本次疫情，或許將帶來貨代物流業的一次系統性“洗牌”，一次全面的革新。

2020年初，疫情猶如從天而降的“黑天鵝”，給包括貨代在內的港航業各個環節帶來了前所未有的挑戰。

不過，在不少業內專家看來，雖然在短期內疫情會給貨代物流業帶來嚴重的負面影響，但是在危機過后，行業轉型的速度反而將大幅加快，與此同時，也會有部分貨代物流企業在危機中得以迅速成長并脫穎而出，成為行業新的領跑者。

危機來臨：“領跑者”和“出局者”共存

毋容置疑，此次危機會給貨代物流行業帶來很大的負面影響，但這種影響不會產生災難性的后果。

“雖然2月份的貨量會下滑，但隨著3月份復工的快速推進，市場也將會出現反彈。所以市場并不會出現‘斷崖式’的下降。”

“近期，已有部分國外研究機構推測在2020年第一季度，我國集裝箱吞吐量將下降600萬TEU，這也意味著，出口箱量將減少200萬~300萬TEU。在我國第一季度集裝箱總吞吐量中，這一數額僅占比10%，加之分配在全國數十個港口，復工后還可能迎來爆倉，因此，真正意義上的供需失衡將在可以承受的范圍內。”

而具體到貨代物流企業，不同特質的企業受到的影響將截然不同：部分企業將會逆勢而起，而部分企業將加速“出局”。

具備以下三個特質的企業將會在危機中逆勢而上，分別是公司運營效率較高，全國范圍內的共享中心已初現雛形和數字化、線上化水平達到一定程度的企業。

不少業務運營效率較高的貨代企業內部，都存在業務環節或部門冗余的現象。而疫情導致的“返工難”在一定程度上，反而會幫助這類企業完成部分相似部門或崗位的合并及切割，進一步降本增效。

以往的企業，尤其是全國性的貨代企業，通常擁有遍及各地的分公司，各自為政，負責訂艙或報關等相關業務。

然而實際上，隨著數字化及線上化程度的不斷升級迭代，一個地區性的共享中心就可以承擔全國所有地區的報關訂艙等業務。“各地復工情況不盡相同，哪個地方復工情況最好，成本較低就會自然而然成為共享中心。不過他特別強調，前提是該企業早已在疫情發生前做好了預案，共享中心已現雛形。

此外，擁有一定線上化業務比例的企業也會快速成長和蛻變，比如，原本線上化業務占比僅僅為20%到30%的企業，在這段只能與客戶隔空交流的特殊時期，其線上業務的比例自然會大幅攀升，完成數字化蝶變。

“這些企業的崛起完全是一個水到渠成的過程，早在危機前，他們已敏銳地洞悉到了行業效率和成本的痛點，最重要的是，他們及時做出改變，疫情危機在這個過程過起到了催化作用。”

有四種企業將擁有較為明朗的前景。其中包括物流的硬件資源配套齊全的信息化企業，如全球化的大型物流公司，他們不僅擁有豐沛的物流資產，同時還在堅定推進信息化的升級；服務能力覆蓋更廣的全球數字化企業，他們或許沒有硬件設施，但服務能力覆蓋廣泛，標準清晰，數字化響應程度較高，這些企業必將是行業的領軍者。

“此外，能夠提供線上差異化服務體驗的企業以及能夠提供‘端到端、一站式’服務的企業也在危急時刻，證明了自己的實力。” 周詩豪表示。

“而在上述幾個方面都不盡人意的企業，有可能會加速出局。

防“危”舉措：“縮編”業務 預判現金流

那么，對于受到疫情負面影響的企業，應當采取哪些措施將影響降到最低呢？

此時，進一步擴張，尋找新客戶的做法并不可取，相反，適當“縮編”才是行之有效的方案。

所謂“縮編”，就是根據客戶與公司的匹配程度，挑選最為核心的客戶群體，將企業的優勢資源，如資金、人力等向核心客戶傾斜，緊密圍繞此類客戶開展業務和服務。“比如，對包括船東、集卡司機等供應商的選擇，都要圍繞核心客戶的需求，進行相應調整。”

