時針撥回到半年前，2019年6月29日下午，70后華為云業務總裁鄭葉來面向云BU在全球的幾千名員工，用華為辦公協作工具WeLink做了一次直播，不僅講話，還回答了數個線上提問。

彼時，距離華為在5月16日被美國列入實體清單剛剛一個多月，外部客戶對華為云是否能繼續提供連續穩定的云服務仍有疑慮，內部員工對5.16之后華為云的發展方向也不甚清晰。與此同時，在組織結構上，IoT、視頻、WeLink、私有云等業務和團隊剛被劃進了云BU；在市場上，盡管在2019年第一季度，華為云沖進中國公有云服務市場前五，但分析師報告還沒有公布，很少有人了解華為云的發展狀況。

“我做直播是告訴我們團隊內外部發生了什么，沉下心來沉住氣，堅毅前行。”鄭葉來說：“這一切（做新業務面臨的挑戰和困難），我在Cloud BU成立的時候就想到了，2017年底的Cloud BU晚會，我就跟大家說要‘沉下心來沉住氣，堅毅前行’，將有兩年非常艱難的挑戰，這全部都是預料之中。”

在這種情況下，鄭葉來反而更加冷靜。相較于“沖”速度，他的團隊更看重底座的穩固性，以及能否真正為客戶提供價值。

沿此思路，華為云在2019年進行了一系列變革，包括業務整合，與生態伙伴一起深入行業，為客戶帶去有業務增量價值的解決方案。一名重要合作伙伴評價，華為云今年“使的力氣很大”。

相較于兩年前遭受內外部雙重質疑的境地，現在，鄭葉來可以自信地說：華為云已經邁入了成長的快車道。

華為云業務總裁鄭葉來。

動蕩中疾行

與外界猜測不同，5.16美國禁令后，進入“戰時狀態”的華為云，發展速度比“和平時期”反而更快。

首先是華為集團內部對云業務戰略達成共識。已經不用爭論和質疑，幾乎在一夜之間，華為的海外業務都切換到自家底座——華為云。

此前由于國際化運營，華為消費者業務和運營商業務的海外業務，有少部分跑在亞馬遜AWS及海外運營商的云平臺之上。IT圈自古信奉自己的狗糧自己先吃，華為云在2017年發力后，自然希望集團的業務能逐步遷到自家平臺上。但在5.16之前，某些業務因為動力不足，遷移進展緩慢。鄭葉來急也沒用。

5.16事件成為助推器。包括任正非在內的華為管理層深受觸動，公開對云業務表示支持。體量龐大的既有業務，如擁有幾億手機用戶的華為消費者云服務，現在也跑在了華為云上。

與此同時，由于運營商發展策略調整，華為云最早在拉美地區與海外運營商Telifonica合營的5個站點—墨西哥、智利、阿根廷、巴西、秘魯，逐步換成了華為云品牌。由此，華為云成為全球云廠商中在拉美布局中比較完善的一個，壞事變好事。很多去拉美發展的中國企業也有了一個自然的選擇。

而在中國香港及新加坡，華為云正在緊急擴容。東南亞是很多中國企業出海的第一站，對云的需求也較大。鄭葉來稱，尤其最近半年，很多互聯網企業的海外業務都選擇了華為云。

錯綜復雜的國際局勢，讓阿聯酋、俄羅斯等國家意識到數據主權的重要性。動蕩之中，華為云在海外還發現了一種新的商業模式：借助早年在海外做合營云的經驗，再加上自己的軟硬件技術底座，包括AI等技術，華為開始為這些國家的企業提供云計算技術支持，幫助他們發展公有云。

在海外業務貢獻高增長的同時，國內市場貢獻了絕對值的增長。其實在5.16之前，華為云的發展提速已有跡象：在第三方調研機構IDC發布的《中國公有云服務市場(2019年Q1)》報告中，華為云沖進前五，營收增長超300%，成為增速領先的云服務商。在IDC發布的Q2報告中，華為云IaaS+PaaS整體市場增長超過350%，在Top廠商中增速領先，尤其是華為云的IaaS市場份額上升到6.7%，超越AWS，排名上升到第4名。

5.16之后，在短暫的調整期之后，無論是互聯網業務，還是數字政府業務，華為云都保持了極高的速度。

華為還提速了發展鯤鵬產業的步伐，這在復雜的國際局勢下，受到了部分政企客戶的歡迎。實際上，早在幾年前，華為就基于ARM架構開始了鯤鵬芯片和系統的研發，并啟動了生態的建設。在華為首批鯤鵬合作伙伴超圖軟件戰略伙伴中心總經理胡雁的印象中，5.16之后，華為對鯤鵬產業的目標更明確、節奏也更快。

