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連載 | 中國合同物流發展史(一)敦豪物流演進記,物流從業必讀!

[羅戈導讀]1904年,當時北歐四海為家的海盜后代中,丹麥穆勒家族,成立了一家正規船公司 - 馬士基 。有著丹麥皇室血統的寶隆洋行 East Asiatic Company,比馬士基還早7年創辦于哥本哈根,迄今已有111年的歷史,早在1900年就進入中國。

寶隆洋行時代 - 中國合同物流鼻祖

“洋行”從事的是買辦生意,是外國人在中國的貿易代理機構。在“物流”一詞還沒有在中國內地風行的時候,寶隆洋行就早已成為最早開展真正意義上物流業務的公司之一。了解這段歷史的人認為,在中國的物流歷史上,寶隆創造了許多第一:最早鋪設全國渠道網絡,最早為客戶提供‘門到門’送貨服務,最早應用物流信息管理系統,最早提供物流增值服務,最早建立物流人才培訓制度。可以說,它是國內最早的專業第三方物流公司。

1990年代初,外資公司大規模進入中國大陸。寶隆洋行不僅參與到渡河淘金的隊伍中,更抓住了時機干起了“擺渡人”的行當。初期進入中國的外資企業多屬制造業。工廠落地,分銷渠道鋪開,物流需求也隨之激增。在海外,大公司習慣了專門的企業為自己提供配套齊全的物流服務,但在國內僅有幾家可以做到,寶隆洋行就是其中之一。

當時,寶隆洋行的物流業務主要集中在快速消費品領域,從第一單為瑪氏操辦的配送業務開始,到后來的珍寶珠、雀巢、吉列……一路下來,寶隆洋行在中國第三方物流之路上開疆辟土,享受先機紅利。

1990年亞運會開幕前夕,印有醒目“MM豆”廣告的遮陽傘,一夜之間鋪遍北京的大街小巷。在那個人們還沒有習慣促銷活動的年代,這個大膽而成功的策劃,成為名噪一時的獨特風景。而這個跨國分銷項目的運作者之一,就是寶隆洋行。

寶隆物流真正的興盛始于1992年至1993年間,當時寶隆洋行的業務主要是作為外國快速消費品品牌在中國的代理。“珍寶珠”棒棒糖是一個典型的案例。

這是西班牙糖果大亨秋巴秋浦斯公司(Chupa-Chups)的主打產品,上個世紀90年代中期進入中國市場,與“比巴撲” 、“阿爾卑斯”奶糖等爭奪市場。據說,在最火的時期,寶隆洋行僅代銷這支不起眼的棒棒糖,一年收入就達到1億人民幣之巨。不過,如今這家企業連同它的棒棒糖時過境遷。

以類似“珍寶珠”的模式,寶隆洋行拿下了很多當時火極一時的快速消費品的中國獨家代理權。在做代銷的過程中,不僅銷售商品,寶隆還需要負責儲存、運輸,甚至于二次分裝,因為寶隆當時推行“門到門消費”的銷售策略,負責送貨上門。在那個“物流”尚未進入角色的年代,國內還沒有其他任何一家企業能夠實現如此銷售,寶隆洋行開了先河,占了先機。

物流的重要性日益顯現,1993年,寶隆洋行成立了負責送貨等環節的后勤部,還將這個部門的財務與公司隔開,實行獨立核算。此時,寶隆洋行由以前的一個業務部門分裂成保留原業務的行銷服務部和新興的后勤部。

后勤部業務蒸蒸日上。1994年,后勤部率先在國內引進了美國著名軟件供應商EDS的ERP信息管理系統。不過,這一時期,寶隆主要負責自有產品的流通運輸。

1994年1月19日,寶隆洋行將其后勤部(“后勤”的英文亦為Logistics)分離出來,注冊成立了森泰飛(Santa Fe)貨運公司,專門負責旗下的第三方物流業務。在最紅火的時候,森泰飛年營業額達到3億元人民幣,利潤率高達到18%~20%。

殼牌是寶隆物流當時最大的客戶,貨物數量最大,項目金額也最高。據稱,殼牌一個項目就曾經達到一個月收入900萬元的高峰。不過,隨著國內物流企業競爭的加劇,殼牌后來找到了收費更為低廉的合作伙伴。

龐大的客戶群促使寶隆物流率先在全國鋪設渠道網絡,90年代中期,寶隆在各地已經布有20多個分銷網點。繁雜的客戶需求催生了專業細致的分工,當時他們首開為客戶提供增值的物流服務,比如為殼牌進行再次分裝。

當時國內還很少見專業的物流人才,寶隆為了自身發展的需要,建立起了包括招聘、遴選在內的一整套完整規范的人才培訓制度和發展計劃。這讓寶隆與其他三大洋行一起,成為了中國物流圈內的  “黃埔軍校”。“黃埔學校”絕非浪得虛名。

