由于服務行業的本地屬性和對線下的偏重，阿里的電商優勢并不能直接轉化本地生活服務領域的競爭優勢。在美團規模壁壘面前，相比去重資開創第二個美團，阿里“曲線救國”在自己能發揮優勢的領域入手反而能在細分市場形成頭部。

阿里電商生態能否轉化為本地生活服務業態的優勢？

1.外賣市場已經步入用戶、商家、平臺三方相互依賴階段，頭部規模效應顯著

外賣平臺的發展可以分為三個階段——

1）商家增長驅動用戶增長。外賣平臺建設初期，商戶增長帶動用戶增長，率先拉攏商戶加盟，培養用戶外賣習慣。

2）用戶增長驅動商戶增長。用戶規模達到一定規模之后，從新入駐商家角度來看潛在客戶規模擴大，線上用戶紅利暴漲，超出同同等獲客成本下實體店面可達到的獲客規模，商戶跟隨用戶流量入駐，外賣用戶增長驅動商戶增長。

3）用戶、商家、外賣平臺互相依賴，共生共長，共同實現了三邊動態平衡。此時外賣平臺規模效應突顯，尤其是頭部的外賣平臺競爭優勢更為顯著。商戶和用戶同時受益于平臺龐大的規模和高效的運轉，顯現出共生共長的正循環趨勢，達到用戶、商戶、平臺三邊動態平衡。

當前外賣正處于第三階段。簡單的通過補貼等手段已經很難有效拉攏客戶，尤其是在外賣滲透率已經較高的情況下，頭部外賣平臺競爭優勢更為穩固。平臺在積累、發展階段，平臺在構建粘性上的壁壘則是規模效應。我們認為在本地生活領域來說，平臺越大，單用戶或商家能從平臺獲得的價值越大。

對于單個用戶來說，更大的規模意味著：

1）更豐富的可選商家或品類，更準確的用戶評價，節約試錯成本。如更準確可靠度UGC和評分，更多商家入駐帶來整體信息更加透明化，如中小餐飲、夫妻店的入駐；

2）更優質的服務，如更少更穩定的配送等待時長等。對商家來說，更大的規模意味著：1）更多的訂單；2）更多消費者方的信息反饋。大量的UGC節約了信息獲取成本，從而更有效、快速地進行運營、策略上的調整。

2.商家難轉化

電商商家注重線上運營，做“商品”的生意；本地生活注重線下即時運營，做“服務”的生意

商家類型不同：同樣是作為平臺方，美團生態與阿里巴巴電商生態有本質上的不同。

阿里生態構建于淘寶、天貓之上，做的是“商品”的生意，即可復制生產的標品，其質量等可以通過各種標準，如材質、重量等得以衡量。

美團生態則是深挖本地生意，做的是“服務”的生意，即難以復制且需求個性化的非標品。兩方生態搭建起的商戶類型不同，電商生態的商戶經驗難以服務本地生活業態搭建。

阿里提供異地流量資源，美團提供本地服務信息，商家需求不同。

電商生態提供的服務是異地資源的調度分配。全國性開放的平臺意味著商家不需要在各地開店即可銷往各地，用戶也可以跳脫地理位置束縛挖掘各地商品、滿足所需，本質上來說是為商家帶來了各地的客戶流量。

相比導流，美團的為商家提供的核心服務是通過平臺展示和UGC調節了信息不對稱，讓難以標準化的服務類消費的信息得以充分曝光，達到精準營銷的目的。對于本地生活商家而言，商家提供的服務、銷售區域性強，對異地流量資源需求弱，更針對本地范圍內的線下的高效經營，阿里電商的龐大流量難以服務于本地生活商家的需求。

3.用戶認知不同

電商需求低頻,支付寶交易功能性強；美團為本地生活服務信息集合地，即時性需求強，高頻剛需。

阿里和美團作為頭部品牌，擁有強烈的用戶認知，核心用戶的認知難以靠非核心業務轉化。

阿里通過在淘寶、支付寶兩大核心APP中接入生態內各業務實現導流，然而淘寶、支付寶兩大APP本身被消費者賦予的用戶認知強烈，難以為本地生活精準導流。

支付寶功能性強，使用頻次高但時長短；淘寶擁有時長紅利，2018年女性每人每天平均上淘寶10次，男性為7次，“逛淘寶”成為新型消費者行為，滿足的更多是情感需求；美團作為本地服務信息集合地，消費者需求即時性強，平臺圍繞的是消費者日常即時高頻剛需。