除“縮編”之外，還要對企業內部的用工成本加以調整，管理層和員工“區別對待”。比如，在可接受的范圍內降低管理層的固定薪酬比例，保障一線員工的工資。

企業處于生死存亡之際，加強對一線員工的保障，加強企業的凝聚力顯得格外重要。“根據以往的規律，那些最后倒下的企業，除了敗給了歷史進程之外，大多也都輸在了內部管理問題上。”

當下，保持與各環節的溝通與聯絡是第一要素，在此基礎上，提前做好復工后的相關準備。“比如在客戶關懷方面，要詳細了解工廠何時才能復工？海外訂單情況如何？根據不同客戶的具體狀況，提前為他們打造復工后的工作方案。”

而在供應商的聯絡中，關注包括船公司、車隊、報關行等的恢復情況。特別是要追蹤了解包括像馬士基、中遠海運等巨頭企業的策略調整。

他表示：“我相信他們一定會積極判斷、分析、研究未來的走勢，并推出有利于在線化，或者在非接觸情況下開展國際物流訂單的舉措，這些或許都有借鑒意義。”

此外，對現金流進行量入為出的規劃也至關重要。提前預估企業收支狀況，并在此基礎上，對近3-4個月的現金流狀況做出精準預判，如此，才能保證安穩渡過危機。

危機之后：貨代業將呈現兩大變化

對于當前的貨代物流企業來說，還有一個值得關注的問題在于疫情之后，企業自身何去何存？而這，也與整個行業在危機過后的變化與調整息息相關。

危機過后，貨代業至少將會出現兩個方面的轉變，一方面，以往以人脈資源進行交易的時期將徹底結束，行業將會向更加商業化及市場化的方向轉變；另一方面，行業的并購重組將加速，而并購形式也會有明顯轉變。

在傳統貨代企業的高光時刻，人脈資源在一定程度上代表了盈利能力。然而當下，情況卻在發生轉變。供應鏈上下游環節都在承擔著經濟下行的壓力，尤其是在危機中，這種情況也被進一步放大。

舉例而言，以往，貨代企業如果和某個船東保持著較好的個人或商業關系，就可能會得到訂艙優先等頗具價值的資源。

然而在特殊時期，作為重資產行業的船東也承擔著較大的資金壓力，只要運營，成本就會居高不下。同時，保證足夠的貨源成為不少船東的第一要務。因此，擁有足夠貨源的貨代將取代以往的“老主顧”，成為新的“座上賓”。

與此同時，貨主在這一時期也面臨較大的資金壓力，在選擇相應的服務商時，誰能墊付更多的資金，或延長賬期，誰就會得到貨主青睞，在競爭中占據優勢。

“原來是關系和資源驅動的行業，而今將轉變為效率驅動的行業。

除了更加商業化和市場化之外，貨代業并購重組的步伐也會進一步加快，同時，并購的規模和量級將會出現顯著改變。舉例而言，以往是價值數十億的大公司計劃并購身價低于其10倍的企業，而今則會變成同級別企業之間的收購。

危機過后，許多看似規模龐大的企業，如果在運營效率和線上化服務方面都不盡如人意，那么，估值就會急劇下降。而以線下業務為主的中小型企業，將不具備任何收購價值。“通過吸引銷售人員，放賬期等方式，就可輕而易舉吸引其客戶。”

危機后，行業另一個變化是，更多的專業貨代物流平臺將會向供應鏈服務商轉型升級。在救援物資運輸過程中，他觀察到，一些貨代物流企業不僅專注于運輸，同時還與商流有著密切的接觸。“和商流的接觸越緊密，企業能夠獲取的利潤就會越高，響應速度越快，能幫助客戶解決的問題也越多。”

“每次危機之后都會誕生新的大公司，危機將會讓資源和資金繼續往更安全、效率更高的地方聚集，這可能會帶來貨代業一次系統性的洗牌，一場全面的革新。”

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