業內人士認為,寶隆當時所運作的,都是一些大型跨國食品公司外包的物流業務,從供應商采購計劃,到生產計劃的銜接,再到配送路線的設計,無所不包,算得上中國物流啟動的先驅。

在物流理念上,不僅直接教育和造就了一大批專業人才,對于國內的客戶、供應商也帶來了開創性的思維方式。而當年參與運作這些項目的人,如今不是任職大型跨國公司的供應鏈總監,就是開辦了自己的物流公司。不知讀者中,是否有寶隆,森泰飛時代的前輩。

不過,1997年的亞洲金融風暴擊中了寶隆洋行,總部財務受挫波及到了國內的業務。 在隨之而來的調整中,潛力巨大的物流業務被變現出售。

敦豪物流 - 曲線收購

2000年,寶隆洋行被美國主機系統軟件提供商ASG公司收購,不到一年時間,又被甩賣給德國的丹沙貨運公司(Danzas)。此時,恰逢丹沙被德國郵政收購。隨后,德國郵政又完成了對國際快遞公司敦豪(DHL)的收購。2003年底,德國郵政全球網絡將其下屬所有的快遞和物流業務整合至一個單一品牌DHL(敦豪),而敦豪旗下的合同物流業務則被冠以DHL Solution(敦豪物流)的新稱謂。

正是這幾次相互關聯卻又偶然的收購,成就了敦豪在中國的物流起點。敦豪物流在中國的血脈,完全傳承了寶隆洋行的血脈:其國內物流業務的大單子全部是寶隆洋行時代遺留下來的;盡管連續收購帶來的振蕩讓管理層紛紛跳槽,但在操作層面,敦豪物流仍保留了寶隆洋行時代的班底。一位曾供職敦豪物流的人士回憶說,當時在上海的一個快消品倉庫就都是寶隆的原班人馬。不過,在正式歸于敦豪門下之前,多數時候以“森泰飛”名號出現的合同物流業務,已經沒有了過去的榮光和激情。頻繁的并購和上層的振蕩,讓這家公司一度失去目標。而在敦豪物流統一品牌之初,這種情況也沒有得到改觀。

敦豪物流 - 危機四伏

對快消品以外物流領域的不熟悉,使敦豪物流選擇了相對保守的戰略。2004年下半年之前,敦豪物流幾乎是機械地沿著寶隆洋行時代的軌跡前行。曾供職該公司的人士表示,當時,重大客戶都是從寶隆手中接過來的,幾年中都沒有增加過新的客戶。敦豪物流所要做的,就是每年和客戶商談一下價錢,保住原有的單子。之前,得益于寶隆洋行時代創下的口碑,敦豪物流在很多公司眼中還有著很強的認同感。

不過,隨著以寶供為代表的民營物流公司的崛起,市場的游戲規則已經開始發生劇變。2003年后,越來越多的3PL蜂擁而至,以低價對貨源進行搶奪,加之運輸市場在超載的惡性循環中無法解脫,整個合同物流市場陷入價格混戰無法自拔。

快消品行業是價格戰的重災區,隨著同行業競爭的加劇,利潤大幅縮水。雪上加霜的是,在中國跑馬圈地的時代已過,甲方公司更注重節省成本,物流費用的削減首當其沖。開發新的客戶越來越難,維護舊客戶也遭到低價格的挑戰。更大的問題來自內部。

由于敦豪物流是汲取國內市場的營養長大的,因此不可避免被打上了中國特色的公司政治烙印。敦豪物流在中國分三大區管理,由于自視功高,三大區老總各自為政,互不相連。內部人士稱,此時敦豪物流的權力結構是“禮貌型”構架。“自掃門前雪”的作風,使敦豪物流遇到跨區域調撥的業務時往往難以協調。

時任中國區總經理的老外對此也是敢怒不敢言,“因為沒有中層承接,少了哪個人,DHL Solution 都會傷筋動骨。”但此時恰是中國全球化最快的時段。跨國公司不僅向中國轉移制造業,也開始瞄準中國的國內市場,在他們重新規劃的全球供應鏈框架下,要求物流公司提供更多的跨地域甚至是跨國家的協調。這種趨勢,在消費電子、汽車、半導體等行業表現得尤其明顯。

面對這些可以給物流帶來更大附加值的行業,內憂外患的敦豪物流卻表現不出任何競爭力。逆水行舟,不進則退,敦豪物流危機四伏。2004年之前,其業務額始終徘徊在每年2億元之下。寶隆洋行全盛時期的輝煌僅存在于人們的回憶中,奇跡似乎再難復制。