7月，華為輪值董事長徐直軍在北京宣布，計劃未來5年投資30億元支持鯤鵬產業生態建設和發展。華為云也同時宣布，基于鯤鵬處理器，推出鯤鵬云服務和解決方案，開啟云上多元算力時代。華為也由此具備了從芯片到服務器再到云平臺的全棧自主創新能力。

在隨后的2019華為HC大會上，華為云一口氣發布了69項鯤鵬云服務和解決方案，宣布與合作伙伴打造基于X86+鯤鵬+昇騰的多元算力云服務新架構。“華為并不是要用鯤鵬替代X86。在華為云，鯤鵬云服務也是華為云的一部分。我們的原則是讓合適的工作流跑到合適的計算平臺上。比如，鯤鵬云適合容器、函數計算和大數據分析。”華為云CTO張宇昕說。

2019華為全聯接大會發布69款基于鯤鵬的云服務。

這一系列動作之后，盡管華為云至今未對外公布過營收，但在第三方調研機構公布的國內廠商排名中，華為云已正式躋身國內公有云領先陣營。

其實華為內部也有人緊盯著營收，數字在華為公司是一個很奧妙的角色。“別人對你的業務不認可時，他就天天挑戰你的數字。數字是最容易挑戰的。”鄭葉來輕描淡寫地說，他本人并不關心數字和排名。

但關于第三方云收入排名，有內部人士稱，華為云對營收的統計標準與很多云廠商不同，比如涉及私有云部分，服務器等硬件收入均要被剔除，華為云只留軟件部分。曾有個5000萬元的政府數字化轉型項目，劃到公有云營收的只有不到600萬元，且云服務還要按5年計收入，最終計入當年的只有100多萬元。就不要說那些傳統的上億的大單，因為還沒有完成交付，收入也統一被計為“零”。

但是鄭葉來還是堅持自己的觀點：數字并不是最重要的。華為管理層已經認定，華為云走在了正確的道路上。今年9月的華為HC大會期間，他在接受采訪時曾主動提及，任總叮囑他投資不要太保守，光纖要多埋一點。

鄭葉來將其歸因為“華為云坐穩了”：國內外市場推進提速，國內政企市場幾乎所有招標中，都會有華為云的身影，“在外面是有聲音了”、“任總的支持在華為很重要”。

合作伙伴恒馳總經理周子明回憶，3年前剛跟華為云合作時，合作伙伴其實比較痛苦，因為華為云的品牌不夠響，所以標桿案例很難打，業務推動特別慢。 而今，華為云已經開始向內外證明自己。

重新思考“價值”

走在正確的方向上，并不意味著證明題的完結。擺在華為云面前的第二步考驗，與“價值”有關。

華為云人工智能領域總裁賈永利曾去上海拜訪一家著名日企。對方老板向他訴苦：每天守著一堆數據，但不知道能做什么。原來上一家IT廠商為日企設計了數字化轉型方案，建起了好多個大數據平臺，但老板后來發現：花了很多錢，天天在那運算，結果就畫了些報表出來。“難道我就為了這幾張報表嗎？”

最近兩年，不論是阿里在打造的新商業操作系統，華為提出的Cloud 2.0，還是騰訊正在推進的產業互聯網，類似調整都指向同一個信號：在企業數字化轉型的浪潮中，云的內涵正在發生新的變化。云廠商需要思考的是，如何在賣基礎設施之外，真正幫助企業數字化轉型，為客戶的生意和業務帶來增量價值。

實際上，華為集團自身也在探索數字化轉型。2016年，徐直軍在當時的華為云計算大會上提到，由于進行了云上數字化轉型，由1200多個零件組裝出一輛個性化哈雷摩托，僅需89秒，從下單到發貨從原來的21天縮短到6小時。徐直軍暢想，以后消費者在華為商城下單時，也能根據自己的愛好定制一臺手機，而且這個訂單能自動傳到生產線，在制造完成后，又自動通過物流發給消費者。

超圖軟件胡雁看到，全球沒有多少家企業能像華為，自身就有那么多場景可以做數字化實踐、打標桿。“比如，華為在自己的全球園區就做了智慧園區方案，那么多國內外客戶看了這個先進的園區，可能就會說——我也要復制一份。”

除了自身實踐帶來的標桿價值，華為云也在深入到鋼鐵、能源、醫療等垂直領域，與合作伙伴一起探索云+AI+5G，如何為客戶核心業務降本增效。“一定是對企業影響非常大的場景，企業自身才有足夠的驅動力，這樣才能長久。”賈永利提到，在進入垂直領域時，華為云會選取主場景，即能夠產生真正價值的場景。

