但這兩年隨著經濟大環境下行、平臺拔地而起，專線企業開始焦慮。甚至有專家坦言，“目前，絕大部分專線企業已面臨發展的瓶頸期。隨著大票零擔市場整合的不斷深入，未來將有2/3的專線消失。”

但其實這些專線企業是不懼怕現在很多“互聯網+物流”平臺的，說白了就是他們感覺通過燒錢降價這種簡單粗暴的方式去搶貨源是走不遠的，自己會比這些貨運平臺“活得長”。

對于一些中小專線而言，他們更擔心的是自己管理、運營、人才機制跟不上這個時代的變化了。另外，區域內大專線所面對的是發展遇到瓶頸期，從8000萬到1億元再到2億元規模，想突破一直很難，跨不出這個區域，再加上外部的競爭壓力加大，自身企業遇到了制約，發展瓶頸期的困惑越來越大。

那怎么辦？從至少從目前來看，加入專線聯盟“抱團取暖”是大多數專線企業的選擇，有些甚至連這些聯盟模式和未來贏利點都沒想明白就進去了。一位老板就曾這樣說：“趨勢就是那樣，哥們都去了，也趨勢看到未來生存發展的有效途徑。”

因為從趨勢來看，未來的物流公司一定是綜合型的物流公司，既有全國型的零擔運輸網絡，又承接全國范圍內的三方業務。形成全國運輸網絡，是成為綜合型物流企業必不可少的條件。專線要想發展成為綜合型的物流企業，要通過獨自發展壯大，自建線路，完善區域網絡，最終建成全國網絡。此路徑需要大量的人力物流財力，難度系數最高，耗時最長，倒不如加入專線聯盟，跟著組織一起壯大成長。

那么，目前有哪些專線聯盟呢？他們的玩法又怎么樣？

德坤供應鏈

屬于比較早開展“專線融合”戰略的一家企業，由原好友匯（2013年成立）的9家聯盟成員合并而成的新的大票零擔網絡公司，2016年8月發布“大開放、大融合”戰略，過網點合伙人、線路合伙人、三方合伙人、車輛合伙人的加入，構建德坤“合伙人＋”大平臺。

2017年啟動了“樞紐共建”計劃，在各城市樞紐，德坤通過自營+控股的方式，開展規模化集約，通過樞紐的二十四小時運轉，將原來專線的一天一次的規律分撥提升為每日多次定時分撥。2018年開始全面建網，并持續推出“一票通”、“德坤快線”等運輸產品。2018年4月獲得了海爾資本數億元A輪融資。目前正以構建核心流通網絡+構建核心轉運基地，以甩掛運輸為依托，加大貨物集約能力及周轉能力，降低車輛單邊里程，提高駕駛效率。

點評：德坤的擴網方式是通過與當地資源方成立合資子公司，子公司由德坤控股，德坤統一IT系統、品牌和財務管理，其他由當地資源方管理，“省際干線控股自營+省內區域網絡加盟+園區樞紐場站控股自營”的模式。走的是比較穩健的方向，但建網的速度會較慢，勝在服務質量可控。

傳化物流聯盟

2018年6月戰略發布，7月已在青島、成都兩地迅速起網，8月蘇州起網并發布干線、區域、城市利器三款產品。不出意外的話，后面陸續會在濟南、杭州起網。傳化的股權架構和管理體系比較新穎，每一個城市都是一個獨立的運營主體，采用的是職業經理人進行整體的運營與管理，而且相互之間都是有著緊密的股權結構和治理架構，通過管理流程的標準化，管理體系流程化等措施作為助推器。

點評：傳化物流聯盟目前暫處于起網階段，背靠傳化智聯公路港、系統與金融三大核心基礎設施其優勢會比較明顯，同時，傳化集團在品牌、技術、資本、管理等各方面也都將給予傳化物流聯盟支持。當然還得看傳化智聯能給到多少資源以及聯盟與傳化其他版塊互相間的融合情況。

聚盟物流

2017年12月成立；2018年4月，包括上海蕭邦、河南黑豹、江蘇達利園等15家總營收超過40億規模的專線聯合發布成立聚盟專線整合平臺；4月28日專線系統上線；6月28日門店系統上線；7月8日，發布“精準直達”（時效產品）和“直達無憂”（經濟產品）兩款產品；8月19日獲IDG資本超過一億人民幣戰略投資。

點評：聚盟通過合伙聯合的方式組成全國一級平臺，同時以參與一級平臺的企業為主構建省級區域樞紐及線路加盟平臺，形成二級平臺。二級平臺以樞紐/園區為核心，孵化區域大專線，整合區域內專線和門店，然后構建全國性網絡。這種模式鋪網的速度會很快，可以快速搶占優質專線資源，但各專線加盟企業之間實現有效協同還比較難，另外管控力不強導致在服務質量的把控也不高，后續待專線合作伙伴的磨合期過后可以再看看有沒有改善。

