曠日持久的本地生活大戰，走到了一個關鍵時刻。

3月10日，螞蟻金服宣布打造“數字生活開放平臺”，國民App支付寶迎來重大改版，最明顯的變化是將外賣、美食玩樂、酒店住宿等本地生活場景入口位置提前。這意味著從集團層面，阿里正在加大對本地生活業務的重視和投入。

對此，阿里本地生活服務公司總裁王磊對36氪稱，“本地生活商家可以說是支付寶改版最大的受益者，餓了么口碑流量會有顯著提升，但這只是第一步。”

它的對手美團點評自然不會無動于衷。據36氪了解，12日一早，美團點評的一位高管在部門會議上要求下屬自行研究支付寶改版細節，并形成文字，在內部匯報交流。“明顯感到很大壓力?！币晃唤咏缊F點評的人士稱。

比產品改版更深刻的變革是組織和人事。1月，螞蟻金服CEO胡曉明兼任阿里本地生活服務公司董事長，從戰略高度協同支付寶和本地生活；3月，王磊又主導了組織架構調整，成立三大事業群（到家、到店、商家中臺和創新）和三大事業部（物流、新零售、泛生活服務），并在多個業務線上任命了新負責人，“兵對兵，將對將，全面地對標和競爭”。

“從昆陽的層面，繼續推進數字化毫無疑問，在我這里，最大的目標就是奪回份額。”履新兩周的副總裁、到家事業群負責人雷雁群告訴36氪。這位前車好多集團COO曾是阿里中供管理者，他稱自己這次回歸，是準備好“打一場更大的仗”。

此外，新任命的幾位副總裁中，到店事業群負責人趙偉是老阿里B2B成員，泛生活服務負責人張亮上一個崗位是在阿里健康。他們都對36氪表示，到店業務是美團核心糧倉，“因此一定要打贏”。

在多條業務線上明確一號位后，總裁王磊則兼任了“商家中臺和創新”事業群負責人。這意味著他在一線帶隊的同時，也要更多思考行業未來，以及在阿里“支付寶＋餓了么口碑”這個全新的本地生活戰略下，如何協調各方資源、整裝再戰。

在王磊看來，疫情給本地生活行業按下加速鍵，平臺價值被前所未有地關注，“我們做好了組織、產品、生態、流量和資金的準備?！?/p>

以下是36氪和王磊對話節選：

談競爭：“天時地利人和都有了”

36氪：我們上一次采訪是去年6月，當時你說2019年的目標是從2樓上到3樓。現在看這個目標完成得怎么樣？

王磊：和阿里經濟體的聯通，比我想象中工程量大不少。大家會更多看到面上的東西，但是背后有更多商家打通、場景聯動、產品升級、數據互通等。最關鍵的是，現在我們在三樓站穩了。

36氪：這是對內，對外競爭態勢變化了嗎？

王磊：去年其實是蓄勢相持，今年對我們是真正的天時地利人和。疫情客觀上加速了這個行業的進程，大家更加認可和重視這個行業，這是天時。我們一直在推進的數字化，這次得到了很好的體現，越來越多的兄弟部隊和資源來助戰，這是地利。我們也很困難，但商戶更困難，因此我們做了大量的傭金減免、金融支持、流量扶持，他們紛紛和我們聯手，這是人和。

36氪：但疫情帶給行業的機會是均等的。

王磊：不是，對第一名和第二名影響不同。我們之前流量少一點、競對就做二選一，但今天大家面臨新的市場，強烈的需求，這是一個公平的起跑線。

36氪：那你們一定能比對手快嗎？

王磊：起碼我們比之前的自己快了很多。

36氪：支付寶改版后，把外賣、美食玩樂的入口放到了首屏最靠前的位置。這對你們的流量有什么程度的拉動？

王磊：是一個顯著的提升。這次支付寶改版，本地生活商家可以說是最大的受益者。但這只是第一步。

36氪：你們最新宣布跟支付寶、淘寶、天貓、高德打通后，本地生活每天訪問用戶超過了1億。這個數字意味著什么？

王磊：其實1個億還是保守的說法，這個量會越來越高。更重要的是，流量打通背后，是數據、產品、運營、配送的打通。比如我們這次推出的吃貨卡，就是我們和支付寶的深度合作。還有大量商家，沒上美團也沒上餓了么但它很可能上了支付寶，上了淘寶天貓。我們會把這樣的商戶也搬上平臺。這都是我們能做，而美團沒法做的。

36氪：去年你們似乎有些淡化份額?，F在份額還重要嗎？

王磊：份額當然非常重要，但份額背后你給商家創造了什么價值更重要。這也是為什么我們堅持從2樓走到3樓。比如說商家從私域獲得的訂單，對平臺份額可能沒有幫助，但是我們堅定地認為，就應該幫助商家數字化而不是把流量集中到一點來收流量費。

36氪：去年一年，外界看到的是美團點評盈利了，股價漲了不少。你怎么評價對手的表現？

王磊：競對不停提高抽傭率，用舊的平臺流量收割的模式去賺錢，人心向背，顯而易見。最近很多協會商家都在發聲，甚至疫情期間美團還做逼迫商家二選一這樣的事情，我覺得這已經突破底線了。我們不一樣，最近一個多月，我們降了四次傭金，還會持續保持傭金比其他平臺低3-5%的水平。