DHL Solution時代

擴張的陷阱

『伴隨德國郵政的全球擴張野心,敦豪物流把目標定為“做中國最好的物流公司”,它成功找到了把盤子做大的路徑,但潛規則并未打破,于是又不可避免地陷入了合同物流輪回』

2004年9月,轉機又一次來臨。完成DHL品牌全球整合的敦豪,終于抽出手來,規劃自己在中國通過收購“意外”得到的這個物流部門。此時,恰逢年事已高的敦豪物流中國區董事總經理調任,公司從福特中國區物流總監職位上挖來一名年輕人,力圖將敦豪物流帶出死胡同。“我希望和我的同事一起把DHL做成最好的物流公司。”這位名叫王孝華的年輕人上任之初,就顯得野心勃勃。王的高調,源自敦豪戰略中對物流的重新定位。

此時,德郵稱霸全球物流行業的野心已經盡人皆知,而其戰略,就是在所有涉足的物流領域占據第一。在德郵下屬的快遞、貨運、物流三大業務板塊中,敦豪快遞和丹沙貨運各霸一方,但在合同物流板塊一直跛足。

從2004年起,德郵就展開了對全球最大的合同物流公司Exel的收購,力圖彌補競爭力的缺憾。與此同時,其對全球各地物流業務的重新規劃也循序展開。敦豪物流的新任命,顯然有著明確的指向:王來自一家汽車行業的跨國公司,作為甲方,他清楚合同物流需求的變化趨勢;而汽車行業,則是合同物流市場最香的“餑餑”;其在外企的管理經驗,則有助于引導敦豪物流改變過于本土化的血統。

做大蛋糕

大刀闊斧的改革隨即開始。上任之初,王即招來了新的人事總監,整合了公司的人事系統,招賢納士將中層管理者充實起來。這些中層參與管理卻不獨裁,極盡承上啟下之用。替補梯隊建立之后,即雷厲風行地撤換了三大老總中的兩個,由于銜接工作已經做好,區域內的業務并未受到影響。

權力結構調整之后,各個業務團隊由一個領導團隊負責,分拆到下面也可以各區域協同配合。之后,敦豪物流開始按照開展全國性業務的標準鋪開網絡。寶隆洋行時代,盡管業務昌盛,但客戶隨機性較大,業務能力的地域分布并不平衡。

敦豪物流的思路并不出人意料:如果要做成“中國最好的物流公司”,必須要拿下幾個全國性的大客戶,在滿足他們需求的同時,把網絡迅速鋪開到全國。在這個基礎之上,才能運作更多的產品和形成盈利。

敦豪物流鐘情于大進大出“走量”的項目,他們很快把目標鎖定在了中國最大的快消品制造商寶潔的身上。當時,寶潔在歐洲的業務就是由敦豪物流操作。憑借這層關系,敦豪物流得到了談判的機會。在中國,敦豪物流的劣勢在于價格較高,寶潔曾由民營物流企業提供服務,習慣了“拒絕高價”。但敦豪物流也有自己的優勢:快消品品類管理異常復雜,幾萬種產品入庫、出庫和分揀,一天幾百輛車次的運輸,需要好的系統管理,而IT是敦豪物流的強項。此外,人員的管理和培訓以及對風險的控制,也是敦豪物流的優勢。

經過艱苦的談判,寶潔最終被敦豪物流拿下。這一單的合同額達5億元。敦豪物流的拓展思路,從固守寶隆洋行的“舊相識”,轉變為“抓住碗里的,想著碗外的”。他們開始從國外調撥技術人員,設立和招募市場拓展人員。不僅從快消品著手,也在其他的業務領域進行嘗試:汽車,零售,醫藥,電子,服裝,甚至華納公司分揀唱片的業務,也被他們攬入懷中。

內外聯動

在國內市場跑馬圈地的同時,敦豪物流也有意識地促成貨代與物流的協同,尋求對供應鏈日益國際化的客戶進行開發。此前,作為跨國公司的通病,敦豪中國區的各個業務板塊之間,一直缺乏有效的溝通。由并購建立起來的集團架構,更凸顯了這一矛盾。

在運作一些跨國公司的物流項目中,敦豪物流少不了與丹沙貨運(Danzas后整合更名為DHL Global Forwarding,稱“敦豪全球貨運”)的合作。雖名屬一家集團旗下,但由于獨立核算業務,一旦出現重合的部分,雙方仍會爭執不下。“丹沙的貨代業務向后延伸一下,就搶了DHL Solution的活兒。而DHL Solution的國內物流向上追加一點,又介入了丹沙的業務領域。”