三者消費場景不同，導致用戶對三者認知也不同。

4.戰略地位不對等

阿里生態電商為核心，失血點較多

阿里巴巴失血點較多，本地生活服務事業群并非阿里生態的最核心。從等級來看本地生活在生態中的地位位居電商之后。

根據虎嗅2019年9月數據，美團整體員工數超過5萬，阿里巴巴本地生活僅為一個近2萬人的組織，人力規模也不及美團。阿里生態業務種類繁多，失血點也多，核心電商業務上和拼多多、京東的競爭會消耗阿里巴巴大部分的精力。

雖然在外賣競爭中可以獲得阿里的資金支持，但長遠來看阿里巴巴難以投入全部精力與美團抗衡。

5.地推團隊強弱轉換

美團繼承阿里鐵人三項，系統化地推往精細化升級

幫阿里打下B2B市場的中國供應商服務直銷團隊成立于2000年，這支鐵軍一直以鐵人三項著稱，分別是層層細化的目標、快速執行的紀律以及堅持重復的意志。在B2B業務大發展的時期，阿里的地推團隊每個月都會制定目標，并將目標細化到每個銷售成員，通過層層綁定來提高團隊凝聚力。

此外，阿里地推高昂的戰斗力還來自鐵的紀律，嚴格的紀律推動了團隊對內和對外的快速執行能力。對于地推團隊而言，日復一日地拜訪客戶，重復同樣的說辭和系統化的工作還需要堅持重復的鐵人意志。在中國供應商服務推出初期，阿里鐵軍堅持用地推掃樓的方式簽下了大批付費供應商會員，2010年首次突破十萬達到121,274名付費會員，同比增長超80%。

美團地推鐵軍繼承了阿里鐵人三項的精神，2011年底阿里第67號員工干嘉偉加盟美團擔任COO，在千團大戰關鍵時期為美團帶來了阿里鐵軍成熟的團隊管理。在干嘉偉加入后，美團地推團隊發生了重要的戰略改變，從一開始把流量灌到有限供給做爆單的營銷路徑戰略轉變成類似于電商路徑的無限供給戰略。

而對于后者而言，通過增加商家拜訪量這一基數來提升交易成交單量是最有效的途徑。美團引進了較為完善的過程管理，將起初團購業務邏輯進行分解梳理，通過管理系統提取關鍵的過程指標，通過對過程的管控實現對結果的可控，例如地推人員每日走訪顧客數量指標以及走訪成功率指標。

在進行這一戰略轉變之后，美團地推效果進步顯著，在一年的時間內，市場分額從2011年13.1%逐漸增加到24.1%，成為千團大戰的勝者。之后在2014年，團購的市場分額更是達到74.2%。

與阿里鐵軍相比，美團地推團隊最大的不同就在于將系統化的銷售工作往精細化方向升級，而這一升級根本還是在于雙方對商家收費模式的差異。相比于阿里對中國供應商收取每一年度的會員費，美團是基于效果付費，只有商家有銷售，平臺才能分得利潤，所以對工作的精細化和效率的要求就越高。

對于美團而言，如何將客戶分群分級以及如何針對客戶需求提出方案是不同于系統化的一大工作重點。因此，美團重視對銷售人員的數據化管理，內部有一個基于大數據的CRM系統和一個信息查詢系統，為地推團隊提供良好的支持。

這套CRM信息系統除了可以幫助地推團隊快速了解負責區域商家整體情況，還能將總部制定的決策命令下發到城市端，以任務模式直接推送到地推人員，該人員可以根據推薦的策略與商家溝通，進行價格干預，最終幫助美團消除線上價格劣勢、樹立消費者視角價格優勢形象。

6.發展邏輯對比：

美團—本地生活領域消費者復用，高頻帶低頻；阿里—電商為核心，構建商業基礎設施

美團發展邏輯：

1）用戶端和商家端打造本地生活服務完整閉環。美團的生態閉環有兩個維度：用戶端和商家端。

用戶端圍繞到家、到店、出行、酒旅等完整的本地生活需求；B端圍繞商家的獲客營銷、配送、金融支付、供應鏈管理等需求，并幫助商家進行數字化改造。從而分別在C端和B端在本地生活領域都形成完整的閉環。

