就像一場火災，沒發生時，覺得家里每一樣東西都重要，任何一個物件都舍不得扔掉。然而，當火災不幸發生，導致家內物品全被燒掉后，又會發現家里的很多東西都可以不要，有或無對生活其實沒什么影響。

疫情也是這樣，很多需求可能會消失，這個時候坐等需求出現是等不出來的。一定是要有新的供給刺激才行，就像一部更好的電影會拉起整個票房市場。一種新的生活方式傳遞會開啟新的旅行市場。

供應鏈能力則直接決定是否有新的供給能力。

中國零售市場從過去10年的電商紅利期，到線上線下一體化的新零售出現，再到當下疫情環境下的線上到家訂單激增、直播營銷渠道火爆。

其中的一條發展主線是流量成本。

因互聯網生活的普及，低廉的線上流量成本催生了電商發展的紅利期。

而因為隨后多年發展導致的線上流量成本激增，紅利期的結束，又直接催生了線上線下一體化、向線下要流量的O2O、新零售模型的出現。

但沒火多少年，市場就不得不接受另一個現實——線下的流量成本也被抬升得非常昂貴了（商鋪租金等）。相關的模型進而也進入了一個發展瓶頸期。

所以，當線上線下流量成本都非常昂貴之際，市場會怎么發展？疫情帶來了線上到家訂單、以及直播營銷渠道的火爆。但到家，乃至直播的流量成本就改變了過去線上線下流量成本昂貴這一現實了嗎？

沒有。

線上線下的流量成本還是非常昂貴的，未來，則可能會更昂貴，因為低準入門檻導致的供給過剩，會持續抬升流量價格。

這可能也是流量平臺想要的，他們會告訴你，這是一座金礦，這沒有錯。但是如果挖得人太多，“金子”跟你其實也沒什么關系。

所以，要把握未來，核心一定是商品本身。

在線上線下高昂的流量成本格局之下，未來，商品即流量，富于競爭力的商品會吸引消費者前來，進而降低流量成本。

商品是自己的，那么，流量就在自己手里。流量成本未來無論如何波動，對你的影響也都不會太大了。

商品能力則是建立在一套供應鏈體系之上，不僅是產品研發本身，還包括組織生產、標準建立、物流、分銷、上下游高度信息化、金融能力、定價分潤、成本效率等等。

未來的競爭，就是“供應鏈為王”的競爭。

為更好解釋這個觀點，《商業觀察家》也將過去一段時間來，于全國市場看到的一些情況，整理成六個獨立案例，以供參考。

一 西安

西安是近些年來，快速城市化的一座城市。一些數據顯示，過去的某些年份中，單年都曾有100萬左右人口因為工作、教育等原因涌入這座城市。

快速的人口增長則帶來一個問題，很多新建小區并沒有配套出完善的生活服務設施。比如一些小區周邊是沒有菜市場的，甚至在最初都沒有大型超市。這讓很多服務于單個小區，準入門檻相對不高的個體社區業態，比如社區生鮮夫妻店等紛紛出現。

他們的優勢是人力成本非常低，自己為自己打工。物業租金也是自己談，相比連鎖業態其實也談得更低，加上離消費者近，購物便利性好。

劣勢則在于，他們沒有供應鏈能力。只是從批發市場零散拿貨，多個流通環節導致中間成本高，商品品質也做不到穩定與保證。

這種劣勢在當下正面臨線上的激烈競爭。

《商業觀察家》訪問了很多西安用戶，主要是新涌入西安的用戶群。他們中原本很多人都在社區店買菜，然而，一段時間過后，很多用戶都流失了。

因為這些社區獨體店沒有辦法完全滿足他們的需求。

作為“新晉”西安市民，這些消費人群保留了很多出生地的飲食習慣。比如，湖北的“新晉”西安市民想吃紅菜苔，盡管社區店也有賣，但價格奇高，又不新鮮。

當這些用戶發現可以在淘寶上直接購買到湖北農戶生產售賣的紅菜苔，通過快遞一兩天就可以發送過來時，他們就沒有持續光顧社區店的動力了。

一家社區店的店主曾問一位經常光顧的老顧客，為什么這段時間都不到店里來買東西了。

顧客沒好氣的回答說：“我到你這來主要是買菜苔，你這有貨又方便，順道就買了。但我老婆發現在淘寶上買，一次買多一點，價格只要你的一半。你的菜都是蔫的，不新鮮，而我老婆從淘寶上買的比你便宜，還比你的更新鮮，直接送到家也方便，為什么還要來？”