一位DHL Solution前高層指出,在很長一段時間中,敦豪物流與丹沙之間的關系并不和睦。2004年底,星巴克中國公司在考察之后,有意將其國內物流交給敦豪物流操作,并發來E-mail表示了合作意向。此前,星巴克的中國進口業務由丹沙操作了4年,其延伸到國內的部分也由丹沙負責。但隨著在中國的門店不斷增多,星巴克采取了收權戰略,將所有門店改為直營,這意味著更多的公路配送業務,他們決定尋找“更專業”的國內配送商。

顯然,這可能是一次機會,也可能是一次點燃內部矛盾的導火索。如果敦豪物流和丹沙合作,自然可以保證星巴克的增量消化在敦豪內部;但雙方也可能分單或者搶單,這樣,星巴克得到的可能就是被割裂的服務,說不定轉而另覓一家可以提供總包的供應商。敦豪物流找到丹沙,通過談判達成了妥協。“術業有專攻,丹沙做國內物流有很多不熟悉,而我們做貨代自然是比不上丹沙方面,如果雙方能夠確定各自主攻方向,團結協作,是對大家互惠互利的好事。” DHL Solution前高層說。

雙方協商建立了溝通機制,每家公司指定一個高層作為接口,對星巴克的業務進行協調。在正式談判時,敦豪物流和丹沙的代表以親密的姿態一同現身于客戶面前,這讓星巴克的中國區供應鏈總裁印象深刻。

改革進行一年之后,敦豪物流除了保持所有原有客戶外,拿到了包括寶潔、星巴克、西門子、福特汽車在內的一些新訂單。敦豪物流中國區的業務量也從2億元不到,飆升到近3億元,增長率達到40%。

增長≠賺錢

敦豪物流業務量的大幅增長,發展之快給人欣欣向榮的感覺。但由于此時承攬的客戶,多數是以“充盤子”為目的的快消品,業務量雖大,并不等同于盈利。

一位百安居前供應鏈高管表示,敦豪物流比較重視“量”的發展,但其利潤控制得不是很好,他們曾用很低的價格獲得了一些項目。對于敦豪物流以為傲的寶潔項目的管理,這位高管連聲搖頭:“亂的不得了,比之前聯合利華的斷貨還要亂。”

敦豪物流華東區的一位高管鐘高(化名)證實說,寶潔位于上海奉賢5萬平米的倉庫,不僅沒有賺錢,反而“虧得厲害”。 他說,就市場而言,消費品的生意本來就不好做。而在寶潔這一單上,由于當初對很多情況不了解,因此產生了很多預期之外的成本消耗。例如,當時一個倉庫估算200個人即可操作,后來卻發現400個人都不夠。加之當初給出的是Close Box(不可再調整)的報價,現在再去跟客戶議價的話,損失會很大。“最多時,奉賢那邊一個月虧過三四百萬。”星巴克的業務也存在類似問題。其產品以牛奶、咖啡和三明治等產品為主,必須用冷藏車運輸,但以星巴克一家或幾家門店的貨量,很難湊夠整車發貨。有時,為了保證即時供貨,明知賠錢也要不計成本地送過去。

其實,敦豪物流對于可能出現的風險并非沒有預見。但王孝華認為,物流是一個先投入后產出的行業,這就決定了公司必須采取“營收與盈利分開”的客戶發展戰略:一塊業務是充盤子的,一塊業務是保利潤的。以寶潔為代表的快消品是前者,而后者,則是他瞄準的新領域汽車、服裝、醫療和消費電子業務。不過,對于有著太多寶隆洋行影子的敦豪物流來說,進軍新領域也非一帆風順。

以汽車行業為例。汽車物流的平均凈利潤率在4%~5%,雖然不高,但較之快消品還是令人滿意的。王上任即依靠其對福特汽車的了解,拿下了一部分汽車物流的訂單。不過,汽車物流市場自有一套敦豪物流并不了解的游戲規則,而且此時無論入廠物流,還是整車物流,都已經過了多年的競爭,以安吉天地為代表的先入者,已經形成了比較大的競爭優勢。想在汽車物流領域繼續前行,難度遠非拿下寶潔、星巴克這些訂單可比。

中國的主要汽車制造商一類是國企,他們有自己的運輸公司,寧愿交給內部人員去操作;另一類是合資公司,但也有國企占一半股份,這類公司的運輸業務,通常也交由中方安排。安吉天地拿下的訂單,靠的是其中國合資方在很多公司中有股份;而整車廠商如廣州本田、武漢神龍都有“有關系”的物流公司。敦豪物流大張旗鼓進入之后才發現,事情比原本想像的要復雜。

敦豪物流華東區的一位業務拓展經理表示,國內的市場并不是充分競爭的市場,DHL作為一家“純粹的”物流公司,很難與之競爭。

取舍之間

舊的領域越來越不賺錢,新的領域短期內拓展乏術,擺在敦豪物流面前的變革之路注定漫長。敦豪物流被迫制訂了“兩步走”的戰略:先健全網絡,以規模效應降低成本;然后,再去有找到更多的保利潤的項目。但此時過程中的虧損已讓它不堪重負。