2）美團生態的最大特色是實現了消費者高度復用，高頻剛需業務帶動低頻高利業務，占領用戶本地生活需求的心智。

高中頻業務依賴消費頻率和回頭客，毛利較低，補貼為重要的提頻方式和獲客方式；而低頻業務交易頻率較低，重點在于提高毛利，最大挖掘客戶價值。

所謂消費者復用，就是消費者的重復運用。例如外賣在發展初期，高頻的到店業務為尚在低頻的外賣業務導流，將外賣業務成功從中低頻業務作成了高頻業務。然后大量的美團酒店業務的用戶又從外賣用戶轉化而來。

當前超過80%的新增酒店預訂交易用戶及約74%的新增其他生活服務交易用戶是從餐飲外賣及到店餐飲這兩個核心品類的交易用戶轉化而來。

在美團的到店業務為外中，相比餐飲到店，綜合到店業務性質屬于中頻或低頻消費。

中頻業務可以通過高頻的餐飲業務導流帶動消費頻率，如教育培訓、麗人、休閑娛樂等；而低頻業務更依賴營銷廣告樹立品牌力，平臺的優勢體現在：

1）具有高頻業務帶來的巨量流量的美團可從平臺角度代表客戶和商家博弈，為客戶提供更透明化的服務和實惠的價格，從而轉變服務的質量和口碑；

2）更多的信息曝光為商家提供的高效營銷服務和信息反饋。部分低頻產品時間跨度長，如裝修，服務質量難以迅速反饋，產品難優化。平臺可以整合產品優化問題，通過大量UGC提供客戶反饋，從而提高供給端運營效率，平臺對商戶的價值也就更大；

3）平臺將各行業的服務細分化，實際上是將服務標準化：通過將服務拆分，如將麗人分為美容美發等多個項目，再將美發細分為剪發、染發、燙發等，使得客戶的評價和體驗更有針對性，形成多個相對更標準化的細分服務步驟，從而提高平臺的信息效用和價值。

4）美團以餐飲行業為核心，廣泛布局B端業務形成。餐飲商戶運營全覆蓋閉環。商戶的運營可大致歸為進貨、餐飲運營和銷售，美團配送和O2O業務已涉及銷售環節，美團進軍食材供應鏈和餐飲運營為商戶運營提供一條龍解決方案，同時嘗試商家金融和招聘服務，增強商戶粘性。

實現B端、C端全閉環是美團長遠的戰略。實現顧客本地生活全覆蓋，商戶運營全覆蓋后，美團本地業務的邏輯在于讓B端業務和C端業務形成閉環。

餐飲商戶運營、獲客、銷售，顧客了解店家、消費、售后都由美團完成。根據用戶、平臺、商家三方平衡模型，全覆蓋使消費者和用戶在美團平臺上積累形成良性循環。

阿里發展邏輯：

從B端批發平臺起家，靠C端零售壯大。無論是批發平臺還是零售平臺，阿里的核心業務始終是電商，提供的價值是異地資源的匯集、用戶商家流量的調動，讓商品突破地理局限，通過平臺的高效物流運轉來讓消費者獲得性價比更高的商品、讓商戶接觸到全國各地更多的交易機會。

阿里的使命很明確，“讓天下沒有難做的生意”，是以商家為導向的，生態拓展圍繞著用戶數據和數字化經營，壁壘為數據技術搭建起的用戶畫像和平臺規模效應。但是阿里在電商的龐大流量優勢并不能直接轉化為本地生活的規模，本地生活服務類商家提供的是本地區域內的服務，更在意的是線下運營的總體效率和用戶心智。

二者相比而言，阿里是線上的“帝國”，“輕資產、輕運營”；美團則在本地生活領域深耕，干的都是苦活、累活，更偏“重運營”。“苦活、累活”雖苦，美團卻一直深耕細作，不斷打磨每一個環節，力求將整個本地生態運營效率最優化。

