲呢？我認為都不是，它是一種新場景，背后的消費者都是年輕消費群體，附近的寫字樓的白領。他們對價格的敏感度不高，過去傳統餐飲是為了解決快速、便宜的要求，而現在要求的是干凈衛生，好吃。貴一些沒關系，價格不是太敏感。

在這種新場景下，消費者對飲料的需求是不一樣的，5元、8元的飲料，也樂于消費，一碗面都50元，一瓶飲料8元，還行。但如果在沙縣小吃，一碗面10元，一瓶飲料8元，基本沒人買。這也是價格的錨定效應。

對場景的挖掘，除了關注價格外，產品規格也要關注。比如，當下的餐飲外賣已經成了一個主流場景，但匹配的產品有所不一樣。細心的從業者可以發現，外賣很少有大包裝飲料，這不是因為消費者沒需求，而是500ml以上飲料外賣打包不好裝，300ml、330ml罐裝，更契合打包操作。

在社區附近吃飯聚餐點飲料，大概率會是大規格1L裝以上，但在購物中心的餐飲，點大規格飲料很少。即使3-5個人聚餐，大概率會是一人一瓶，年輕的消費群體很獨立，有自己的口味，有人喝茶、有人喝椰汁、有人喝零度可樂，完全是按照自己偏好來，甚至吃飯還會AA買單。所以即使一個吃飯聚餐，不同的場景下，需求完全不同。

因此，無論是業務員還是城市經理，在發現或者找到新場景時，一定要考慮在其場景下的消費需求，然后根據需求做相應的成功圖像，匹配合適的品類、合適的產品以及助銷工具等。

結語：

過去我們談市場營銷，談4P（產品、價格、渠道、促銷），通常產品是第一個。但對業務員、經銷商、城市經理來說，你并沒有產品的決策權，廠家給什么產品就得賣什么產品。

產品是“死”的，場景是“活”的，我們更應該從市場角度、場景角度出發，考慮什么樣的場景，適合賣什么樣的產品。

過去市場結構單一，做終端用一兩套方法就夠了。但現在的場景，除了線上，線下也發生了翻天覆地的變化，一兩個方法肯定做不好。要想有更多的增量，一定要轉變單一的渠道思維，取而代之，場景思維。

換一個叫法，目的不是為了換而換，是期望更多從業者拋棄過往固有思維，除了考慮渠道外，更要思考背后消費需求的匹配，尤其是在新品頻出，價格提升的今天，不是每個渠道都可以賣新品！

作者簡介：潘利華，太古可口可樂銷售運作經理，得到大學第零期學生。15年以上的可口可樂銷售管理經驗，熟悉快消品市場布局，策略制定，團隊管理。善于市場洞察，善于團隊激勵。