二 湖南

2019年底，《商業觀察家》集中考察了興盛優選，去重點看了興盛優選的湖南市場經營。

這家社區團購運營商是當下湖南市場的“老大”，也是全國范圍內的最大熱門之一。湖南則是社區團購發展最為火熱的區域市場。

根據一些市場人士提供的數據，興盛優選當下在湖南已經做到了日均過20萬單的市場成績。

而從《商業觀察家》的實地訪問來看，興盛優選在湖南的發展太快了，快到它的很多合作伙伴都擔心它倒掉。

一些能組織10輛卡車以上，擁有卡車產權的私人車隊告訴《商業觀察家》，現在興盛優選的訂單太多了，多到他們車隊幾乎要全部“納入”興盛優選的業務體系里，所以，他們有些擔心，比如，如果興盛優選未來因為發展過快而倒了的話，他們該怎么辦，他們能不能得到一些保障。

在用戶端，《商業觀察家》也訪問了湖南幾個地級市的一些團購忠實用戶群，這些消費者，尤其是新建小區的用戶聲稱，他們過去一年的團購消費額都過萬元。

有些意外的是，我們發現在湖南，興盛優選除了在搶實體超市的客流、社區流量外。它其實分流了拼多多的很多優質顧客。

那些近期被培育線上消費習慣，在拼多多上能花費過萬元的用戶，有很多在過去一年的消費轉移到了興盛優選。

一些用戶聲稱，以前在拼多多上，每年能花費超過一萬元購買生活用品，但過去的一年，已經較少在拼多多上購買東西了，相關的過萬元生活用品開支轉移到了興盛優選。

他們給出的轉移理由主要就是兩點：1、感覺拼多多上的東西也不便宜了。（但不清楚這是因為興盛優選的價格更低所帶來的沖擊，還是拼多多要提升盈利性所帶來的價格“觀感”。）

2、興盛優選方便穩定，用戶體驗更好。

這兩點都跟供應鏈能力有關。興盛優選脫胎于芙蓉興盛，看他們的創始人股東結構，會發現股東很多，看起來就是經銷商，尤其是湖南本地批發經銷等人士“抱團合伙”做出的一個商業形態。

經銷體系的供應鏈能力是更強的，他們熟悉廠家，懂商品及業務方式，多年經營則積累了信任基礎。

他們有倉配、深耕地方資源、消息靈通，走的量能走得很大。

最關鍵的是，他們比零售商更懂消費者。由于過去零售商的“二房東”經營模型，導致發現需求、理解消費者的工作其實很多都是經銷商人士在做。

以興盛優選為例，現在，它在湖南地市都有倉配布局了，這是拼多多沒有的。所以，他們能確保消費者今天線上下單訂貨，明天上午就能拿到貨。用戶體驗更好。

興盛優選建立了覆蓋小區內的零售網點、店鋪（主要由夫妻店、寶媽等轉化而來，類似加盟模型）。很多“店鋪”都是樓道店鋪（租住宅經營），能接到社區一線流量。

興盛優選，乃至芙蓉興盛為這些"店鋪"解決“牌照”等供應問題，而店鋪則能為興盛優選帶來相比拼多多更好的用戶連接、履約服務能力。比如，很多興盛優選的所謂社區寶媽、小B終端店鋪，在當下其實都是提供到家服務的，而不是到店自提，他們跟社區內每位顧客都很熟絡。

芙蓉興盛過往的經銷基礎，本身就是供應流通的中心環節，一方面是直接從廠家拿貨（批發市場由于沒有廣告、進場費、促銷費等中間費用，從廠家的拿貨價格比連鎖超市等更低），另一方面，也習慣了“大進大出”的業務模型，現在通過線上工具，能直接迅速連接海量零售終端消費者，導致他們起量很快，成本規模效應顯現。

所以，在湖南，興盛優選能與拼多多比價格。（也有補貼因素）

興盛優選的啟示則可能在于，在整個市場一片去中間化的浪潮下，過去的“中間化”環節——經銷批發體系，沒準可以把“去中間化”做得更好，他們既可以直接做零售，其實很多也有相對更強的供應鏈服務能力。