以寶潔上海奉賢庫為例,“一度每個月虧幾百萬,” 鐘高說,“從新加坡轉過來的幾千萬,幾個月就花完了。”在擴張和成本的平衡出現搖擺時,敦豪物流不得不放棄一些在長線看來可能有價值的項目。

麥德龍項目就是一例。在國內,麥德龍是為數不多的對統一配送模式情有獨衷的零售企業。盡管如此,在2006年底,在歷經幾年合作之后,敦豪物流還是選擇了與麥德龍分手。而后,麥德龍將業務轉手給中外運操作。

知情人士指出,早在2005年的時候,敦豪已經決定放棄這個項目。放棄麥德龍,與商業配送的“中國特色”有關。知情人士指出,超市配送比快消品繁雜許多,需求量的波動又大,該項目本身運作就很艱難。而即便敦豪物流把貨損率及準點率做到了95%,麥德龍方面仍不滿意,要求達到99%。“達不到標準要罰,做好了又沒獎,給本土的價格要求國際化的服務水平。” DHL Solution前高層說。敦豪物流也無法接受麥德龍的強勢。

在談判桌上,面對同樣來自德國的“老鄉”,麥德龍從來不留余地。“我們就是一個供應商,在麥德龍眼里不過是他幾千供應商中的一個。”該高層抱怨說。據了解,在2005年敦豪物流一度準備放棄時,王孝華接到了DHL總部的電話,要求繼續這單業務:“賠也得接”。出于全球戰略的考量,敦豪物流將這筆業務劃到了“行政范疇”,并做好了3年內不盈利的打算。但強壓之下,動力已經喪失,敦豪物流在這個項目中的虧損巨大。這種局面一直維持到2006年底雙方正式分手。

敦豪在寶潔和麥德龍單子上的虧損,讓包括敦豪物流管理層在內的很多人對這家公司的前景和戰略產生了懷疑:如果長期不能盈利,就算把盤子做大,又能怎樣?也許,這只會意味著更大的虧損。作為新擴張戰略的始作俑者,王孝華是給出這個問題答案的唯一人選。不過,他失去了證明自己的機會。

隨著2005年DHL收購Exel成功,敦豪物流又一次陷入了管理層動蕩。任職僅僅一年,王便離開了敦豪物流,轉投美國鋁業出任亞太區采購副總裁。DHL Solution時代即將宣告終結,與此同時,另一個充滿變數的時代悄然開啟。

DHL-Exel時代

大換血

『收購Exel使敦豪物流借助外力實現了換血,由上而下的整合塑造起有競爭力的業務結構,但整合引發的人事震動需要時間消化,敦豪物流仍需在“最后一公里”擺脫對本土公司的依賴』

2005年9月19日,德國郵政宣布收購Exel。這不僅是德國郵政歷史上規模最大的一次并購,也是徹底改變全球物流競爭格局的一次并購。由此帶來的沖擊波,很快給包括中國合同物流市場在內的的每一個角落帶來了深刻影響。

這是一次不可避免的收購。無論在歐洲還是全球,無論業務結構還是盈利能力,收購之前的德郵的物流部門DHL Solution,都無法與英國老牌物流公司Exel比肩。

2004財政年度,敦豪物流業務全球收入不過14億歐元左右,而Exel則達到近40億歐元,為全球之首。德郵要稱霸全球,無論如何也避不開與Exel的競爭。德郵最終選擇了收購這條捷徑。而在德郵雄厚財力面前,Exel不得不俯首稱臣。收購完成之后,敦豪的業務結構被重新劃分成DHL Exel Supply Chain(DESC,上下文統稱“敦豪物流”)和DHL Global Forwarding兩個部分。后者由Exel的貨代業務與丹沙合并而成,專門從事貨運;而前者則因其Exel在物流方面的名氣較之DHL更響亮,而得以部分保存Exel的名號。

從收購完成的第一天起,敦豪物流與Exel的整合工作就循序展開。在中國物流市場,Exel廣為人知是由于其2003年為諾基亞打造的星網物流園項目。但實際上,它進入中國的時間甚至要早于敦豪快遞。

1984年,MSAS(英國空運)在中國設立了第一家辦事處,這家公司即是Exel的前身。1996年5月,Exel與中外運各出資50%股份,成立了金鷹國際貨運代理有限公司。Exel后來的在華業務,全部由這家公司承載。與全球收購中的局勢一樣,在中國,敦豪物流對Exel的整合也是“小吃大”。