美團外賣后發先至抓住優勢率先穩固三邊平衡

美團外賣、餓了么發展歷程：美團后發先至趕超餓了么市占率

餓了么創立于2008年，從2011年開始融資歷程高歌猛進，2015年估值超過30億美元，2018年被阿里巴巴以95億美元估值并購。

美團外賣創立于2015年，晚餓了么7年，然而市占率卻后來居上，迅速趕超餓了么。2017年上半年，餓了么、美團外賣市場份額占比為41.7%、41%。2017年8月，餓了么并購百度外賣，市占率達到54%。

2018年美團外賣市場份額大幅超過餓了么，“631”格局逐步成型，美團率先抓住規模優勢。2019Q2，美團外賣市占率進一步提升至65.1%，競爭格局進一步穩固。

美團下沉市場優勢明顯，農村包圍城市

美團市場份額優勢來自下沉市場，低線城市單平臺用戶更多。一二線城市外賣平臺競爭趨于白熱化，根據艾媒咨詢，2018年中國外賣平臺在一二線城市訂單量分布幾乎是餓了么和美團外賣平分天下：分別占47.4%和51.8%。真正拉開兩者市場占比差距、形成“631”結構的是下沉市場的爭奪。Trustdata移動大數據監測平臺顯示，三線及以下城市中雙方平臺商戶重合顯著少于一二線城市，證明低線城市更多商戶為單平臺商戶，動搖較少，粘性較強，在低線城市美團的先發優勢更加明顯。

在聯合會員方面，由于88會員以及阿里的強大生態，餓了么的聯合會員有明顯優勢。聯合會員是市場的必然趨勢，在這種浪潮中，阿里的強大生態給餓了么的成長更加周全的保護。相對比美團暫時較為單薄的聯合會員選擇，阿里的88VIP聯合生態更廣，包括大文娛方面的優酷和蝦米；餐飲外賣的餓了么；到店酒旅的淘票票和飛豬。

88VIP通過篩選淘氣值在1000以上的用戶并給予88元年度會員的折扣來迅速鎖定搖擺用戶，并通過聯合會員的方式拉高用戶在阿里生態內的復用、和交叉銷售的效率。

據阿里方強調，過去一年里每100個88VIP用戶中就有38個新開通了優酷會員、有32個新開通餓了么會員、有27個新開通淘票票會員，88VIP對聯合生態的會員帶動效率十分高。隨著互聯網紅利消耗殆盡，高質量用戶的留存、復用成為核心盈利持續性的關鍵。

從合作品牌商角度來看，88VIP通過巧妙設置門檻篩選出高質量用戶，并通過高效復用降低了拉新成本。在互聯網獲客成本越來越高的當今，88VIP篩選出一批消費能力強、愿意“嘗新”的高質量用戶。

這個巧妙地篩選門檻依靠的是阿里通過電商沉淀了20年的數字能力，通過雙向考核——對用戶是淘氣值，對商家是挑選88VIP品牌——來實現對優質商家和消費者的篩選。

生鮮行業蓬勃發展入局者卻屢屢碰壁

1、生鮮行業概況生鮮市場規模高速增長，前景廣闊。根據中商產業研究院數據，生鮮電商市場高頻剛需，市場前景巨大；2018年生鮮電商行業市場規模已接近2000億元，預計2020年將突破3000億元，生鮮市場總體規模未來可期。

中國生鮮電商用戶消費頻次高：超6成生鮮網購用戶每周購買一次。從消費端來看，中國消費者網購生鮮習慣已經養成，調研數據顯示，每周購買一次的生鮮網購用戶占比達63.8%，其中每周購買2-3次的用戶占比為28.6%。從購買具體的生鮮品類上看，每周購買1次以上蔬菜的用戶占比達72%，高于生鮮整體平均水平63.8%，蔬菜購買頻次高于生鮮整體頻次。       

入局者紛紛出局。據中國電子商務研究中心數據顯示，國內生鮮電商領域，大約有4000多家入局者，其中僅有4%營收持平，88%陷入虧損，最終只有1%實現盈利。近兩年已有十多家生鮮電商破產倒下。生鮮電商行業始終是表面風光。