華為云人工智能領域總裁賈永利。

比如在鋼鐵行業，此前有云廠商的思路是推質檢方案，但在賈永利眼中，煉鋼過程中，燃料質量的提升、軋鋼中熱軋工藝的把控才是鋼鐵行業的難點和價值點。但實現這些并非易事，華為云正與行業進行很深的合作。例如，華為云正在做的特種鋼分級，因為不同級別的特種鋼，價差有時高達百倍。定級工作以前完全由人工負責，涉及利益較大，容易出問題。僅這樣一個單點，華為云已投入小半年。

“這個事不是圈起一片地，你亂種一些東西就可以的。最終是誰產生的價值大，客戶就會選擇誰。”賈永利說，AI落地不能功利，要先圍繞客戶的點做透，做透了就不缺品牌。此前，他們與合成纖維上市公司三聯虹普發布了化纖工業智能體解決方案，“整個生產環節都變了，這才是最本質的。”華為云也與醫療企業合作，“要求能拿國家CFDA認證的，我們現在已經去報了。”

為擊穿“價值”鏈，華為云今年進行了組織架構的密集變革。此前獨立的IoT部門、WeLink產品部、視頻團隊等均整合到華為云。這些調整保證華為云在業務落地上能夠方向統一，形成合力。

以IoT 為例，賈永利說，合并到AI產品線后，IoT定位是服務支撐。如果作為獨立事業部，IoT可能會更多考慮連接數，拼命賣硬件設備。比如一個鋼廠的能源回收系統，如果要通過數據監控，分析能源利用效率，有沒有必要在每個閥門表上都安裝一臺IoT設備？圍繞AI的價值出發，可能只需要2000多個采集點就夠用，但從連接目的出發去設計方案，就有可能裝10萬個。“這筆錢花完，客戶極有可能沒錢再往上做投入。我們見過太多沒有圍繞最終價值，往回牽引的操作。”

華為云對“數據”價值的認知也更為清晰。賈永利坦言，以前太強調不碰數據，但客戶反映說，你們的姿態很好，不過你是沒動我的數據，也沒給我產生價值，數據只能浪費。

2019年開始，華為云在堅持尊重客戶數據主權的同時，圍繞客戶要解決的數據價值問題給出方案。比如與三聯虹普合作之初，對方說自己掌握了大量數據，華為云拿模型去測試，發現數據維度不夠，便告知三聯虹普，還要說服其供應商開放數據，否則根本做不成。在匹配客戶訴求基礎上，不能為了把數據做大而做大，也不能拼命給客戶推大數據方案，賈永利認為如何實現數據價值，華為已經有清晰的共識。

與此同時，2019年以來，to B市場升溫，政企大客戶成為云廠商激烈爭奪的標的。由于政府及大型企業更青睞混合云方案，今年華為私有云的商業化團隊并入華為云BU。華為云BU剛成立時，鄭葉來曾堅持不把私有云團隊劃到云BU，有過倔強表態：不要私有云，否則公有云做不起來，會被帶歪。經過這兩年半的發展，華為公有云從排名、品牌、影響力都上了一個臺階，從客戶需求角度，鄭葉來認為將私有云合并進來的時機已經成熟。

他的觀點是，云服務是短板補齊，再打長板，有一塊短板，云服務就會塌下去。

云生態繁衍

用友網絡高級副總裁徐洋有點意外。2019華為全聯接大會期間，某高校博導專門找到他，要做一個訪談。前者受華為重金委托，來調研新時代生態體系到底該如何構建。

“華為這個公司的做法很不一樣。”徐洋從這個細節看到，華為考慮得很長遠，重視體系設計和建設，且會借助外腦。

包括用友在內的眾多廠商會有一個明顯感受，新的IT底座格局已定，基本就是幾大巨頭的戰場。2019年以來，這幾大巨頭開始拼命搶生態。這也不難理解，云服務價值的實現最終離不開生態的繁盛，因為所有的云基礎設施必須要跟著應用走，用徐洋的話說，“沒有應用，客戶光買一堆芯片、服務器、云，買過去沒用。” 應用落地離不開能力型合作伙伴的聚集。如何發揮“魅力”、吸引合作伙伴加入自己的生態體系，是對所有云平臺的持久考驗。

包括用友、超圖、恒馳在內的合作伙伴在選擇華為云時，除了其擁有芯片、操作系統、數據庫等全棧能力外，還都看中了一個更大的“造夢空間”。在深圳，華為集團輪值董事長徐直軍告訴用友董事長王文京及用友網絡高級副總裁徐洋，華為即將推出鯤鵬產業，希望用友成為其緊密的生態伙伴。

