前言

快遞行業的價格戰迫使網點公司用驛站與商超來解決降派費導致的收入平衡壓力問題。

很多網點公司想法很直觀，例如：找一個門店，年租金8萬除以12個月，再除以30天等于222元每天，門店按排2個人，一位店長一位店員兼派送員，總和月工資支出1萬元，折合333元每天，房租與工資相加555元，那么，以500米半徑為中心合計包裹量800～1200單每天，去除555單成本，剩下245單去除0.2元司機短撥費，剩余的都是公司賺的，如果再加上快遞包裹流帶動商超化商品售買，再收寄一些散件，每天產生利潤500～1000元沒問題。

關鍵是，網點公司看上去沒問題的規劃往往被驛站的投訴罰款與商超的混亂虧損所打敗，更多的是驛站在用人上還不如業務員派件省錢，為什么，問題就在于步驟錯了。

下面就商超驛站的正確步驟做三個分享。

第一：先小超熟人

引導文：網點公司做驛站商超首先應該明白業務操作面對的并非是流動人群，而是500米半徑范圍500戶的生活區的固定人口，所以，給網點公司有了一個固定環境中固定的接觸時間范圍，講白了一句話，只要網點公司派駐人員也相對固定，天天碰面，從陌生人到熟人只是時間問題。

很多網點公司一開始就以驛站的方式進入，要讓用戶從門到門服務立刻轉向到門店自取，幾乎不可能，原因很簡單，用戶與驛站既沒有關聯，也沒有粘度，憑什么讓用戶浪費時效來取，何況郵政法明文規定按名址派送。

實際上硬性的做寄遞柜反而投訴少一些，因為寄遞柜相對郵政早期的郵箱而言，社會認可度相對高一些，但是，寄遞柜相對驛站與小商超而言，既不具備流量變現，也不具備量大的規模性投放擴張，網點公司還要花費0.3～0.5元每單的投柜費用，更何況在快遞行業到了9月份之后，雙十一期間，柜子的容量住往“搶柜子”的業務員讓人既愛又恨。

評語：先做小商店最大的好處就在于把人混熟，適當的運用一些會員卡制與用戶產生關聯，然后運用微信群建立溝通圈，推廣優惠商品時與自取包裹掛鉤的方式產生粘度，這樣，快遞包裹可以按照存量群友的方式逐次放入小商超中，讓用戶悄無聲無息的把包裹作為陳列商品來對待，原因是用戶的關注點不再以包裹為重點，來小商店逛超市就成為關注主題，順帶取包裹變成了過程。

實際上這一過程如同業務員把包裹放在第三方小商店中原理是一樣的，投訴相對很少。

第二：再驛站養人

引導文：網點公司做驛站和小商超只有兩個目的，首先是省派費，然后是流量變現，問題是網點公司單個品牌的體量往往是支撐不了純粹的驛站收支，指望同行的包裹很穩定的進驛站也不現實，因為同行往往只愿意花0.4～0.6元作用進驛站付費，同行如果沒有好處是不會放進驛站的，更何況同行也希望在用戶的退件與寄件上賺錢，包裹給你等于斷了財路。

事實上驛站設定500米的范圍，恰好是1～1.5個業務員派送范圍，按業務員常規派件量計算也就是250單～450單區間，所以，單個品牌很難做到收支平衡，更何況找到與收支相匹配的低租金成本的門店。

先行做好小商店的目的在于產生原生態的本地生活化商圈，形成房租人工在基礎收支上的平衡，最后，逆向的形成快遞包裹“代理點”。

評語：網點公司做小商超與驛站是一筆不小的投入，一二線城市平均在15～20萬元，三四線平均在5～10萬元，鄉鎮平均在2～4萬元，可以說沒有一定經濟實力的網點公司很難普及化，如果一開始做純粹的驛站會虧損的更多，反而不如與當地已經存在的第三方小商店合作進行包裹代理。而且第三方小商店密度高。

問題是在派送費與快遞費同步走低的當下，自建的小商超連鎖超市也是很好第二事業。

第三：后增值賺人

引導文：網點公司發展小商超，穩定可靠的做法是做成功第一家后再進行復制，必須把第一家作為培訓基地，不停的復制店長，最好的辦法是帶熟再分配，第一家采用雙店長雙店員制，形成分一半到新店的“留舊分熟”的方式，確保每一家新店鋪管理平穩過渡。

小商超必須按不同的派件環境進行商品組合配置。例如：城市中心房租貴，相應的可以與“”奶茶咖啡，比薩餅，牛肉炒飯”等組合，因為這些自加工商品利潤高，包裹流量變現很可觀。然后是一般性城市中心緩沖區，房租相對中等，可以直接做24小時便利店。城郊結合部人員密度低，打工租房多，可以與第三方小商店合作代理包裹。最后是城鎮鄉村，小商超盡可能的做一些冷凍肉類，煙灑，干貨，種子，小農具等等，最好的方法是并購同行再開設小商店，形成包裹規口，反而賺錢。

評語：網點公司在小商店運行平穩后，再考慮去追求利潤產生，小商店初期三個月以普通快銷品為主，三個月后中期可以把滯銷品換掉，上一些附加值高的蔬果生鮮等商品，包括生日蛋糕代辦等等，直到消費群體對應商品固化下來。

結語：網點公司做驛站的目的如果是建立在統派的基礎上，那么500米基礎派件量平均通達系每個品牌200單，總量1000單，足夠支撐門店，是不會虧損的。

但是，要想流量變現，不被罰散伙，仍然要按合理的步驟去做。