三志物流

通過在每個省份設立多個子公司，吸引專線網點加盟，統一使用三志品牌，交叉控股，子公司間接持有三志物流股份。通過此模式，2018年三志物流已與多家物流企業合作在各地成立子公司，目前全國設有子公司100多家，擴張速度很快，年貨量達420萬噸，營業收入達25億元。

點評：三志物流采用的是“省際干線整合入股自營+省內支線加盟+收貨網點加盟”的模式，將子公司成長為樞紐，通過子公司運力車隊，實現子公司之間直達干線網絡，形成全國性的長途干線能力。子公司樞紐的市內配送和省內支線則通過加盟的形式快速去構建更密集的網絡，提高取貨配送能力。雖然擴張速度快，但目前大部分區域分撥仍處于整合期。

路歌專線聯盟支撐平臺

2018年10月，籌備了一年時間的路歌專線聯盟支撐平臺正式啟動。這個模式與以上的專線聯盟平臺有所不同，專線公司除了選擇一些聯盟平臺加入外，實際上有很多專線公司在線下已經自發組成了當地的小聯盟，希望抱團取暖，提升自己公司的業務發展。然而實際情況，大部分本地實體聯盟都運營的不是很成功，抱了團并沒有取到暖，這里有很多因素，就不一一敘述了。

路歌要是做的給這些專線聯盟做支撐，而不是招商全國專線線路組成新的專線聯盟。他們的定位一直都很明確，不觸碰物流實操利益，只給客戶提供支撐，為本地專線聯盟賦能，讓他們自己的聯盟運營得更有粘性，業務發展得到提升。比如，通過信息系統提高專線的服務能力，實現合同物流端到端個性化服務的管控，獲得優質貨源。

要真的能幫助他們實現業務的提升，路歌的做法是一方面，借助路歌專線寶和線下運營團隊，幫助客戶實現一票到底，幫助他們提升服務能力，并且要把這種服務能力顯性化、數據化，讓他們上游客戶看得見，從而讓優質客戶愿意和他們合作；另一方面幫他們優化企業內部的經營管理；第三個方面，線上線下結合，幫助他們實現公平公正的利益分配。

點評：路歌專線聯盟支撐平臺更加強調的是“支撐”，不觸碰物流實操利益，為本地專線聯盟賦能，讓他們自己的聯盟運營得更有粘性，業務發展得到提升。在品牌也不作干預，用自己公司品牌還是用路歌品牌可自主選擇。之前專訪過路歌董事長馮雷，一直覺得他是一個前瞻性很強的人，他總能察覺到市場上的需求變化，最早通過軟件服務切入物流行業，同時在2014、15年物流圈掀起了車貨匹配的大潮前就把路歌升級為無車承運平臺，并且也帶領公司實現了盈利。這一次會成嗎？

專線企業會怎么考慮選擇這些聯盟平臺？

從專線的角度來看，對于一些大的專線企業（年營業額過億）來說，他們目前已經累計了一定的客戶資源和運營的體系，他們有貨量、有樞紐、有分撥、有車輛、有網點。但是隨著外部的競爭壓力的加大，自身企業遇到了制約，發展瓶頸期的困惑也越來越大（業務更多在區域內，通過自建擴網全國需要投入資金大、耗時長），他們需要一個懂自己，能夠賦能的組織一起壯大成長，實現跨越。

一方面他們需要能獲取更多的貨源和運營管理能力的提升；另一方面看他們本身就存在一定的體量，物流聯盟平臺起網也需要他們，通常會采取交叉占股的方式合作。所以，這些大的專線企業的需求點就要占總公司的股份，而且要盡量多。同時也在評估哪個物流聯盟前景更多，將來哪個平臺更值錢，最后能不能上市。

而對于一些中小專線企業他們需求是能找到貨，賺到錢，這是生存之本；第二看自己的運營能力和管理能力能不能得到提高，最終成本下降，這是長期發展之基。第三是日益墊資的需求業務帶來的資金壓力，需要有資金支持。這類型專線企業的需求點是貨源、資金支持、運營能力提升，為自身顯示突破。

而對于這兩塊都沒有的小微專線企業來說估計也很難加入到這些聯盟當中，畢竟每個聯盟平臺對營收和貨量都有門檻。自發在區域內組建一個小聯盟，引入系統和優化運營和管理，實現業務的提升也許是一個不錯的選擇。

無論你是哪一種，作為一個加盟商，從選擇的方向來看，結合自身的情況去選擇才是正確的，你需要的是股權還是錢？還是需要貨？還是需要品牌？還是需要能力、金融上的支持？千萬別抱有擁抱平臺就等于“抱了一個大腿”的心里。