其時,除了依靠諾基亞項目中打響國內合同物流的品牌,金鷹在華東和華北的空運貨代業務上早就是一方霸主。而這些貨代業務,大多是Exel全球合同物流項目在中國的延續,其客戶名單中,不乏惠普、東芝這些全球最大的電腦和消費電子制造商。金鷹公司一位高管說,當時Exel已經有了很多國內客戶,即便在國內的合同物流上,它的規模也不比敦豪物流小。以國內血脈為主的敦豪物流,要整合規模更大、客戶結構更高端、以國外血脈為主的Exel,顯然不是一件容易的事情。從一開始,整合就帶來了劇烈的振蕩。

管理層振蕩

由于在合同物流市場中Exel更為強勢,德郵在合并時做了一個妥協,由原Exel首席執行官約翰阿倫出任合并后DESC的新掌門人。與此相似,在亞洲區,合并之后的新任總裁也來自Exel。不過,畢竟敦豪物流是收購的主導方,公司政治在雙方力量幾乎對等的情況下,走向變得不可預知。

據了解,當時,來自敦豪物流方面的王孝華也是合并之后的繼任備選人之一。但上面一級的老板已調換,加之新公司不可避免的政治斗爭,王認為未來幾年內很難繼續在業務上有所作為,因此選擇了離開。有趣的是,時任Exel中國區董事總經理的莊偉元也在這次振蕩前后離職。

DESC最后選擇了一名老外作為中國區的老板,但短短的一年多,這個職位上已經更換過5次新面孔。上層出現問題,中層動蕩也隨之而來。王在位時建立的新管理團隊,很快流失殆盡。他們的去向,包括百安居、世能達、美鋁等公司。原寶隆系的管理人員早已失勢,只能苦苦支撐。

Exel方面的管理人員也有流失,包括銷售副總經理、BD副總經理的出走,使部分業務部門出現了中層斷檔,一些業務拓展經理只能越級向上匯報。頻繁的人事變動,導致剛剛通過改革建立起來的團隊向心力蕩然無存。

更要命的是,隨著人員流失,一些項目操作團隊必須重新搭建,這增加了客戶的不信任感。加之DHL Solution時代鋪開的盤子難以合攏,留下的業務陷入困局。在敦豪物流與Exel整合的第一年,前者一改過去大進大出的形象,相較于前兩年業務量的猛增,2007年沒有新增一單業務。整合過程中,業務領域的劃分也產生了問題。

有時,甚至出現在DHL牌子下有5個不同部門同時做物流的現象。敦豪物流華南區一位高管說,在深圳,DHL-Exel是專做物流的;DHL Express不光做快遞,也做3PL;DHL Global Forwarding旗下有Custom Program和海運兩個部門與物流有關;香港的DHL在深圳也有物流項目在操作。雖然來自不同部門,他們所做的業務卻大同小異。

Exel模式

整合的過程是痛苦的,但這不意味著結果是一件壞事。Exel雖然較之敦豪物流低調許多,但穩健的發展策略及對高附加值業務的專注,使其在盈利能力方面遠強于后者。

Exel在中國的客戶以消費電子、工業及醫療保健產品為主。偶有涉足快消品領域,操作的也是諸如進口奶粉等高貨值品類。在其最關注的消費電子領域,Exel保持了對民營物流企業不可替代的技術優勢。由于客戶在物流成本上并不過于糾纏,因此利潤率可觀。

一位自2003年就加入Exel,現在DESC任職副總裁的人士透露,在諾基亞產品的運輸業務中,利潤率約為5%~10%。在競爭白熱化的國內運輸市場,如果操作一般的快消品,平均利潤率遠達不到這個數字。反觀敦豪物流,拿的出手只有快消品物流,其直接面對的就是民營物流企業的競爭。

在成本控制上,敦豪物流遠遜于那些“土里刨食”的小老板。而且,快消品物流的運作方式相對成熟,無非DC加運輸,很難有新的方案降低成本,不同物流公司的運作方式大同小異。不僅利潤率低,而且很容易被競爭對手取而代之。在打單子的思路上,Exel與敦豪物流的風格也完全不同。

“簡單地說,就是不只看數量,更要看利潤。” DESC副總裁說。他表示,2003年之后,Exel在擴張上提速,自己也曾參與過很多快消品客戶的招投標。但Exel是一家典型的歐洲企業,他們并不接受所謂“走量”的戰略,如果項目評估時利潤達不到總公司的要求,那么這個項目肯定會被Pass掉。

而外界很多人認為Exel戰略保守,原因正是因為如此。在項目的運作方式上,Exel采用的是“以我為主”的策略。他們更多考慮的是把客戶納入自己的網絡,而不是跟著客戶走。鐘高表示,在華東地區,Exel基本上以上海松江、奉賢、康橋、外高橋及金橋為集中點,如果有新客戶進來,他們會被盡量納入這些已建立的分撥中心。而在集中點區域之外運作的業務,必須達到一定的利潤率才會被接受。聯合利華是Exel在2003年開發的少有的快消品客戶之一。