從整體看，他們在本地生活深耕10年，有不錯的產品和組織，阿里本地生活還不到一年半。這還是個很早期市場，大家的判斷和未來方向會完全不同，越來越不同。

36氪：對手盈利，對你們是一個機會嗎？

王磊：它盈不盈利是它自己的事情。我們相信給只要給商戶創造價值，商家賺錢容易了，平臺才做對了，商戶要是覺得越來越難，那這個平臺就出了大問題。

36氪：一個合理猜測是，美團點評盈利情況變好會放開手腳開拓新業務。這對阿里可能不是好消息。

王磊：它之前不是也開展過很多業務嗎？去年反而是更收縮了。

36氪：去年下沉是你們一個重要的戰術打法。你如何總結下沉的成績？

王磊：下沉還是有很清晰戰果的，基本沖進去的城市問題都不大，增速差不多是大盤的兩倍。對手也跑去很多地方專門研究我們的打法，我們一用力，他們還是慌的。但是下沉這件事需要大量組織保障，今天我們100多個直營城市，要達到200個，我還需要100多個城市經理。

36氪：100個經理要保障到位，還需要多久？

王磊：這是一個逐步擴展的過程。我今天有20個城市經理合格了，我們就開20個城市，明天多10個，就再開10個。只要團隊準備好了，我們會有我們的下沉節奏。

36氪：下沉最直觀靠的是補貼。我們計算過，一個城市投入大概在1億，一百個城市就是一百億。這樣的投入能持續嗎？

王磊：這不是一個簡單的加法，關鍵是效率要持續提升。我們今年還會繼續下沉，去年主要是我們自己在做，因為整套系統還沒有跟集團完成良好的整合。今年我們會跟支付寶、淘寶聯動，一起下沉。投入只會更大。

談組織升級：“兵對兵、將對將”

36氪：阿里本地生活近期有個比較大的架構調整。為什么選擇這個時點？

王磊：這個架構調整其實只是水面上的冰山一角，絕大部分的移動在水下，是看不見的，我們已經做了非常長時間的整合。

36氪：餓了么口碑合并成一家公司一年半了，你覺得這個整合進度是符合預期，還是有點慢？

王磊：我覺得不慢。餓了么也好、口碑也好，加上我們收購的客如云，這幾家公司處在持續整合的狀態，如果加上地面部隊，我們整合了2.5萬人。餓了么本身就是一萬多人的公司，而且業務模式跟阿里電商中心化的模式差別非常大。不是一夜之間就可以把架構調到比較理想的狀態的，需要大家理解、熟悉阿里的運作體系。

36氪：架構調整前后有何差別？

王磊：最大差別是原來架構里跟我匯報的副總特別多，去年最多有接近40個，新的架構下只有20多了。

36氪：這樣的好處是什么？

王磊：好處是每個業務線，到家、到店、新零售、泛生活、物流，每個事業部都有一個核心大將。他們可以更深刻地理解戰略，然后在各條線上統籌指揮。這樣我們兵對兵、將對將，更清楚地對標、更有力地競爭。

36氪：能不能簡單介紹一下你的幾位新將領。

王磊：雷雁群是集團支持給我的，他是老阿里，有豐富的O2O運營經驗，其他幾位也都是之前就在團隊里的同學。這些人有阿里的執行力，也有阿里的價值觀，我還是非常放心的。

36氪：各個業務線同時更換一線管理者，可能會付出一定的管理成本。你給他們多長時間熟悉業務和團隊？

王磊：這個就是開著飛機換引擎了，不能說換了人業務可以miss一段時間。好在我們整個架構體系已經比較完整了。換leader會是正向的影響，而且融合速度會非常快。

36氪：有了干將之后，你自己的精力會更多放在哪里？

王磊：主要是兩件事。一是思考本地生活未來究竟是什么樣的模式，所以我自己兼任了商家中臺和創新事業群的負責人，就是想去看看，疫情加速之后，以商家為中心的數字化升級會有什么變化。

二是跟集團各個端的協同。去年我們主要工作是融入，把我們的后臺、整套體系跟集團打通。但是今年的協同就不一樣了，是要把打好的底子變成商業方案，這需要跟支付寶、淘寶、高德、盒馬等各方討論合作。

36氪：支付寶定位成“數字生活開放平臺”，說明本地生活公司對于整個阿里的戰略地位下降了嗎？

王磊：支付寶講得很清楚，它是數字生活開放平臺，不僅有本地生活，也有城市服務，也有金融服務。你可以理解我們是支付寶的一個ISV，一個服務商。

36氪：孫權來本地生活做董事長之后，你們大概以怎樣的頻率溝通業務？

王磊：這個不一定，有時候每天都通電話。疫情期間，我們有很多調整要跟支付寶聯動，就每天通電話。

36氪：一句話概括此刻你和團隊的狀態？

王磊：從流量、產品、生態、資金、組織上都全面整備完畢，優勢已經在我們這邊，新的競爭開始了。