三 成都

盒馬是近些年的新零售標桿?！渡虡I觀察家》一直也在重點關注，其中，成都市場又是我們關注的重心之一。

因為盒馬當下的形態類似于精品超市，偏中高端，它能做到多大，很大一部分因素取決于在二線市場能做出多大市場規模。而在成都這座消費型城市，有中國生鮮運營做得最好的精超之一——成都伊藤。

那么，自盒馬進入成都后，成都伊藤是怎樣的一個心路歷程？

最開始，成都伊藤有點被打迷茫了。

“盒馬挖了一些人，在成都剛開幾家店時，門店端運營也是不錯的。到家、大海鮮等業務也吸引了很多顧客，加上我們公司領導人換屆，當時，面對盒馬，我們有些迷茫，不知道該怎么做?！?/p>

有成都伊藤人士告訴《商業觀察家》：“但是，過了一段時間，尤其是盒馬在成都持續快速開店后，一些粗放的東西出來了，加上消費者新鮮度下降后，我們發現顧客又回來了。這個過程，好像我們也沒做什么大事。”

成都的案例告訴我們，盡管到家等業務能帶來更好的購物便利性價值，是未來要做的事情。但大家都做線上到家業務后，也為消費者帶來了更為透明、方便的比較途徑，這意味著到最后，市場的競爭比得還是商品能力，比得是供應鏈能力。

而供應鏈能力是需要時間沉淀的。

四 河北

6、7年前，《商業觀察家》在河北訪問一些上市公司領導人時，發現他們的生活購物、飲食喜好非常“強調”原產地。

相比南方，河北喜歡吃羊肉的人群更多，這個地方也相比南方養殖了更多羊群。

但喜愛羊肉的領導人告訴《商業觀察家》，他們會在一年中的某些時刻定期從寧夏整只購買屠宰后羊肉，在當時快遞物流業還沒有特別發達的情況下，他們通過空運自己組織運到河北，供自己家庭食用。

他們選擇這樣做的原因是，寧夏某些地方的灘羊在全國富于口碑，無膻，且口感細膩、美味。他們希望能為自己、為家庭構建更美好的生活。同時，他們也有足夠經濟能力來支撐這樣的生活。

6、7年后的當下，如果我們去全國考察市場，會發現一個特別明顯的趨勢，就是對食材原產地越來越注重了，“吃”原產地的風潮蔓延擴散至了更為廣大的人群，中產階級成為了這股原產地潮流的主力，而不再局限于6、7年的上市公司領導人。

物流快遞業的壯大，則降低了人們原產地需求的履約成本，現在在南方喜愛羊肉的人群，很多都通過在北方的朋友，或者互聯網，直接在北方的一些農貿市場購買，然后以一個能接受的價格，通過快遞運輸過來。如果寧夏灘羊買不到“貨真價實”的，陜北、甘肅的灘羊也非常不錯。

所以，人們一直在尋找原產地資源，這樣的交易在當下是越來越頻繁了。因為隨著社會財富的增加，對高品質商品的原產地需求是越來越大了。

同時，這種需求還非常容易擴散、相互“感染”與傳播。

一方面是因為好的東西，大家都希望分享給親朋，尤其是有孩家庭。一方面則因為，傳播對美好生活的追求也是一件“體面”的事情。告訴親朋，你發現了某個地方的好東西，或者你只吃某個地方的東西，難道不是一件非常愉快的事情嗎，你會有傳播欲望的。

而正是基于“吃”原產地的需求越來越大，如何更穩定的組織供應，以及對原產地優質商品資源的爭奪在當下也正日趨激烈化了。

五 湖南

2020年春節前，《商業觀察家》專門考察了湖南一些地級市農貿市場的牛肉經營。

很多農貿市場的牛肉檔口商販告訴《商業觀察家》，2019年的經營非常慘淡，他們如果當年沒有經營藏區的牦牛業務，很可能就撐不過2019年了。

傳統來講，湖南本地有一些田間、草邊黃牛品種，是農耕生活方式，由農民散養而出現的。過去由于農民群體數量比較多，盡管養殖分散，但整體的養殖還是有一定量，需求端受社會富裕程度，也沒有像現在有這么大的需求量。