2007年,DESC主動退出聯合利華上海地區的業務,正是因為聯合利華不愿將自己的倉庫搬到DESC已有的集中點奉賢倉庫。此外,Exel對聯合利華利潤下降也有不滿。鐘高透露,公司在聯合利華項目中的年收入已達到2500萬元,但年終財務報表出來才發現,僅僅賺了1萬元。他們希望通過自己主導業務的規劃,合理利用倉儲資源,進一步降低成本,在聯合利華的單子中多謀一分利潤。既然雙方無法就此達成一致,只能選擇分手。

賺錢的行業

賺錢的行業Exel敢于拒絕聯合利華的底氣,來自于其高端的客戶結構。事實上,Exel目前介入的領域,都是那些對服務要求較高,操作難度大,同時利潤豐厚的行業。在這些領域,Exel的競爭優勢是目前的民營物流企業完全無法取代的。

諾基亞的星網物流園項目,就是一個典型的例子。這個項目從2001年11月開始運作,2003年正式上線。Exel為諾基亞的星網工業園提供整體物流解決方案,服務涵蓋從物料采購,倉庫管理,到制成品分撥的全過程。

在這個項目中,Exel還為超過20家的諾基亞配套供應廠商,提供入廠物流服務。DESC副總裁指出,Exel在該項目中有兩點是難以復制的。

一是諾基亞很多產品牽涉到出口,需要國際貨代網絡的支撐,雖然一些民營物流企業可以在國內運輸環節報出比自己低的價格,但Exel擁有金鷹強大的國際貨代業務支撐,可以提供無縫的鏈接,這樣在整體招標時,Exel就有了先入為主的優勢。

二是Exel依靠IT系統,為諾基亞提供入廠物流,這是很多民營企業根本不具備的能力,雖然倉儲業務本身并不賺錢,但因此帶來的二次包裝等業務利潤極其豐厚。此外,Exel與很多跨國公司在海外有著良好的合作關系,善于利用與其總部的信任。隨著合同物流需求日益國際化,這種優勢顯露無疑。

在2003年之后,Exel暗中加快了合同物流業務的拓展。先后拿下或擴大了與惠普、東芝等IT和消費電子制造企業的訂單,而其選擇的業務領域,也與之前相似:或者是與國際貨代業務有關的分撥和配送,或者是入廠物流、售后物流這些對供應鏈設計能力和IT系統要求較高的業務。

其中,為東芝等跨國公司提供的備件物流,是操作難度最大,同時也是油水最肥的單子。早在在敦豪物流收購Exel之前,在中國,Exel已經靠這種戰略進入了發展的快車道。

鐘高表示,四五年前,Exel在上海外高橋保稅區的惠普倉庫才5000平米,現在已擴展到25000平米。這些倉庫里的項目,有來自丹沙方面的單子,但基本與敦豪物流無關。DESC副總裁指出,Exel的客戶陣容在敦豪物流并購之前,就已經相當豪華。一度,人們印象中的Exel似乎只有諾基亞一家客戶,但實際上,Exel在所有高利潤的行業均有涉足。

例如,在新進入的汽車行業,他們已經拿下了東風雪鐵龍等訂單;在醫療保健行業,Exel承運雅培、多美滋的進口奶粉;在奢侈品行業,他們甚至開著押運車,運送路易威登的皮包和海外名表。洋酒也是Exel手中的一棵搖錢樹。幾美金進口的洋酒,在國內可買到幾百元人民幣,其物流操作卻不難。

鐘高開玩笑說,他們每年投入到市場推廣的費用只要拿個零頭出來,物流的費用就足夠了。“(當時的)Exel已經和幾年前不可同日耳語了。” DESC副總裁表示。數字的估算可以顯示原Exel業務在DESC中的地位:目前DESC的年收入約為8億元,但來自原DHL Solution的貢獻,不到3億元。這從一個側面顯示了Exel在敦豪物流整合過程中所占據的地位。同時,也決定了敦豪物流整合過程中在客戶戰略中的取舍。

敦豪轉向

在經歷過最初的人事蕩期之后,敦豪物流收購Exel的好處逐漸體現出來。對于雙腳已陷入合同物流輪回的泥潭,仍要燒著大把鈔票沖鋒陷陣的敦豪物流來說,Exel帶來的“跨國合同物流服務”、“只選賺錢的行業做”、“用IT技術提高進入門檻”等思路,顯然是一次徹底的洗腦。融入Exel血脈之后,敦豪物流逐漸從躁動中平復下來。其思維方式和行事風格逐漸向Exel靠攏,開始越來越以最終利潤率為取向。