新產業同時意味著新的格局和機遇，也意味著更高層次的技術創新，這和用友對產業發展和服務創新方面的想法相一致，雙方的合作一拍即合。

恒馳總經理周子明記得，為了向鯤鵬生態遷移，恒馳一方面將原有的軟件平臺做適配，另一方面開始尋找適合鯤鵬架構的解決方案，比如分布式數據庫、高性能計算及大數據等應用場景。用友也馬上與華為云團隊開始適配，其中一項重要工作是推進華為數據庫高斯的優化。在合作過程中，徐洋見證了華為資源調動的能力，“只要我們提了要加人，華為人很快就到位；提出某個人技術不行，華為會馬上派高手過來。”

自主軟件上市公司超圖，在兩年多前已與華為做鯤鵬產品的測試和適配，他們開發的地理信息系統跑在華為GaussDB數據庫上。因為合作較早，當今年市場上一出現這方面需求時，雙方就聯合落了多個單。“這個自主開發的付出是值得的，也有回報。方向是對的，我們還會一直持久走下去。”胡雁回顧過去兩年多的投入說。

除了鯤鵬外，超圖與華為云今年在智慧城市項目上已經合作落單、有了收入，正在展開海外業務的測試，目標在東南亞等地聯合落單。

決定同華為云開展戰略級合作后，用友選擇將產品線及大客戶從其他云遷移到華為云基座之上，這是一個極為復雜龐大的工程。就在本月，用友的稅務云和財務云剛剛完成遷移。華為擅長做toB尤其大B，比互聯網廠商更理解大型企業業務，用友看中的是趨勢，是長期穩定的合作關系。

而在國產化浪潮疊加之下，無論用友還是超圖都認為，當下哪怕多元架構的華為云在一些部分性能還達不到最優也沒有關系，合作伙伴要給其成長空間，一起成長。這是來自國產企業的信任和支持。

恒馳則希望借助云，完成自身的業務轉型。恒馳此前業務偏硬件。眼看著客戶們紛紛上云，周子明分析，這種趨勢會催生新的解決方案。如果恒馳在云上做解決方案的定制和開發，無形中會增加客戶的粘性。恒馳用了近18個月，與華為云一起做了錦江集團全業務系統遷移到云上的項目。

在鄭葉來眼中，生態的本質并不復雜，無非要解決兩個問題：一是經濟問題，只要有極致性價比，客戶慢慢就會選擇你；二是價值分配，讓合作伙伴知道，他跟你合作能掙什么錢。據說華為內部原本并沒有生態的概念，有的只是“合作部”。鄭葉來認為“合作部”的叫法不對，意味著以自我為中心。后來，華為還真出現各種以生態命名的業務部門。

當下，徐洋坦言，用友和華為正在摸索合作和利益分配機制。“大項目怎么做，怎么保證客戶利益，怎么把雙方團隊的力量使到一塊去。”

恒馳總經理周子明觀察，2018年華為云的生態邊界還有點模糊，當時合作伙伴能介入的機會很少；隨著華為云慢慢識別自己哪些能做、哪些不能做、業務邊界越來越清晰。但他仍然認為，華為云的步子還是有點小，對生態伙伴的政策力度不夠大。“企業業務要更開放，華為推分布式存儲、數據庫，商業機會能不能也‘分布式’呢？”在周子明看來，華為云可以扶持幾十家甚至上百家重點伙伴先做起來。現在華為云還是缺“標桿”——那種跟著它能快速發展、并真正實現盈利的生態伙伴。標桿的現身說法比主動宣傳更有實效，也更容易說服其他廠商下決心投入。

這也是鄭葉來當下正在思考的問題。做好價值分配，離不開利他和對貪念的克制。在受訪前一天的辦公室例會上，他先是放了風：堅決反對擴大業務性外包，要優先考慮是否可以交給合作伙伴去做。預料之內，來自銷售端的反映比較激烈，但鄭葉來聲稱會“斗爭”下去。“我們要明確告訴所有合作伙伴，華為云會減少外包人力，尤其是交付、持續運營，不應該是華為外包一堆人來干，我就希望合作伙伴自己來干，讓他掙非常清楚的錢。”

鄭葉來也鼓勵合作伙伴與客戶直接簽合同，然后從華為云購買資源和服務，集成起來服務最終客戶。不必從華為處轉包、接活兒。他相信，有了長期業務，生態伙伴的服務能力就能慢慢培養起來，最終有利于實現客戶價值。

“在華為內部創業最大的好處就是不用看資本市場的臉色。到2020年你會發現，華為云會跑得更快、更穩。因為我們一切從業務本質出發，沒那么急。只要方向正確，大家對數字就不著急了。”鄭葉來和華為云的證明題，最需要的還是時間和堅持。