這種黃牛口感美味，多汁而有嚼勁，適合當地口味。

但隨著城市化發展，以及需求的增加，加上散養所謂的一些環保等問題，湖南的這些黃牛越來越“假”了。到現在，很多地市其實是沒有“貨真價實”的、足夠實際量供應的。

這些導致湖南的牛肉許多都開始從東北等北方一帶引進當地集約化養殖的肉牛品種，來供應市場。

但是這些肉牛品種，對湖南的消費者來說，不夠美味，不好吃，不適配過去所養成的飲食消費習慣。

缺乏其他供應渠道的牛肉檔口商販，在當下則沒有辦法，只能經營這些肉牛品種。

這導致什么問題呢？

毛利越來越低。

不夠美味，消費者的需求受限，要讓他們花更多的錢買不好吃的東西，那就更難了。

肉牛品種充斥市場，則導致沒有差異化，門檻更低，相互競爭的壓價行為越演越烈。

有四代以上做牛肉生意，有能力從外地規模運輸活牛，形成屠宰、刀手、零售等整個鏈條服務能力的檔口商販告訴《商業觀察家》，這幾年來，他們有兩個危機，一個是市場周邊新開了一個檔口，經營了本地黃牛品種，一下把他們的顧客全搶過去了，“幸運”的是，這個新檔口，也沒能形成持續穩定的供應，本地黃牛供應越來越“假”，所以，顧客又回來了。

另一個危機就是毛利危機，不賺錢。

“如果2019年，我們沒有做藏區牦牛業務，恐怕也很難撐下去了?！?/p>

牦牛比肉牛更美味，毛利要高很多。湖南當地消費者也更喜歡吃，但是新的外來品種，有些消費者還不敢吃，市場還是有一個培育過程。

這個案例告訴我們什么呢？

現在，像湖南地級城市這樣的，在全國購買力水平排不上號的市場，其實并不是缺需求，而是缺高品質商品的供應能力。

這也是當下很多零售商在力圖突圍的方向?？纯瓷侥?a class="tag_click" style="text-decoration: underline;" href="http://www.gillianpearce.com/myVipRights" onclick="tagClick(32)">會員商店，他們在澳洲冰鮮牛肉的進口上，投入了多大資源與精力。

六 上海

上海零售市場2019年的最大熱點，就是Costco中國大陸首店于此地開設。

Costco跟現有大賣場等零售業態有什么不同？

它的門店既是零售賣場，也是倉庫，開在城市郊外。

開在城市郊外也就是說，物業成本，或者說流量成本會非常低，因為郊外地塊附近沒有足夠人群居住，物業租金，或商業拿地成本就不會太高。

開在城市郊外需要消費者開車前往購物，基于上海的交通及城市規模情況，消費者單次前往購物，不計算購物時間所需要的交通往返時間，就可能需要2個小時左右。

那么，相對于布局于城市內的，依賴物業選址的大賣場、社區超市等業態，Costco就需要給消費者一個為什么要花2個小時交通時間才能購物的理由。

這是Costco跟當下大賣場等業態的最大區別，Costco是消費者目的性前往購物的業態，它的流量成本更低。

憑借強大的供應鏈能力，Costco為目標用戶群帶來了性價比優勢。它的自有品牌商品雖然占比不是特別大，但是做得精，能帶來差異化價值。它的會員制經營模型，及會員數據基礎下的消費者研究能力，則能持續強化它的商品，及服務能力。憑借這些，Costco讓消費者花2個小時交通時間，也愿意前來購物。

所以，Costco是靠供應能力、商品優勢所建立的經營基礎——低流量成本經營模型。

就如文章開頭所說，產品即流量。富于競爭力的產品會吸引消費者前來。而產品是自己的，那么，流量就在自己手里。流量成本未來無論如何波動，對它的影響也都不會太大了，它能鎖定流量成本。

而通過布局于城市郊外的“倉庫”，就能直接履約訂單——倉儲式賣場，在低流量成本基礎之下，Costco的履約成本也更低。

因為它不需要在城市內構建所謂的門店網點覆蓋密度來優化同城物流配送成本，實際上，Costco就不存在把中央倉的商品配送到城市內各門店中去的情況，它的城市中央倉就是門店，它在市區沒有門店，相比既有實體超市的履約方式，Costco進一步壓縮了一個流通環節。

所以，它不需要考慮城市管理對大型貨車的限制問題，也不需要采購用于城市配送的小型貨車、雇傭相關人員來進行城市內的商品配送運輸。

而電商都是需要把中央倉的商品送到社區的配送點，再由配送點配送給消費者。Costco則是消費者來城市郊外的“中央倉”取貨。