2.小象基本停擺，盒馬不斷填坑，生鮮超市能否走通？

2019年上半年，生鮮玩家陷入集體焦慮。小象關停大多數門店，僅保留北京2家門店。而2019年4月份，盒馬首次關停了蘇州一家線下門店，開店速度也明顯放緩。

盒馬在2018年一路狂奔，到2019年開店速度明顯下降，5月更是首次關店。在這之前2018年幾乎保持著每4天開一家店的速度。盒馬只能在上海盈利，并不能很好地復制。

3.美團能否通過買菜業務入局生鮮？

阿里能否通過生鮮切入本地生活？盒馬大型生鮮超市模式下沉難，多種業態調整布局。在盒馬上海金橋店的模型中，盒馬展現了一個非常好的經營狀態。盒馬金橋店依靠一二線城市的客流量充足，客單價高才足以覆蓋高昂的運營成本，模式下沉難。推出盒馬小站、盒馬菜市、盒馬F2和盒馬mini，就是靠“分層運營體系”差異化布局各地生鮮市場。

盒馬菜市重點布局社區場景，顧名思義就是菜市場業態，主打更接地氣的散稱蔬菜，且不帶有餐飲區。這是基于家庭消費最高頻剛需的客觀需求，做品類深度的生意。

盒馬小站相當于“前置倉”，主要開在盒馬鮮生無法布局的區域，只提供外送服務。這是基于流通鏈路的延長，做市場覆蓋度的業務延展。

盒馬 F2 定位辦公樓商圈，有點像便利店業態。鑒于OFFICE商圈場景的最大需求，依然是餐飲即食，盒馬F2更像一個速食餐廳。即一種人群的所有生意，并優先落地人群需求最大化。

盒馬mini業態最像盒馬鮮生，是名副其實的縮小版盒馬鮮生。在品類高度類似的同時，盒馬mini的店型小很多，面積在500平米左右，2000個SKU，主要開在城鄉結合部或者物業條件較緊張的城市核心地帶。從這一定位來看，盒馬mini與盒馬鮮生大店的互補作用十分明顯。

通過加入各種業態以及對各個門店的調整，不僅使盒馬客服大型商超擴張慢的問題，在各城市區域提升門店密度，同時盒馬鮮生力圖實現對各種社區場景、社區條件和人群消費特征都能找到合適的業態適應，作出相應的品類調整，這也將是盒馬的核心零售能力與競爭力。

小象生鮮基本停擺，美團買菜登場。美團依托買菜轉換為前置倉+自提模式。2019年11月20日，美團買菜宣布正式上線深圳，繼上海、北京、武漢之后，美團買菜又下一城，其中北京站點數量為47家。

對比盒馬，美團買菜的優勢：

1）已有用戶規模、數據實現低獲客成本和精準菜譜推薦。美團的MAU壓倒性高于其他App，由于美團APP導流入買菜界面參考5-10%，則美團買菜的MAU依然屬于市場頭部。用戶基數的優勢，使得美團買菜有較強的獲客能力。

同時，美團無論是通過總體喜愛程度推薦菜品，還是通過用戶在本地生活到店業務中的交易精準推薦，都有著得天獨厚的優勢。

2）貨源、配送體系完善：依托前期積累。一方面，蔬菜屬于高頻剛需，可以依托同樣高頻的外賣培養起來的龐大且完善的騎手網絡。另一方面，美團買菜和小象生鮮公享供應鏈系統，貨源供給較為成熟。

3）聚焦日常生鮮需求，避開高端品類競爭，豐富度、本地化占優。美團買菜完全聚焦用戶的一日三餐，打造線上菜市場。

相較于盒馬鮮生的中高端海鮮定位，以及每日優鮮的精選品類策略，美團買菜的價格和產品豐富度都具備明顯的優勢。深圳站將進一步提升商品豐富度，并上線區域化食材，如洪山菜薹、長白山鮮人參等。結合區域特征，推出特色食材，實際上體現了一家生鮮企業的供應鏈能力，這也是生鮮電商的核心競爭力。

短期內我們認為盒馬與餓了么融合的聯合效應需要一段時間才能顯現。同時本地生活領域的用戶數據積累也非一朝一夕。但是盒馬在一二線等城市的中高端路線已經跑通并且不斷的推陳出新做下沉，發展優勢日益明顯。目前美團買菜模式才剛剛開始布局，在生鮮領域的布局依然任重而道遠。

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