“小姜，我要完成10%年降，應該怎么辦？”上午，一個陌生人加我微信，名字叫Jack，頭像里是他和兒子在日本旅游的照片，衣著洋氣，初步判斷是在外企工作的一名采購管理者。

“降本的方法倒是有二十種，都在我的專著《采購實戰家》中，只是不知道有多少適合你的公司。”其實我和Jack只是初次相識，按常理說Jack應該用敬語，諸如麻煩您了，請您幫忙，非常感謝之類的，但是他都沒說，反而給我一種居高臨下的感覺，令我對他沒有什么好感。

“這又是一個沒什么能力，還很膨脹的采購經理。”我對他的印象開始負面化。

不過他的問題很有挑戰，引發了我的興趣。

“年降10%，我只在競爭激烈且高速增長的民企聽說過，為什么一家高科技外企要這么做？”想要解決問題，先要了解原因。

“公司是幾十年的老企業，之所以突然有成本壓力，是因為這幾年競爭對手不斷推出質優價廉的新品，對公司沖擊太大，公司只能被動應戰。”Jack的語氣很冷靜，文字間流露出管理者的理性和邏輯。

“公司在航天行業，是典型的小批量多品種，而且經過多年降本，一線采購反饋說供應商的利潤很薄了，最多再降3%，距離10%有很大的差距。”Jack已經下過功夫，看來真是無計可施了。

“我知道了。如果單靠采購的力量擠壓供應商的利潤，除非之前的價格過高，否則無法持續，更不用說10%了。但也不是沒有辦法。比如請研發做價值分析，從真實的成本上降低。”我想Jack總不至于不知道這點，但還是提一下為好。

“是這樣的，小姜，我們研發完全沒有資源支持價值分析，而且很多關鍵部件是供應商設計的。公司的高層更愿意把壓力給到采購部，而不是協同。所以我才問你。”Jack的語氣有點沖，沒有一絲客氣。言外之意是如果這么簡單就能解決，我用問你嗎？

是的，這是所有采購管理者的痛點。尤其是在高科技型公司，采購往往只是支持研發的輔助部門，得不到足夠的資源，沒有辦法體現出自己的價值，也就無法影響高層，不受重視，陷入惡性循環。

對于一家幾十年的，小批量多品種的企業，已經不用再去聊諸如集中采購、供應商早期介入、簡化審批、流程外包等等降本方法了，肯定無法完成10%的降本任務。

那么，是不是就沒有辦法解決這個問題了？

其實是有辦法的，是一個采購不愿意使用的餿主意，或許該企業把之前的采購總監辭退，花重金新聘用Jack的用意就在于此。

這個辦法就是，引入新供應商。

把所有的料號、年用量、現有價格都統計好，開發一大堆新供應商（可以在第三方咨詢機構的幫助下），隨后逐一競價，把每個部件重新給到價格最低的供應商來做，或許可以完成10%的年降。

那么，為什么說這是一個餿招呢？

因為這種做法破壞了原有的采購戰略，缺少持久的能力，是選擇價格最優而不是總擁有成本最優。相當于把之前的供應體系和供應關系完全打破，不顧將來可能發生的供應商不配合問題，或者無視公司內部有限的供應商管理資源，只為拿到最低價格。

有的讀者朋友會問，既然你之前的價格已經很低了，新供應商價格會有這么大的降本空間嗎？

別忘了，這是一家老牌高科技外企，有信用背書，可以成為很多供應商進入這個領域的跳板，批量又不大，自然會有供應商愿意不賺錢接單。但問題是，供應商又愿意做多久呢？

采購不是“神童”，不是所有問題都能通過采購單方面妥善解決。

一家公司如果只會給采購壓力，如干掉不能完成任務的采購總監，通過換人解決問題，無疑沒有把采購當人看，時間久了，采購就會失去正確的價值觀，如喪失待人接物的基本利益，產生負能量。而企業想要繼續招攬人才，便只能提供更高的薪資，以便激勵員工承受更大的壓力，而成本過高的問題從本質上根本沒有解決，情況越來越糟糕。這便是負能量管理的惡果。

想到這里，我果斷的將Jack的微信刪除。一方面是因為他多少有些負能量，與我的價值觀相沖突；二是因為這種餿主意還是不說為好，將來出問題搞不好還要找我。

采購不是神童，別把采購當神童，少跟采購說方法總比問題多。

如果一家公司的高層不懂得如何優化管理，而是把問題推給采購，提出不切實際的目標，又不解決采購提出的問題，那么采購還是不去貪圖那所謂的高薪為好，你說呢？

聲明：本文的人物和情節純屬虛構。