兩個月之前,鐘高參加了一家跨國照明產品制造企業的招標會。對方一年在中國有100億元左右的銷售額,開出的物流價碼是1.5~1.6億元,聲明物流公司愿意接單,不需要報倉儲單價或運輸單價,就在這個費用額度中解決。“這個很難去計算,但一般情況下物流成本不可能低于3%。”鐘高帶著手下去招標會聽了一下,連招標文件都沒有拿就回來了。與Exel的合并之后,敦豪物流解決了“盤子”不夠大的問題。其對現有客戶的持續開發,已經能保證公司的快速發展,不用再為了打單子而“飲鳩止渴”,主動去參與價格戰了。

有趣的是,從事后的角度看,正是在整合初期出現的人事振蕩,為Exel融入敦豪物流掃清了障礙。之前,王孝華主導的改革削弱了“寶隆派”的權力,而與Exel合并之后,主張全力擴張的“改革派”也紛紛退出,這樣一來,Exel在新公司的戰略中自然占據了主導地位。從某種角度看,其實是Exel收編了敦豪物流。而這也是最合乎市場的選擇。

2007年初,歷經兩年的整合基本宣告結束。DESC統一的新標志,在各個場合替換了森泰飛、Exel等舊符號。此前,敦豪剛剛從中外運手中購回金鷹國際貨代的50%股份,實現了其在華供應鏈業務的獨資。據了解,中外運轉讓股權,來自敦豪的提議。隨著對Exel整合的完成,敦豪不想讓“外人”在新的一輪市場拓張中坐收漁利。而中外運也有了自己獨立的合同物流戰略,無意繼續在合資公司中“有名無實”的地位。至此,敦豪物流割斷了與本土企業在血脈上的最后一絲牽連。不過,既然身在中國,就不可能完全擺脫本土游戲規則的影響。敦豪物流仍有剪不斷的煩惱。

最后一公里

“敦豪讓人最不放心的就是最后一公里。”摩托羅拉中國區的一位物流經理說。2007年,合并后的敦豪物流拿下了一個新的重量級客戶摩托羅拉。

此前,這家手機巨頭陷入了財務虧損,為了挽回局面,摩托羅拉在營銷上想盡一切辦法。在中國,他們試圖跟蹤更低層級城市的銷售,建立一套自有的物流補貨系統,取代經銷商配送。手機項目貨值高,風險大,敦豪物流憑借品牌實力,以及Exel在諾基亞項目上的成功,最終成為摩托羅拉的物流供應商。

經過一段時間的運行,摩托羅拉對敦豪物流的軟件系統非常滿意,其與摩托羅拉的ERP對接非常順暢,這讓工作變得非常輕松。但他們也發現了問題:即便有系統支持,有時貨物也無法跟蹤。DESC副總裁承認,不論是過去的Exel,還是現在的DESC,短板都是二三級城市的網絡。道理很簡單:不論多么賺錢的行業,不論客戶是否是國際性的,貨物最終都需在中國落地。

但敦豪物流沒有自己的車隊。一旦運輸深入終端,敦豪物流只能選擇外包,這時,服務就變得不可控制。“在一線城市,我知道我的貨在哪一輛車上。但你要問我二三線城市,就難了。”運輸外包是中國特色,也是合同物流陷入輪回的根源之一。由于超載運輸的傳統根深蒂固,扭曲了運輸行業的投資價值,幾乎沒有物流公司愿意投資買車。在實際操作中,大家都是把貨交給專線公司,或者個體司機。一筆運輸合同,往往經歷了層層轉包,“跟蹤貨物”根本無從談起:連公司都找不到,再好的供應鏈設計和IT系統,也沒有用武之地。

敦豪物流運輸業務占據的比重很大。據了解,包括諾基亞項目在內,80%以上的都是運輸業務。另據了解,ExelL也曾把華東地區惠普的運輸業務,外包給新杰物流操作。眼下,敦豪物流正試圖改變這種局面。

從2007年下半年起,敦豪物流已經著手建立自己的車隊。他們計劃從中國重汽購入十余臺豪沃重卡,其中,至少有兩臺車已經投入干線運營。DESC副總裁表示,跨國物流公司在考慮是否購買資產時,往往有一個標準的計算方式,例如,如果按照一定的貨量,6年能收回投資,那么就自己買;否則就租,或者外包。他表示,最近兩年,公路運價在計重收費政策的刺激下有所回升,此外,敦豪物流在一些線路上的貨量也達到了臨界值。投資車隊已經變得趨近可行。不過,敦豪物流購入的車輛,目前僅限于滿足干線運輸需求,相對于二三線需求的短板,這些投資只是杯水車薪。完成了換血的敦豪物流,仍需面臨更根本的市場考驗。

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